尹曉娟 博士

（國家開放大學(xué) 北京 100039）

在工業(yè)經(jīng)濟時代，科層制是企業(yè)獲得效率的最佳組織方式。然而，隨著當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，科層制組織中的弊端不斷凸顯出來。由此，一些企業(yè)以及學(xué)者開始重新審視和反思組織模式的選擇問題。在經(jīng)濟活動中，阿里巴巴、韓都衣舍等企業(yè)獲得了巨大的成功，使得他們采取的平臺組織模式成為人們關(guān)注的焦點。樊曉軍、李從質(zhì)（2018）認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，科層制管理存在適應(yīng)性難題，平臺型組織將是企業(yè)未來的發(fā)展方向。陳威如、徐瑋伶（2014）指出，當(dāng)前時代企業(yè)需要構(gòu)建平臺組織模式來塑造組織的創(chuàng)新力和競爭力。

通過分析海爾、韓都衣舍和阿里巴巴的相關(guān)案例，筆者觀察到，這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種自覺調(diào)整，這種調(diào)整為企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的競爭帶來了新的優(yōu)勢。那么，這是否就意味著科層制組織模式已經(jīng)落伍，將被平臺型組織所取代？基于對這一問題的思考，本文比較了科層制和平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)及特征，分析二者之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，對互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的組織變革方向進行了展望。

科層制組織及其現(xiàn)實困境

（一）科層制組織溯源

19 世紀(jì)末20 世紀(jì)初正是西方資本主義國家向壟斷階段過渡的時期，科學(xué)技術(shù)不斷進步，工業(yè)文明飛速發(fā)展，形成了一些龐大的工業(yè)壟斷集團。舊有的純粹依靠個性的組織管理形式已難以適應(yīng)當(dāng)時的生產(chǎn)力發(fā)展。企業(yè)管理的實踐證明，當(dāng)時的大企業(yè)管理需要專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、一體化和程序化?？茖又剖且环N權(quán)力依職能和職位進行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式。它的出現(xiàn)克服了人治的缺陷，現(xiàn)成可用且行之有效的契約履行機制降低了投入大量時間經(jīng)營個人信任關(guān)系的需要。組織管理逐步走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。在大工業(yè)時代，由于信息的閉塞性和生產(chǎn)的機械化，科層制成為工業(yè)革命時代最為有效的組織形式。

（二）科層制組織的現(xiàn)實困境

1. 信息流通的障礙?？茖又平M織存在的一個潛在的默認(rèn)前提是：組織的決策者能夠獲得充分的信息，并且具有超強的決策能力。而事實上，一個人的能力是有限的，決策者所掌握的與決策有關(guān)的信息也是有限的。集權(quán)使得來自組織基層的信息需要層層反映到高層，每經(jīng)過一層管理者，信息就會加入管理者的個人觀點進行再次編碼和抽象，對自己有利的信息會被保留，不利的信息會被去除或者模糊化。因而信息在中間傳遞的過程中會出現(xiàn)不同程度的扭曲和失真，高層可能無法認(rèn)識到問題的具體情況和嚴(yán)重程度，基層也可能難以理解高層決策的真正意圖，從而降低了決策的質(zhì)量。另外，來自基層的信息需要層層上報才能到達(dá)高層，也降低了決策的速度。在快速變化的市場環(huán)境中，決策速度的快慢將直接影響企業(yè)面對市場需求變化的反映速度，進而影響企業(yè)的市場競爭能力和員工工作的積極性。組織的層級越多，信息過濾、失真和溝通效率低下等問題就越嚴(yán)重，越可能導(dǎo)致決策的失誤或錯失良機。在信息經(jīng)濟時代，信息瞬息萬變，呈現(xiàn)爆炸式增長的趨勢，在這種情況下，信息層級傳遞的成本越來越高。因此，傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)在信息流通方面越來越難以適應(yīng)市場競爭的需要。

