吳 航，陳 勁

(1.華東政法大學 商學院，上海 201620；2.清華大學 經(jīng)濟管理學院，北京 100083)

0 引言

開展跨國并購已成為中國企業(yè)提升創(chuàng)新能力的重要戰(zhàn)略措施[1]，然而，并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并不體現(xiàn)于并購交易的順利完成，而是取決于跨國企業(yè)對并購整合過程的管理，即能否通過并購整合實現(xiàn)協(xié)同效應[2-3]。《2017年中國企業(yè)海外并購及并購后整合現(xiàn)狀調查報告》指出，在整合過程中成功識別并追蹤協(xié)同效應、完成預期協(xié)同目標的并購企業(yè)占比僅為4成，而造成這一現(xiàn)象的根本原因在于并購企業(yè)缺乏整合經(jīng)驗，無法通過科學合理的整合決策和整合管控完成整合目標。因此，識別整合過程中的協(xié)同效應、制定科學合理的整合決策對于并購企業(yè)創(chuàng)新意圖的實現(xiàn)至關重要。

理論上，跨國并購、并購協(xié)同主題一直是學者們關注的熱點話題。創(chuàng)新管理領域的文獻均將跨國并購視為一種重要的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略[4-7]，并且逐漸發(fā)現(xiàn)影響創(chuàng)新績效提升的關鍵環(huán)節(jié)在于并購整合決策過程，然而該派研究僅關注整合過程中的整合程度、整合速度[8-11]，對于如何通過實現(xiàn)并購協(xié)同效應提升創(chuàng)新績效缺乏思考，而并購協(xié)同正是跨國并購整合的重要動機[12]。盡管戰(zhàn)略學派的文獻對并購協(xié)同給予了關注，能夠為創(chuàng)新學派的研究提供啟示，但對于并購協(xié)同與績效之間的關系卻得出了矛盾性的結論[13-16]。鑒于此，本研究基于創(chuàng)新和戰(zhàn)略兩派的研究缺口，從并購協(xié)同角度探究創(chuàng)新績效提升機理，重點回答以下研究問題：①并購整合動機(運營協(xié)同、財務協(xié)同)如何影響創(chuàng)新績效；②并購整合動機如何與整合度相匹配更有利于創(chuàng)新績效提升。

1 文獻回顧

理論上關于跨國并購與創(chuàng)新關系的研究一直是創(chuàng)新管理學派關注的焦點，學者們逐漸認識到，盡管跨國并購為企業(yè)帶來的整合機會[4-5]、并購企業(yè)消化吸收能力[6-7]是提升創(chuàng)新績效的基礎，但跨國并購創(chuàng)新意圖的實現(xiàn)關鍵還在于對整合過程的掌控[8-9]，即通過科學的整合決策實現(xiàn)協(xié)同效應推動企業(yè)創(chuàng)新[2]。然而，該領域僅有的幾篇文獻對于整合過程管理的研究還停留在整合度(整合程度、整合速度)的決策探討上[10-11]，對于并購企業(yè)如何在整合過程中實現(xiàn)協(xié)同效應以推動創(chuàng)新缺乏關注。如Puranam等[10]認為，結構性整合(完全整合)對于創(chuàng)新的影響取決于產品創(chuàng)新所處階段，對并購后首個產品的成功率有消極影響，這種消極影響隨著創(chuàng)新周期的發(fā)展?jié)u漸消失；黃嫚麗等[11]結合中國企業(yè)在跨國并購整合時的戰(zhàn)略決策，發(fā)現(xiàn)是否采取“輕觸式”整合取決于并購雙方是否具有互補性；Bauer等[8-9]將并購整合區(qū)分為人員整合和任務整合，分別研究了人員整合程度/速度、任務整合程度/速度對知識轉移和創(chuàng)新的影響。簡言之，創(chuàng)新學派將并購整合簡化為單維的整合度決策過程，忽視了對于整合動機因素的考量，即缺乏從并購協(xié)同視角研究創(chuàng)新績效提升機理。事實上，并購整合是一個極其復雜的決策過程[12]，包含整合動機與整合度的雙重考量。并購企業(yè)在整合決策過程中首先考慮的是實現(xiàn)何種整合目標或出于何種整合動機，其次才是針對具體目標的整合度決策，因此，理論上有必要進一步重新思考并購整合決策的理論框架，從整合動機的角度出發(fā)，探究整合動機與整合度對創(chuàng)新績效的共同影響。

