趙 暉 黃福兵 梁康梅 北京國安電氣有限責(zé)任公司

1 前言

中國工程建設(shè)項目隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展每年都增長，深圳作為改革開放的窗口、中國特色社會主義先行示范區(qū)，近年工程建設(shè)項目高速增長，醫(yī)院學(xué)校等公共建筑以及公園社區(qū)區(qū)域安防等項目大量實施。以深圳市建筑工務(wù)署、水務(wù)局等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)市政府投資建設(shè)工程項目的資金管理、前期審批事項報批、招投標(biāo)管理、預(yù)決算和投資控制管理，政府公共房屋本體結(jié)構(gòu)性維修工程的監(jiān)督管理，對部分適合的建設(shè)項目組織實施代建制。大量工程項目群中在某個部門統(tǒng)一管理，單個項目管理模式以及項目群管理模式已經(jīng)不能滿足實際每年百億以上投資的多個項目管理需要，而項目組合管理得到了很好的應(yīng)用。對應(yīng)的施工總包單位和專業(yè)分包單位在這些業(yè)主單位的項目管理中，工程項目組合管理也顯得極為必要，企業(yè)需要根據(jù)項目組合管理的方式合理安排人力資源、財務(wù)資源，選擇性的積極參與項目招投標(biāo)，安排中標(biāo)項目的管理實施，在公司的項目和項目群管理中調(diào)配和儲備各類資源，能發(fā)揮出遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)勢及作用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的短期、長期收益最大化。

2 正文

2.1 傳統(tǒng)工程項目管理模式的特點

傳統(tǒng)工程項目管理的實踐和理論相對孤立地著眼怎樣做項目，通過有效的項目管理方法來保證項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量，是針對單個項目或項目群的管理方法，它主要通過項目經(jīng)理進(jìn)行的管理活動，僅針對項目內(nèi)部的管理。傳統(tǒng)項目管理通過自下而上的管理方式，從項目管理底層收集數(shù)據(jù)傳送至高層，分析后再對項目進(jìn)行管理和控制，常常不能及時發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目導(dǎo)致項目和企業(yè)的失利。傳統(tǒng)的單個工程項目目前發(fā)展到項目群、多項目或者項目群組合的程度，對項目的要求也越來越苛刻，這代表傳統(tǒng)的項目管理模式已不能滿足需求。項目組合管理模式作為項目管理的第三代項目管理論已成為當(dāng)前企業(yè)工程項目管理發(fā)展的趨勢。

2.2 項目組合管理基本情況

（Project portfolio management，PPM）是項目管理的第三代項目管理論。美國項目管理協(xié)會PMI對項目組合的定義為即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。項目組合管理則是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

項目組合管理使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。項目組合是為便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目群和其他工作。項目組合中的項目或項目群不一定有直接關(guān)系。同一業(yè)主的項目可混合成一個項目組合，不同業(yè)主的相關(guān)項目也作為一個項目群來管理。例如，所有智能化項目可以組成一個智能化項目群。同樣地，所有安防項目可以組成一個安防項目群。

項目組合管理是指為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對一個或多個項目組合進(jìn)行的集中管理，包括識別、排序、授權(quán)、管理和控制項目、項目群和其他有關(guān)工作。項目組合管理重點關(guān)注通過審核項目、項目群來確定資源分配的優(yōu)先順序和確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

2.3 項目組合管理的要素及在智能化工程項目管理中的實施

2.3.1 項目組合管理的要素

項目組合管理主要包含三個要素：戰(zhàn)略目標(biāo)、項目組合管理策略、項目組合管理周期。戰(zhàn)略目標(biāo)對于企業(yè)發(fā)展具有重要指導(dǎo)意義，所以企業(yè)項目組合管理的目標(biāo)、內(nèi)容、形式須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相呼應(yīng)。項目組合管理策略就是項目組合管理的方法，科學(xué)有效的管理方法是企業(yè)管理高效、順利開展的關(guān)鍵。項目組合管理周期包括企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)至最終實現(xiàn)目標(biāo)整個過程。管理理論的研究中，項目組合管理周期共三個主要階段：（1）項目分析以及需求確認(rèn)階段；（2）最優(yōu)項目組合階段；（3）以最優(yōu)項目組合為依據(jù)，實施方案制定階段。