2.“部門墻” 的存在。在科層制組織架構(gòu)模式下，企業(yè)根據(jù)分工原則劃分職能部門，各職能部門各司其職。但在實際運作中很多業(yè)務(wù)流程都是需要跨部門協(xié)作的，在協(xié)作的過程中往往會出現(xiàn)溝通不暢、相互扯皮、推卸責(zé)任、合作不順等現(xiàn)象，形成一道道無形的 “部門墻”?！安块T墻” 雖然看不到、摸不著，但它是客觀存在的?！安块T墻” 的存在不僅阻礙業(yè)務(wù)流程的順利開展，影響企業(yè)內(nèi)部合作文化的形成與發(fā)展，甚至可能成為組織內(nèi)部 “占山為王、派系林立” 的根源。許多管理者往往會把 “部門墻” 的產(chǎn)生歸結(jié)為人的問題，認(rèn)為這是一種 “不積極主動、不負(fù)責(zé)任” 的表現(xiàn)；也有學(xué)者把這種現(xiàn)象的產(chǎn)生歸結(jié)為部門之間的溝通問題（姬劍晶等，2017）。這兩種觀點其實都只看到了事務(wù)的表面，缺乏更深層次的考慮。事實上，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因在于組織方式和人性的問題。

企業(yè)為了便于組織管理，往往會明文規(guī)定部門的職責(zé)范圍和權(quán)限，并配有相關(guān)的績效考核指標(biāo)。但這樣做實際上也無形中劃定了工作的 “界限”，將組織整體割裂為一個個的 “小模塊”，每個員工都專注于做自己職責(zé)范圍以內(nèi)的事情，職責(zé)范圍以外的事情往往不在其績效考核的范圍內(nèi)，員工沒有動力去做，這是人性中趨利避害的特點決定的。但往往許多業(yè)務(wù)的開展都需要跨部門協(xié)作才能完成，于是，協(xié)作過程中推托責(zé)任、扯皮、溝通不暢等現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

在科層制組織中，上下級之間以及部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間在遇到不同意見時，上級領(lǐng)導(dǎo)可以運用權(quán)力強制下屬執(zhí)行，形成一致的組織行為，但平級的職能部門不存在權(quán)力這個尚方寶劍，所以相比之下想要協(xié)調(diào)一致必然會存在許多困難。不同的部門往往有不同的部門目標(biāo)和利益需求，不同類型員工的行為方式也會存在差異。這些不同之處不可避免地在組織運行過程中會產(chǎn)生沖突。因此，只要有專業(yè)化的職能分工，便會產(chǎn)生職責(zé)交叉、信息不對稱和利益沖突等問題，在企業(yè)內(nèi)部形成難以跨越的部門墻，降低組織運行效率。

3. 組織結(jié)構(gòu)的剛性。組織結(jié)構(gòu)剛性是指 “當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與外界多變的環(huán)境不相適應(yīng)時，而組織結(jié)構(gòu)本身又表現(xiàn)出很難改變的特征”（劉海建等，2004）?？茖又平M織是應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求而出現(xiàn)的。為了應(yīng)付外界高度復(fù)雜的環(huán)境，科層制組織強調(diào)權(quán)利的層級節(jié)制、運作依照規(guī)章制度以及組織管理的非人格化等。然而，正是科層制組織的這些特征，使其組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出剛性的現(xiàn)象，并形成一種潛在的發(fā)展悖論 “企業(yè)越強調(diào)經(jīng)營效率，就會越強調(diào)制度、規(guī)則和一些流程的作用，其結(jié)果是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益僵化，對外應(yīng)變能力降低”（劉海建，2013）。此外，科層制組織嚴(yán)密的等級結(jié)構(gòu)使得權(quán)力集中在少數(shù)人的手中，容易在企業(yè)形成既得利益者群體。這些既得利益者群體為了自身利益而不愿打破固有的組織結(jié)構(gòu)和利益格局，各種保守和抵制變革的思想和行為在組織中隨處可見，也促使組織結(jié)構(gòu)變得更加具有剛性。