值得指出的是，盡管戰(zhàn)略管理領域的學者高度關注跨國并購整合動機議題，區(qū)分出了運營協(xié)同和財務協(xié)同兩種整合動機，并且實證檢驗了兩種并購協(xié)同效應與企業(yè)績效之間的關系，但得出了不一致的結論。一些學者認為跨國企業(yè)在并購交易完成后通過整合目標方資源可以實現(xiàn)運營協(xié)同，并且認為運營協(xié)同能夠為企業(yè)帶來更高績效，原因在于運營協(xié)同能實現(xiàn)資源與能力的獨特組合，所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢難以被競爭對手識別和模仿[13-14]；而另一些學者則認為，跨國企業(yè)在并購整合時還可以通過財務結構重組實現(xiàn)財務協(xié)同，并且認為財務協(xié)同的實現(xiàn)較少依靠重組、協(xié)調和控制，因而實施難度和成本都更小，能為企業(yè)帶來更高績效[15-16]。這種矛盾性的研究結論意味著未來研究應重點揭示兩種不同整合動機作用于企業(yè)績效的情景條件。

鑒于此，本文將創(chuàng)新學派關于跨國并購整合決策的關注焦點轉移至整合動機視角，從并購協(xié)同的角度探究運營協(xié)同、財務協(xié)同兩種協(xié)同效應對創(chuàng)新績效的影響機理。進一步，基于戰(zhàn)略匹配思想，構建整合動機與整合度的決策匹配模型，實證檢驗整合程度、整合速度對運營協(xié)同、財務協(xié)同與創(chuàng)新績效關系的調節(jié)效應。研究成果將對創(chuàng)新管理學派關于跨國并購與創(chuàng)新關系的研究作出重要貢獻，從以往對整合度(程度、速度)的考量轉向對整合動機(并購協(xié)同)的關注，并且強調整合動機與整合度的匹配。此外，本研究還將對戰(zhàn)略學派關于并購協(xié)同與績效關系的研究作出貢獻，揭示運營協(xié)同和財務協(xié)同發(fā)揮效用的情景條件，回應并購協(xié)同與績效之間的矛盾性結論。

2 理論與假設

2.1 跨國并購整合動機：運營協(xié)同與財務協(xié)同

跨國企業(yè)開展并購整合的目的是為了通過資源分享、資源重置、資源剝離等措施實現(xiàn)雙方之間的協(xié)同[2]。并購整合中的協(xié)同效應是指新合并公司所創(chuàng)造的價值大于并購前并購雙方獨立創(chuàng)造的價值之和[13]。作為跨國并購的主要動機，并購協(xié)同受到戰(zhàn)略管理領域學者的廣泛關注?，F(xiàn)有研究指出，跨國企業(yè)通過并購整合可以在運營和財務兩個方面與被并購企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同[13-15]。運營協(xié)同發(fā)生于采購、研發(fā)、生產、營銷等多個階段，通過并購雙方的資源重組實現(xiàn)企業(yè)運營收益提升和財務成本下降[2，15]。運營收益的提升來自于推出新產品(R&D資源互補)、進入新市場(營銷資源互補)、價格控制能力的增強(企業(yè)整體規(guī)模擴大)等，而財務成本的降低往往體現(xiàn)于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟[13-14]。相比之下，財務協(xié)同效應的實現(xiàn)來自于并購雙方財務結構重組，包含稅收效應、融資成本節(jié)約、融資渠道拓寬，以及購買一些被低估的優(yōu)質資產等[14-15]。