2.3.2 項目組合管理在智能化工程項目管理中的實施

項目組合管理關(guān)鍵在于實踐，即項目組合管理系統(tǒng)在組織內(nèi)的建立和實施。本文將基于在深圳市建筑工務(wù)署的實踐經(jīng)驗，介紹項目組合管理系統(tǒng)實施的難點與關(guān)鍵成功因素。

戰(zhàn)略目標(biāo)：長期維持深圳市建筑工務(wù)署分級A+企業(yè)地位，長期參與相關(guān)投標(biāo)并積極爭取中標(biāo)并圓滿完成項目。

項目組合管理策略：從戰(zhàn)略層次綜合考慮企業(yè)長期的口碑和效益，不只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益；視企業(yè)為一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體，視所有項目為一個整體進(jìn)行管理，不經(jīng)營單一項目管理；在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配；考慮企業(yè)資源極限，砍除重復(fù)和冗余卻占用關(guān)鍵資源的項目。

項目組合管理周期：全周期策劃，積極參與重點項目的投標(biāo)，每個中標(biāo)的在建項目做好全方位工作，組合調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，獲得良好的效果并爭取優(yōu)秀的履約評價。

由公司領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)?shù)胤止局饕I(lǐng)導(dǎo)組成項目組合管理小組，管理由當(dāng)?shù)胤止局饕I(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理組成項目群總經(jīng)理辦公室，項目部主要人員直接參與上述組織，采用綜合自上而下法并結(jié)合自下而上法的混合方法，獲取高層管理人員及其他關(guān)鍵決策制定者的參與，領(lǐng)導(dǎo)的的參與是項目組合管理實施成功的必要條件之一，因為他們既參加戰(zhàn)略與項目組合的聯(lián)系活動，又參與項目組合的建立能確保項目目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。同時自下而上的方法涉及到項目管理層的活動，因此我們還可獲取項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的支持，項目經(jīng)理還能為戰(zhàn)略性項目組合管理系統(tǒng)提供關(guān)于當(dāng)前項目狀態(tài)的詳細(xì)數(shù)據(jù)、進(jìn)度以及預(yù)算方面的預(yù)測情況的數(shù)據(jù)，這對于公司范圍內(nèi)項目計劃的制訂和執(zhí)行也是重要的。

在重大的項目上，項目組合管理小組集中公司的資源，在前期抽調(diào)業(yè)績良好經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和技術(shù)班子參加投標(biāo)；中標(biāo)后在前期深化設(shè)計和清標(biāo)階段調(diào)配公司、項目或項目群的設(shè)計、造價骨干保質(zhì)保量快速完成相關(guān)工作，施工階段從公司和其他項目或項目群調(diào)集—批管理技術(shù)水平高的管理人員，組建—支施工水平好的工人隊伍。對于爭獲魯班獎等創(chuàng)優(yōu)工程，主動放棄部分短期效益，從深化設(shè)計開始就高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的滿足標(biāo)準(zhǔn)，哈爾濱工業(yè)大學(xué)深圳校區(qū)智能化工程獲得2018年度～2019年度中國建設(shè)工程魯班獎就體現(xiàn)項目組合管理的優(yōu)勢，同時也為公司獲得深圳市建筑工務(wù)署好評順利中標(biāo)中山大學(xué)深圳校區(qū)智能化工程打下良好基礎(chǔ)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)正在開發(fā)或執(zhí)行的項目進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，分析是否存在何種沖突與約束性或利益的相關(guān)性，對某一區(qū)域存在一定相關(guān)聯(lián)的多項目或者對某一專業(yè)領(lǐng)域的多項目進(jìn)行組合性分析、機(jī)會識別以及初步項目組合可行性研究。這既有利于管理，又有利于項目間的協(xié)調(diào)與信息的溝通，還有利于資源的共享與事先協(xié)調(diào)與平衡，在對企業(yè)備選項目分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行項目選擇和組合。對不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目，應(yīng)該從備選項目中剔除。項目精選采用統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，為項目組合提供依據(jù)，考慮企業(yè)面臨企業(yè)間競爭、企業(yè)競爭力、市場績效等復(fù)雜關(guān)系、企業(yè)若從事該項目可能獲得的利潤增加的潛能及利潤的可持續(xù)性，采用企業(yè)盈利能力作為核心評價標(biāo)準(zhǔn)。