4. 組織成員創(chuàng)新性的缺失?？茖又平M織通過規(guī)定和權(quán)力對組織成員進行監(jiān)督和控制，以增強組織的可靠性和可預(yù)測性，確保組織效率。工作人員在組織中必須按照組織規(guī)則辦事，不能摻雜任何個人情感和偏好的因素在其中，否則就無法生存。在這種環(huán)境中，創(chuàng)新成了企業(yè)內(nèi)部研發(fā)部門的事情，與他人無關(guān)。然而一系列事件讓我們認(rèn)識到：當(dāng)創(chuàng)新僅僅是企業(yè)內(nèi)部研發(fā)部門工作人員的責(zé)任時，創(chuàng)新往往是基于少數(shù)人的思考，創(chuàng)新的結(jié)果難以完全貼近人類的生活和正確把握未來的趨勢。面對高速變化的時代，僅僅依靠企業(yè)少數(shù)人進行創(chuàng)新已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。事實上，滿足人類多樣化的需求，需要的是無數(shù)的 “微創(chuàng)新”，也就是在產(chǎn)品/ 服務(wù)的細(xì)節(jié)上進行微小的改進?！拔?chuàng)新” 需要員工以用戶為中心，挖掘用戶需求，匹配資源，以適應(yīng)市場。因而，全員創(chuàng)新的時代已悄然來臨，根植于員工身上的知識資本成為企業(yè)創(chuàng)新的核心競爭力。與傳統(tǒng)的土地、資本等標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)要素不同，人具有不同的性格特質(zhì)和訴求。只有給予員工尊重、理解、關(guān)心、信任，讓他們像經(jīng)理人一樣思考和決策，創(chuàng)新能力才易于被激發(fā)出來。

科層制組織剛性的組織結(jié)構(gòu)、“部門墻” 的存在、信息流動的障礙以及組織成員創(chuàng)新性的缺失等現(xiàn)實問題導(dǎo)致企業(yè)面對市場需求反映遲緩，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，越來越難以滿足客戶多元化、個性化的需要。許多企業(yè)組織開始主動尋求變革。

互聯(lián)網(wǎng)時代的新型組織形式——平臺型組織

（一）平臺型組織及其特點

在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，中國廣大消費者群體已經(jīng)發(fā)生了顯著變化。個性化需求興起，市場的不確定性日益增加；同時，用戶已經(jīng)不再滿足于通過市場滿足單一的交易需求，而是希望滿足一攬子多元化需求。社會生產(chǎn)正在經(jīng)歷從以廠商為中心到以用戶為中心的轉(zhuǎn)變過程，即以產(chǎn)品/ 技術(shù)為核心價值轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵蛴脩籼峁I(yè)化程度高的一體化解決方案為核心價值，信息在其中扮演著越來越重要的角色。為了應(yīng)對外部市場環(huán)境的種種變化，企業(yè)開始嘗試進行新的一輪組織變革，一些先行的企業(yè)開始嘗試在組織中引入平臺化的管理思想，“構(gòu)建一個可以持續(xù)產(chǎn)生與人類貼近的新創(chuàng)意，可以激發(fā)全員參與、全員創(chuàng)新的新模式與環(huán)境”（陳威如等，2014）。組織設(shè)計的起點向以人為本回歸，關(guān)于計劃與控制、發(fā)號施令以及服從的傳統(tǒng)組織語言，讓位于扁平化、用戶為中心、領(lǐng)袖力激活、平臺化發(fā)展和團隊合作等新型語言。BCG（2016）指出平臺型企業(yè)組織的四大重要特征 “大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺、多元的生態(tài)體系以及自下而上的創(chuàng)業(yè)精神”（博伊索特，2005）。