2.2 整合動機與創(chuàng)新績效

2.2.1 運營協(xié)同與創(chuàng)新績效

運營協(xié)同對于創(chuàng)新績效的影響體現(xiàn)在兩個方面。一方面，并購企業(yè)通過在運營環(huán)節(jié)整合目標方的技術和知識，可以獲取創(chuàng)新所需互補資源[17]。如并購企業(yè)可以通過利用被并購企業(yè)的專有技術、專利、技術訣竅等改進產品生產工藝、提升產品性能和顧客滿意度，或通過與被并購企業(yè)的研發(fā)協(xié)作克服無法獨立完成的技術難題、大大加快產品研發(fā)速度[3]。此外，通過嵌入目標方的營銷網(wǎng)絡，并購企業(yè)還可以獲取國際領先客戶對于產品創(chuàng)新的建議，推進新產品開發(fā)進程。另一方面，運營環(huán)節(jié)的協(xié)同可以通過收益增加和成本減少兩個方面，增強企業(yè)創(chuàng)新投入動力和實力。如聯(lián)合采購、共享優(yōu)質供應商將顯著降低用于新產品生產的原材料采購成本；制造和管理經(jīng)驗的分享、聯(lián)合生產所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟將顯著降低并購企業(yè)單位產品生產成本[2]；創(chuàng)新性整合利用被并購企業(yè)的品牌、銷售渠道、營銷知識和經(jīng)驗可以擴大產品銷售范圍、提升新產品銷售收入；并購雙方還可能通過綁定銷售，提升并購企業(yè)產品的市場競爭力和顧客滿意度[15]。鑒于此，本研究提出如下假設：

H1：運營協(xié)同對創(chuàng)新績效具有正向影響。

2.2.2 財務協(xié)同與創(chuàng)新績效

財務協(xié)同作用于創(chuàng)新績效的方式主要是為企業(yè)創(chuàng)新提供資金支持。創(chuàng)新的非線性演化特性注定了企業(yè)開展創(chuàng)新是一個不斷試錯的過程，試錯過程中充滿了風險、不確定性和高投入，因此，對于資金的要求很高?？鐕①徴线^程中的財務結構重組能夠為并購企業(yè)提供資金支持、降低資金壓力和使用成本，進而降低創(chuàng)新風險并加速創(chuàng)新進程。具體表現(xiàn)為：由于稅法中存在虧損遞延條款，因此，盈利性的跨國企業(yè)在并購虧損的海外企業(yè)以后，利用盈余抵補虧損可以大幅度減少納稅[15，18]；并購整合可以擴大企業(yè)規(guī)模、增強企業(yè)實力，在很大程度上擴大企業(yè)資金運作平臺，為并購企業(yè)帶來更穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時，規(guī)模擴大、實力增強也會帶來企業(yè)形象和信用等級的提升，這能為企業(yè)帶來更多融資機會、降低企業(yè)融資成本，如較多的銀行貸款機會、更低的借貸利率、更容易的股權融資等[3]；由于并購整合往往會傳達出關于經(jīng)濟模式改革、內部結構重組等方面的正面消息，使得并購企業(yè)股票價格在一定時期內會出現(xiàn)大幅上漲，股票預期上漲效應將使得跨國公司能夠通過增發(fā)新股融到更多資金[16]。鑒于此，本研究提出如下假設：