在一般項目上，根據(jù)當(dāng)時系統(tǒng)的能力決定是否積極參與，部分效益一般但對當(dāng)時公司人員有維持和訓(xùn)練提高的也適度參與，超出當(dāng)時系統(tǒng)的能力范圍的，主動放棄。

2.4 采用工程項目組合管理的戰(zhàn)略Partnering模式

項目組合管理是企業(yè)級項目管理問題的解決方案，得到更多企業(yè)重視和驗證，但工程項目組合管理的各參與方間普遍存在著缺乏協(xié)作、溝通交流和相互信任度低的缺陷，會造成在工程項目組合實施期間的對立關(guān)系。為改變傳統(tǒng)工程項目組合管理組織模式的不足之處，改善各參與方之間的關(guān)系，美國首先提出并發(fā)展Partnering管理模式，并在阿拉巴馬州水壩項目中應(yīng)用Partnering模式取得了成功。英國人Latham和Egan指出傳統(tǒng)的工程項目管理模式是造成建筑企業(yè)生產(chǎn)率低下的主要原因，并通過在政府公共項目中應(yīng)用Partnering模式證明了其有效性。近年來，我國學(xué)者對Partnering模式也進(jìn)行了較為深入的研究。

本公司將戰(zhàn)略Partnering模式引入到工程項目組合管理中，多家產(chǎn)品供應(yīng)商、勞務(wù)隊作為戰(zhàn)略Partnering長期合作，實施效果良好，為項目組合管理提供一種新的思路。工程項目組合管理的戰(zhàn)略Partnering模式能促進(jìn)項目組合中各參與方圍繞共同目標(biāo)長期共事，并且能共享信息和重要資源提高合作性資源效益，工作氛圍也比較和諧。

2.5 工程項目組合對應(yīng)文化與管理根本性變革

項目組合管理的實施還需要文化與管理的根本性變革。公司文化以全局為導(dǎo)向、更注重合作，項目組合管理為整個組織建立了一套共同的規(guī)則，并將戰(zhàn)略規(guī)劃和項目管理聯(lián)系起來。實施項目組合管理，執(zhí)行人員同心同德，做到公司優(yōu)先部門。公司管理層從專注于成本和效率的成本模式項目管理思維方式轉(zhuǎn)變專注于產(chǎn)出、收益和項目流的產(chǎn)出模式項目管理思維方式。公司重視考慮資源的約束，只有系統(tǒng)能力勝任時才會讓工作進(jìn)入系統(tǒng)。

項目組合管理系統(tǒng)在管理層級的實施范圍，覆蓋所有管理層級：公司董事會、總經(jīng)理、部門主管（職能經(jīng)理）、項目經(jīng)理、項目任務(wù)經(jīng)理以及團(tuán)隊成員等。文化變革不僅會影響最高層管理人員，還會影響公司內(nèi)參與項目活動的所有人員，包括最低層項目團(tuán)隊成員。

2.6 工程項目組合管理模式充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)

管理組合項目過程中，會產(chǎn)生很大信息流，不僅涉及到組合項目在實施過程中的各種信息，還有在確定項目組合階段也會有很大的信息流。我們采取OA系統(tǒng)管理模式來對各項流程進(jìn)行審批，充分發(fā)揮工程項目組合的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。

3 總結(jié)

綜上所述，項目組合管理在智能化工程項目管理中的應(yīng)用大大提高了企業(yè)的項目管理水平和企業(yè)競爭力。