在組織中凸顯前端業(yè)務(wù)的重要性，前端工作人員直接面對市場和用戶，負(fù)責(zé)組織企業(yè)內(nèi)部的資源，為用戶提供產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。面對越來越復(fù)雜的外部市場環(huán)境，前端業(yè)務(wù)人員需要越來越靈活地應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的情況。因而，在組織中引入類市場機制，讓前端的小業(yè)務(wù)團隊或者個人成為一個個自主決策的主體，充分發(fā)揮前端工作人員的自主性、創(chuàng)新性至關(guān)重要。市場和用戶以 “用腳投票” 的方式，自然辨別和篩選出市場需要的前端。

要培養(yǎng)強大的前端，還需要組織提供一個大的支持平臺，提供資源和機制保障。大平臺至少起到以下作用：第一，給前端提供質(zhì)優(yōu)價廉的資源支持。平臺提供質(zhì)優(yōu)價廉的各種資源，才能吸引和留住平臺上的創(chuàng)業(yè)團隊，支持其為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，進行創(chuàng)新和變革以及拓展新業(yè)務(wù)；第二，提供各種機制保障。一個成功、高效的平臺，需要提供收益分配機制來明確企業(yè)與前端創(chuàng)業(yè)團隊的利益分配關(guān)系，提供激勵機制激發(fā)前端人員的積極性，提供風(fēng)險控制機制以控制可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，確保平臺高效運轉(zhuǎn)。通過各種機制的設(shè)立，努力實現(xiàn)平臺企業(yè)利益和前端創(chuàng)業(yè)團隊利益的最大化，助推前端創(chuàng)業(yè)團隊獲取成功，并獲取價值認(rèn)同。此外，大平臺也會為小前端提供各種支持服務(wù)，例如資源協(xié)調(diào)與整合、信息共享、員工培訓(xùn)等。以阿里巴巴為例（見圖1），阿里巴巴將企業(yè)拆分成眾多獨立的小事業(yè)部運營，并在組織內(nèi)部建設(shè)強大的中臺，中臺提供組織內(nèi)部共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)等，并將各業(yè)務(wù)前端需要的商業(yè)能力進行模塊化和封裝化。封裝后的能力，可以由前端業(yè)務(wù)部門直接調(diào)用，快速創(chuàng)新。從而形成 “大中臺、小前端” 的組織和業(yè)務(wù)體制，使系統(tǒng)更輕、更快、決策更靈活，以迎接未來新商業(yè)環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

與科層制組織相比，平臺型組織表現(xiàn)出不同的特點：

1. 從 “命令- 控制” 到 “協(xié)同- 信任”。科層制組織模式下強調(diào)等級權(quán)威和集中控制，“命令- 控制” 是其底層邏輯。然而，存在一個最容易被忽視的基本道理，即組織是 “人” 的組織，是把 “人” 的意識系統(tǒng)地結(jié)合起來，采取某種特定趨勢的 “行為方式” 完成組織目標(biāo)的一種形式。在組織當(dāng)中，越是追求目標(biāo)的整齊劃一、資源的集中調(diào)配，越需要運用意識形態(tài)的影響力，讓每一個組織成員 “聽話”，并削弱他們的自由意識。但是，自由意識又是人們創(chuàng)造力和應(yīng)變能力產(chǎn)生的基礎(chǔ)。因此，在科層制組織中，企業(yè)家越是追求組織的一致性和高效率，越是希望實現(xiàn)組織資源的統(tǒng)一調(diào)配，則組織的靈活性和應(yīng)變能力也就越差。