H2：財務協(xié)同對創(chuàng)新績效具有正向影響。

2.3 調節(jié)效應

上述分析指出運營協(xié)同能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供互補資源和資金支持，而財務協(xié)同主要通過稅收減免、融資渠道拓寬、融資成本節(jié)約等保障企業(yè)創(chuàng)新資金需求，兩種協(xié)同創(chuàng)新效應的實現(xiàn)本質上都取決于跨國企業(yè)對目標方資源的整合。然而，運營協(xié)同和財務協(xié)同是兩種不同的整合活動，對內部資源重組、協(xié)調和控制提出了不同要求[14]。因此，本研究認為并購企業(yè)在追求運營協(xié)同、財務協(xié)同的過程中需要采取差異化的整合度策略。事實上，已有研究也證實了跨國企業(yè)在國際化戰(zhàn)略決策過程中需要綜合考慮兩種或多種戰(zhàn)略因素，努力實現(xiàn)不同戰(zhàn)略決策之間的匹配，以此提升國際化成功率、規(guī)避潛在風險[1，19]。如Cui[19]認為，跨國企業(yè)應該實現(xiàn)國際化動機與進入海外國家之間的匹配，在文化環(huán)境相近的國家利用自身技術優(yōu)勢，而在文化環(huán)境不同的國家探索新知識；吳航和陳勁[1]進一步指出，企業(yè)國際化的探索和利用動機應與組織、戰(zhàn)略及環(huán)境因素相匹配。本研究接下來將依據(jù)戰(zhàn)略匹配理論的思想，檢驗整合程度、整合速度對運營協(xié)同、財務協(xié)同與創(chuàng)新績效關系的調節(jié)效應，并且認為跨國企業(yè)在并購整合過程中的整合動機與整合度的匹配對于最終創(chuàng)新績效提升至關重要。

2.3.1 整合程度與整合動機的匹配

整合程度表示并購雙方的組織、技術、管理和文化形態(tài)等在并購后的變化程度[20]。當跨國企業(yè)在并購整合過程中旨在實現(xiàn)運營領域的協(xié)同時，選擇高程度的并購整合決策有利于創(chuàng)新目標的實現(xiàn)，原因在于新技術合作研發(fā)、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的實現(xiàn)以及營銷體系合作往往涉及到在R&D、生產、營銷等多個部門開展資源分享、資源轉移和資源剝離[12-13]，需要并購企業(yè)對內部組織結構、管理政策、文化氛圍、決策制定過程等進行深度調整以便開展協(xié)調和控制工作[20]。此外，運營領域的知識往往具有較大緘默性，難以通過文本或電話溝通的形式實現(xiàn)轉移，需要并購雙方通過建立特定的組織慣例實現(xiàn)深層次溝通，如建立聯(lián)合研發(fā)團隊。因此，以一般管理體系和流程標準化為特征的低程度整合難以推動運營協(xié)同和協(xié)同創(chuàng)新效應的實現(xiàn)。

相比之下，當跨國企業(yè)在并購整合過程中旨在實現(xiàn)財務協(xié)同時，低程度的整合決策更加明智，原因在于財務協(xié)同相比運營協(xié)同較少牽涉到重組、協(xié)調和控制等工作[14]，同時，財務整合過程中涉及的知識多是顯性知識，此時通過一般管理體系和流程標準化提升雙方溝通效率就可實現(xiàn)財務部門知識分享和轉移。反之，如果在實現(xiàn)財務協(xié)同的過程中選擇高程度整合，反而會加大并購雙方間摩擦和沖突，使得并購企業(yè)需要付出更高額的協(xié)調和溝通成本[21]。這種資源投入會在很大程度上擠占并購企業(yè)原本用于財務整合和創(chuàng)新領域的資源，不利于財務協(xié)同效應的實現(xiàn)和創(chuàng)新績效提升。如Hitt等[22]研究發(fā)現(xiàn)，并購過程中的深度整合會讓企業(yè)投入巨大的人力、物力和財力，直接導致企業(yè)創(chuàng)新投入減少。因此，整合程度與整合動機的匹配對于創(chuàng)新績效提升至關重要。鑒于此，本研究提出如下假設：

