李匡翎

隨著國內(nèi)養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展由規(guī)模型向品質(zhì)型轉(zhuǎn)變，畜禽養(yǎng)殖業(yè)的總體規(guī)模已經(jīng)慢慢接近飽和，獸藥作為服務(wù)于畜禽養(yǎng)殖業(yè)的附屬細(xì)分產(chǎn)業(yè)，畜禽養(yǎng)殖業(yè)的形勢和發(fā)展直接決定了獸藥命運(yùn)。 所以，這幾年，獸藥行業(yè)也跟隨畜禽養(yǎng)殖業(yè)，開始總體走向穩(wěn)定、間有波動(dòng)的發(fā)展態(tài)勢。 這三年來，獸藥行業(yè)基本維持在500 億人民幣左右的市場規(guī)模，但是各個(gè)獸藥企業(yè)卻仍把“高增長”作為發(fā)展目標(biāo)。

隨著國內(nèi)養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展由規(guī)模型向品質(zhì)型轉(zhuǎn)變， 畜禽養(yǎng)殖業(yè)的總體規(guī)模已經(jīng)慢慢接近飽和， 如今的養(yǎng)殖行業(yè)已經(jīng)從整體規(guī)模擴(kuò)張， 逐漸向總體相對穩(wěn)定、 內(nèi)部向集約化規(guī)?；凹小卑l(fā)展。

獸藥作為服務(wù)于畜禽養(yǎng)殖業(yè)的附屬細(xì)分產(chǎn)業(yè)， 畜禽養(yǎng)殖業(yè)的形勢和發(fā)展直接決定了獸藥命運(yùn)。 所以，這幾年， 獸藥行業(yè)也跟隨畜禽養(yǎng)殖業(yè)，開始總體走向穩(wěn)定、間有波動(dòng)的發(fā)展態(tài)勢。 這三年來，獸藥行業(yè)基本維持在500 億人民幣左右的市場規(guī)模，但是各個(gè)獸藥企業(yè)卻仍把“高增長”作為發(fā)展目標(biāo)。

1 增長從哪里來？

畜禽養(yǎng)殖業(yè)目前是這樣的一個(gè)相對穩(wěn)定的現(xiàn)狀， 獸藥市場需求在總體保持相對穩(wěn)定。 那么在這種形勢下， 各個(gè)獸藥企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)自己的“增長”戰(zhàn)略呢？ 大部分企業(yè)采用的是多元化戰(zhàn)略， 即在業(yè)務(wù)層面向邊緣行業(yè)/領(lǐng)域或上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸， 以多元化突破增長瓶頸和解決增長壓力。

還有少數(shù)企業(yè)仍然專心、 專注于原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 他們面對增長瓶頸和壓力的解決之道是： 通過藥物創(chuàng)新、制劑創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，在現(xiàn)有品類上提高、 在行業(yè)痛點(diǎn)上創(chuàng)造新品類，以此做大蛋糕的角度、憑借創(chuàng)新優(yōu)勢， 獲得增長新機(jī)會和競爭新優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新”性增長。

2 多元化的問題

當(dāng)我們的獸藥企業(yè)， 在面對這種行業(yè)越來越成熟、 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展越來越到瓶頸期的挑戰(zhàn)時(shí)，我們的獸藥企業(yè)常常把聚焦與多元對立起來，把它們當(dāng)成了一對矛盾。 其實(shí)，它們之間是主次、先后的辯證關(guān)系。

怕專、愛大、又做不強(qiáng)，是我國獸藥企業(yè)的通病， 即便是有些已經(jīng)做到1 個(gè)億人民幣的企業(yè)。 其實(shí)，能在獸藥行業(yè)這么小的市場里， 做到年銷售額一個(gè)億以上，已經(jīng)不小了。這樣已經(jīng)取得相當(dāng)成功的獸藥企業(yè)， 在這個(gè)問題上也表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)湫停?突出表現(xiàn)就是不恰當(dāng)?shù)剡^早多元化。