圖1 阿里中臺的能力封裝

當(dāng)今社會，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用使得信息傳播轉(zhuǎn)變?yōu)榉蔷€性傳播（網(wǎng)狀隨意的傳播）模式。同時基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)時代倡導(dǎo)開放式的信息溝通和傳播以及跨界的交流合作，各種要素組合更多地展現(xiàn)出橫向連接和協(xié)同的需要，組織的 “重心” 逐漸向接觸用戶的前端轉(zhuǎn)移，組織越來越需要更具有柔性和創(chuàng)新能力的前端。另外，從馬斯諾的需求層次理論來看，當(dāng)今社會個體的需求已經(jīng)從較低層級的生理和安全需求層面向尊重和自我實現(xiàn)的高層級轉(zhuǎn)移，人們在滿足物質(zhì)需求的同時，開始轉(zhuǎn)向追求個體的發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。平臺型組織正是適應(yīng)時代需求而產(chǎn)生的一種新型組織模式，在這種組織模式中，企業(yè)角色從產(chǎn)品服務(wù)提供者向價值創(chuàng)造服務(wù)者轉(zhuǎn)變，“協(xié)同- 信任” 成為新的組織邏輯正在不斷發(fā)揮作用：在組織活動中給予個體充分的信任，充分調(diào)動、釋放組織成員的創(chuàng)新能力，更敏捷地滿足用戶的個性化需求。傳統(tǒng)的科層制組織非人格化的雇傭關(guān)系向新型組織的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。

2. 從 “減小不確定性” 到 “不確定性的吸收”。博伊索特（2005）認(rèn)為，在傳統(tǒng)的組織中，科層制是減小交易的不確定性的最好選擇。尤其是在變化緩慢的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)內(nèi)部的知識資產(chǎn)更新速度較慢，科層制的金字塔組織結(jié)構(gòu)有充分的時間來俘獲并系統(tǒng)地構(gòu)造相關(guān)的知識，然后充分利用這些知識來減小交易中的不確定性。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的是多變無序和充滿不確定性的新市場環(huán)境，完全依靠 “一個大腦” 來思考的傳統(tǒng)科層制組織變得無所適從，繁多的組織層級和緩慢的知識流動已無法滿足瞬息萬變的市場需要。組織的社會學(xué)習(xí)周期在加速運轉(zhuǎn)，對知識流動的充分利用已不能再通過使它減慢速度來實現(xiàn)。企業(yè)需要一種開放、分權(quán)、有機、靈活的組織形式，來有意識地納入不確定因素。組織結(jié)構(gòu)的平臺化為這種需求提供了可能。平臺連接各個自主決策的小團體，它們可以自由組合人員、確定項目、整合資源和自主創(chuàng)新，在需求端開展小型實驗，不斷調(diào)整以滿足市場需求。這種分布式存在的創(chuàng)新組織，可以彈性和靈活性應(yīng)對市場的不確定性和多樣性。

3.“類” 市場關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的形成。在平臺型組織中，平臺連接兩邊（或者多邊），一邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊等，另一邊是與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種元素，可以是客戶、市場、資源提供方或者創(chuàng)業(yè)機會等。組織內(nèi)部主體之間是一種 “類” 市場性質(zhì)的關(guān)系，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，各主體形成自我管理、自我經(jīng)營的 “自組織單元”，在被賦予自主決策權(quán)利的同時也要承擔(dān)其市場行為帶來的全部或者部分盈虧。企業(yè)根據(jù)結(jié)果對各主體進行考核和業(yè)績管理，管理流程得以簡化。第二，平臺型組織中形成大量的 “小前端”，他們之間是類似市場競爭的關(guān)系，前端與組織其他部分之間是以業(yè)務(wù)流程為主線形成的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)系。第三，組織具有開放性，組織成員可以根據(jù)自愿原則組成各種小團隊。適應(yīng)市場的小團隊將會生存下去，否則將會被淘汰或者整改?！邦悺?市場關(guān)系的組織有助于平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的形成，小團隊在組織內(nèi)部獲得自主決策的授權(quán)，通過對各種內(nèi)外部資源的組織，滿足個性化的用戶需求，從而能夠吸引越來越多的用戶加入平臺；而用戶的增加，帶來了更多的市場需求，反過來會進一步吸引優(yōu)秀的人才不斷加入組織來共同創(chuàng)造價值。