H3a：整合程度正向調節(jié)運營協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關系；

H3b：整合程度負向調節(jié)財務協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關系。

2.3.2 整合速度與整合動機的匹配

整合速度也是并購整合過程中的一項重要決策，通常被定義為并購整合業(yè)務持續(xù)時間的長度[23]。當跨國企業(yè)在并購整合過程中以運營協(xié)同為目的時，放慢整合速度較為合理。由于運營協(xié)同過程不可避免地涉及R&D、生產、營銷等多個職能部門的資源整合，因此，化解沖突和溝通協(xié)調成為無法回避的重要問題[8]。如實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、開展技術聯(lián)合攻關過程中都會涉及大量資源轉移、資源剝離和資源分享活動，需要并購雙方之間開展充分、深入的溝通，此時放慢整合速度能夠有效緩解沖突，提高并購雙方員工之間的信任度[24]，進而推動知識分享和轉移。此外，運營協(xié)同過程本身也是一個學習過程，降低整合速度能夠為員工提供充足的時間，方便其明確職責、消化新接收到的知識和信息，并在新的情境下應用這些隱性知識[8]，進而促進運營協(xié)同創(chuàng)新效應的實現(xiàn)。相反，如果在運營協(xié)同過程中采取快速整合策略，則會帶來溝通不暢和員工的極力抵制，造成不利的整合效果。

相比之下，當跨國企業(yè)旨在實現(xiàn)財務協(xié)同時，選擇快速整合較為有利。一方面，快速整合能夠幫助企業(yè)在財務協(xié)同中加快價值創(chuàng)造、快速回收收益[25]，為企業(yè)創(chuàng)新提供穩(wěn)定的資金支持。加快財務整合意味著更快的財務資源組合和投資回報，例如僅僅提前一個月實現(xiàn)成本節(jié)約都會顯著提升并購的凈現(xiàn)值[26]。另一方面，快速并購整合能夠最大程度降低財務協(xié)同中的不確定性風險[9]。已有研究發(fā)現(xiàn)，快速整合能夠降低員工的工作擔憂、縮短企業(yè)不穩(wěn)定時間、降低市場波動帶來的影響，促進財務協(xié)同創(chuàng)新效應的實現(xiàn)。如在整合過程中快速明確財務人員的工作職責、工作流程、上下級關系會極大地舒緩財務人員的焦慮情緒，促進合作與共享氛圍的形成[8]；同時，快速整合也將向市場傳遞出清晰的訊息，縮短市場等待和觀望時間，降低股價波動風險，最終保障財務協(xié)同的順利實現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)新提供充足的資金保障。鑒于此，本研究提出如下假設：

H4a：整合速度負向調節(jié)運營協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關系；

H4b：整合速度正向調節(jié)財務協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關系。

圖1 研究框架

3 研究方法

3.1 數(shù)據(jù)收集

以郵件和互聯(lián)網(wǎng)形式的問卷調查方式收集所需數(shù)據(jù)，調查樣本來自于全球并購交易分析庫Zephyr。為便于數(shù)據(jù)收集，選取的樣本全部是中國大陸企業(yè)。本研究關注并購后的整合問題，因此，要求并購交易處于已完成狀態(tài)，且占股比例不少于50%，同時，還要求能夠準確獲取并購企業(yè)的聯(lián)系方式。最終篩選出來滿足條件的交易數(shù)量為832，問卷調查對象為并購企業(yè)中參與并購交易和并購整合過程的高層管理者。本次調查的每份問卷只有一個高管填答，這種設計方式在跨國并購相關研究中較為常見[9，24]。問卷發(fā)放和回收共經(jīng)歷了兩輪，第一輪共回收有效問卷72份，第二輪通過再次發(fā)送郵件提醒后共回收有效問卷101份，有效問卷回收率達到20.8%，滿足跨國并購研究領域的問卷回收要求。本次調研的并購交易有35%發(fā)生于同一產業(yè)內部，65%發(fā)生于不同產業(yè)之間；68%的并購交易發(fā)生在制造業(yè)，32%的并購交易發(fā)生于服務業(yè)，說明制造業(yè)仍是并購交易發(fā)生的主體；問卷填寫者中CEO或CFO占比8.5%，職能部門負責人占比35.2%，并購交易或整合負責人占比56.3%；并購企業(yè)在并購交易前5年內的并購交易數(shù)量為2.980，說明并購企業(yè)經(jīng)驗較為豐富。雖然問卷回收的響應比例達到了主流領域回收水平，本研究仍然對非響應偏差進行了檢驗。隨機選取173家未響應企業(yè)，在并購相對規(guī)模、并購交易類型等方面與173家響應企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)不存在顯著差異。同時，對兩輪問卷回收的并購交易在主要描述性指標方面也進行了比較分析，證實不存在顯著差異。此外，Harman單因子方差檢驗也顯示不存在嚴重的共同方法偏差。