3 多元化的陷阱

過早多元化， 在主觀上有三個(gè)來源： 一是缺乏戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的堅(jiān)持，總是看別人碗里的飯香。 二是品牌“優(yōu)”則“伸”。 一旦在某個(gè)領(lǐng)域建立起品牌，立即把品牌延伸、挪用到新的領(lǐng)域， 想借光讓新領(lǐng)域獲得競爭力。 三是庸人自擾， 患了 “恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前獸藥市場， 每個(gè)領(lǐng)域都充滿了對手， 你在老本行做得都不輕松， 進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)憑什么一定能贏？ 這種盲目多元化不僅沒有分散風(fēng)險(xiǎn)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。 許多人喜歡靜止地看問題， 看到美的今天的強(qiáng)大和多元化，自己也要像美的一樣，其實(shí)美的的昨天就是九陽的今天。

4 多遠(yuǎn)化的時(shí)機(jī)

多元化擴(kuò)張之后仍需聚焦做強(qiáng)， 這也是辯證關(guān)系沒有企業(yè)不想做大。 當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)一個(gè)品類、一個(gè)行業(yè)， 或者確實(shí)觸摸到行業(yè)發(fā)展的天花板時(shí)， 必須進(jìn)行多元化擴(kuò)張。 因此， 做企業(yè)， 不是搞不搞多元化擴(kuò)張的問題， 而是何時(shí)多元化、 怎樣擴(kuò)張的問題。

同時(shí)， 多元化擴(kuò)張是中國式的機(jī)會。 我國仍然處在經(jīng)濟(jì)高速增長期，有大量的市場機(jī)會，我們看到企業(yè)之間互相插足， 仍然能夠分得一杯美羹，這不全是企業(yè)經(jīng)營的成功，而是抓機(jī)遇的成功。 只要企業(yè)有能力抓住機(jī)會，飛速發(fā)展，這種多元化真是不進(jìn)白不進(jìn)。

5 要專業(yè)多元化

在抓住機(jī)遇多元擴(kuò)張之后，能否獲得持續(xù)的發(fā)展， 取決于能不能在擴(kuò)張后的領(lǐng)域集中精力， 快速培養(yǎng)出核心競爭力。 這也是辯證關(guān)系。比如，復(fù)星集團(tuán)，是中國民營企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、 而獲得全面成功的典型企業(yè)代表。 它雖備受爭議和壓力， 但最終成就了霸業(yè)， 在醫(yī)藥、地產(chǎn)、鋼鐵、金融等多個(gè)領(lǐng)域建功立業(yè)。 并將集團(tuán)打包成功登陸香港資本市場，成為內(nèi)地版的GE 和長江實(shí)業(yè)。

想在難度比相關(guān)多元化大得多的不相關(guān)多元化領(lǐng)域成功， 更需要在多元擴(kuò)張中極大地強(qiáng)化聚焦做強(qiáng)這一功夫。 復(fù)星在捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇的多元化過程中， 始終牢牢把握一個(gè)原則： 必須在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊建立具有專業(yè)化背景的操作團(tuán)隊(duì)， 絕不依賴一個(gè)團(tuán)隊(duì)打所有的仗。 同時(shí)，通過集團(tuán)決策和監(jiān)督， 實(shí)現(xiàn)對發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績的高效管控。 這種策略稱之為“專業(yè)多元化”。

6 多元化與專注

聚焦是原則，多元化是機(jī)遇。 專注是為了打造和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，是多元化的前提， 多元化是為了加速擴(kuò)張與發(fā)展，沒有對錯(cuò)，要看企業(yè)實(shí)力、核心競爭力所處的發(fā)展階段，適合就是最好。 這是聚焦與多元的辯證法。 抓住每一個(gè)新的戰(zhàn)略機(jī)會是企業(yè)成功的要素。

關(guān)鍵是要分清， 哪個(gè)機(jī)會屬于你，哪個(gè)機(jī)會是陷阱，機(jī)會抓到手里后， 企業(yè)到底有沒有能力使之持續(xù)成功。

企業(yè)的發(fā)展就像樹的生長，主干越粗壯， 提供給分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背書，分枝迅速成長、花繁葉茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。 專注和多元化都是手段，不是目的，先入者生存、強(qiáng)者為大，才是永恒的生存法則。