（二）平臺型組織能否取代科層制組織

關(guān)于平臺型組織能否取代科層制組織，不同的專家提出了不同的觀點，可以概括為以下兩種：一種觀點認(rèn)為平臺型組織是未來的組織模式，科層制組織已經(jīng)無法適應(yīng)時代發(fā)展，最終將被平臺型組織所取代。例如，王明春（2017）認(rèn)為適應(yīng)新商業(yè)時代的組織是“平臺+產(chǎn)品經(jīng)營體” 的組織邏輯與系統(tǒng)架構(gòu)。產(chǎn)品經(jīng)營體是價值系統(tǒng)的前端，表現(xiàn)形式可以是產(chǎn)品子公司、開發(fā)項目組、創(chuàng)業(yè)團隊、區(qū)域銷售機構(gòu)、產(chǎn)品組、產(chǎn)品事業(yè)群等。整個價值系統(tǒng)（企業(yè)）重新進行解構(gòu)和重構(gòu)，按 “平臺+ 產(chǎn)品經(jīng)營體” 的基本模型進行組織。各產(chǎn)品經(jīng)營體和功能單元平臺內(nèi)遵循相同的組織邏輯，仍然是 “平臺+ 產(chǎn)品經(jīng)營體” 結(jié)構(gòu)，直至微觀層級的“平臺+ 項目組、團隊，甚至個人（產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理）” 結(jié)構(gòu)。另一種觀點認(rèn)為構(gòu)建平臺型組織是企業(yè)組織改革的方向，打破科層制組織勢在必行，但是并不能消滅科層制組織。例如，樊曉軍、李從質(zhì)（2018）認(rèn)為，依靠平臺化自組織的能力，將無法形成企業(yè)的資源優(yōu)勢，而科層制組織為組織整合優(yōu)勢資源、培養(yǎng)核心能力和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ)，因此，科層制組織是平臺化的基礎(chǔ)。平臺型組織是企業(yè)組織發(fā)展進化的方向。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，科層制組織與平臺化將會發(fā)揮不同的作用。

筆者認(rèn)為，從當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)時代背景和長遠(yuǎn)角度來看，平臺型組織的產(chǎn)生是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境、克服傳統(tǒng)科層制組織存在的弊端而進行了組織模式優(yōu)化，將會成為未來很長一段時間內(nèi)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。但仍然需要冷靜看待這一創(chuàng)新模式，簡單將平臺型組織與科層制組織對立起來看待的觀點可能過于極端。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是基于組織（企業(yè)）提升自身經(jīng)營效率的需要，根據(jù)企業(yè)自身的特點進行構(gòu)建，而不能一概而論。科層制組織中多使用權(quán)威機制進行組織治理，平臺型組織中展現(xiàn)出市場機制的重要作用。權(quán)威機制和市場機制作為企業(yè)治理的兩種組織邏輯，各有優(yōu)缺點，它們并非是非此即彼的替代關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是互為補充，互相結(jié)合，共同作用于構(gòu)造有效率的企業(yè)組織。因而，未來我們看到的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多元化的，可能大框架以科層制組織為主，組織中嵌入平臺型為主的子模塊；也可能大框架以平臺型為主，組織中融入科層制組織結(jié)構(gòu)的子模塊等，完全的科層制組織或者完全的平臺型組織可能都會比較少見。

結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面對眾多的交易用戶，為了應(yīng)對復(fù)雜、多邊的交易環(huán)境，有必要在組織中構(gòu)建開放、分權(quán)、有機、靈活的組織結(jié)構(gòu)。筆者認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)盲目追捧、不假思索地將企業(yè)改造為平臺型組織結(jié)構(gòu)，而應(yīng)當(dāng)了解科層制和平臺型組織各自的優(yōu)缺點，綜合考慮組織環(huán)境、行業(yè)特點、組織戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和組織內(nèi)部各模塊的功能等多方面因素，從而構(gòu)建能夠提升自身組織效率和市場競爭需要的、特有的組織結(jié)構(gòu)。