3.2 變量測度

(1)創(chuàng)新績效。為了提升測量題項信度以及與主流研究的可比性，選擇吳航和陳勁[1]、Wu & Chen[17]等文獻中使用的成熟測量題項，采用李克特7點打分量表衡量并購整合是否使得跨國企業(yè)在產品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新方面的表現(xiàn)達到預期(具體測量題項見表1)。

(2)并購協(xié)同。依據(jù)Chatterjee[15]、Larsson & Finkelstein[2]、Rabier[14]對并購協(xié)同的理解和測量題項，分別選用5個題項測量運營協(xié)同、4個題項測量財務協(xié)同。運營協(xié)同衡量的是并購企業(yè)在采購、R&D、生產、營銷等多個運營環(huán)節(jié)通過整合目標方資源實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、創(chuàng)意獲取、聯(lián)合研發(fā)和營銷的程度，而財務協(xié)同則衡量財務結構重組后所帶來的減稅效應、融資效應等。

(3)整合度。遵循Pablo[20]、Zollo & Singh[21]、Cording等[25]對于整合程度的測量方式和題項，選用4個題項分別從內部激勵政策、人員結構、組織文化、決策制定和控制體系在并購整合過程中的調整與變化幅度測量整合程度。整合速度表示跨國并購交易完成至整合目標實現(xiàn)所持續(xù)的時間[9]，衡量的是為了整合目標方研發(fā)、生產、營銷等方面的資源，并購企業(yè)內部激勵政策、人員結構、組織文化、決策制定和控制體系調整的快慢程度。

(4)控制變量。被并購企業(yè)規(guī)模往往會影響并購方整合進程，因此，選擇相對規(guī)模作為控制變量。相對規(guī)模表示在并購交易前并購企業(yè)相比目標企業(yè)在銷售收入方面的水平[24]；交易類型也可能影響并購整合的決策和效果，通常同一產業(yè)內部的并購直接以技術獲取為動機，并且涉及較多的結構化整合和復雜的整合決策[8]。以啞變量的方式測量交易類型，1表示并購交易發(fā)生在同一產業(yè)，0表示并購交易發(fā)生在不同產業(yè)；最終創(chuàng)新績效差異可能在并購前就已經(jīng)存在，因此，必須將并購整合前的績效因素排除。并購前績效以并購交易前3年內并購企業(yè)相比同行業(yè)企業(yè)的盈利水平衡量[27]。最后，并購經(jīng)驗越豐富的企業(yè)往往擁有更強的整合能力，能夠作出更科學合理的整合決策以推動企業(yè)創(chuàng)新，因此，將并購經(jīng)驗作為控制變量，用企業(yè)在并購交易前5年內并購交易數(shù)量進行測量[9]。

3.3 信度與效度分析

以Cronbach 系數(shù)檢測構念信度，運營協(xié)同、財務協(xié)同、整合程度、整合速度、創(chuàng)新績效的系數(shù)分別為0.957、0.946、0.947、0.952、0.983，證明測度量表具有較好的內部一致性。同時，驗證性因子分析顯示模型擬合良好(χ2(199)= 266.573；χ2/df=1.340，NFI=0.953，NNFI=0.984，CFI=0.987，RMSEA=0.044)，并且所有標準化因子荷載值均大于0.75(p<0.001)，同時，運營協(xié)同、財務協(xié)同、整合程度、整合速度、創(chuàng)新績效的AVE值(Average Variance extracted)均大于0.50，證實具有良好的聚合效度。此外，所有構念的AVE值平方根均遠大于構念間相關系數(shù)，證實本研究各構念之間具有良好的區(qū)分效度。

4 研究結果

表2為各變量的均值、標準差和相關系數(shù)矩陣。相關分析結果顯示，運營協(xié)同(r=0.451，p<0.01)、財務協(xié)同(r=0.426，p<0.01)均與創(chuàng)新績效顯著正相關，這為接下來的回歸分析提供了依據(jù)。本研究使用層次回歸分析方法檢驗運營協(xié)同和財務協(xié)同對創(chuàng)新績效的影響，以及整合程度、整合速度的調節(jié)效應。為了降低多重共線性，對交互項變量進行中心化處理。表3為并購整合動機、整合度影響創(chuàng)新績效的層次回歸分析結果。

表1 驗證性因子分析、AVE值及α系數(shù)

表2 相關分析結果

模型2的回歸分析結果顯示，運營協(xié)同(β=0.272，p<0.001)、財務協(xié)同(β=0.287，p<0.001)均與創(chuàng)新績效顯著正相關，H1和H2得到支持。模型3的回歸分析結果顯示，整合程度和運營協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著正相關(β= 0.193，p<0.01)，H3a得到支持；整合程度和財務協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著負相關(β=-0.180，p<0.01)，H3b得到支持。模型4的回歸分析結果顯示整合速度與運營協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著負相關(β=-0.217，p<0.01)，H4a得到支持；整合速度與財務協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著正相關(β= 0.154，p<0.05)，H4b得到支持。此外，全模型(模型5)回歸分析結果也進一步證實了本研究所有假設。

表3 層次回歸分析結果

5 結論與討論

5.1 研究結論

創(chuàng)新學派對于跨國并購整合過程的研究仍停留在整合度的決策層面，忽略了從整合動機角度揭示創(chuàng)新績效提升機理，而戰(zhàn)略學派的研究雖區(qū)分出了整合動機類型及其對企業(yè)績效的影響，但得出了矛盾性結論。本文立足現(xiàn)有研究不足，從整合動機視角切入，揭示跨國并購整合決策影響創(chuàng)新績效的內在機理，實證檢驗了運營協(xié)同、財務協(xié)同對創(chuàng)新績效的影響，同時，構建整合動機與整合度的匹配模型，實證檢驗了整合程度、整合速度對運營協(xié)同、財務協(xié)同與創(chuàng)新績效關系的調節(jié)效應。研究發(fā)現(xiàn)：

(1)運營協(xié)同、財務協(xié)同均對創(chuàng)新績效具有正向影響。這意味著跨國企業(yè)在并購整合過程中可以選擇在運營和財務兩大領域實現(xiàn)協(xié)同，兩種協(xié)同效應的實現(xiàn)都能推動企業(yè)創(chuàng)新。不同的是，運營協(xié)同不僅能夠為并購企業(yè)帶來創(chuàng)新所需互補資源，還能夠通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、聯(lián)合營銷等方式實現(xiàn)收益增加和成本減少，為企業(yè)創(chuàng)新帶來更大活力和動力；而財務協(xié)同則主要通過拓寬融資渠道、降低融資成本、發(fā)揮稅收效應為并購企業(yè)創(chuàng)新提供充足的資金支持。

(2)并購協(xié)同創(chuàng)新效應的實現(xiàn)必須充分考慮整合動機與整合度的匹配性。盡管運營協(xié)同、財務協(xié)同都能提升創(chuàng)新績效，但具體協(xié)同效應的實現(xiàn)受到整合度的影響，因此，并購企業(yè)應充分考慮整合動機、整合度兩大決策變量的匹配性。對致力于實現(xiàn)運營協(xié)同的并購企業(yè)，應采取深度整合、緩慢整合的策略，這樣有助于實現(xiàn)運營資源的深度重組，有效緩解并購雙方之間的沖突，促進對整合知識的消化吸收，進而實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新效應的最大化。對于旨在實現(xiàn)財務協(xié)同的企業(yè)，應選擇低程度整合、快速整合的策略，這樣能夠幫助企業(yè)規(guī)避整合沖突，降低整合成本，同時，降低整合過程中的不確定性，快速實現(xiàn)創(chuàng)新收益。

5.2 理論與實踐意義

本文直接貢獻于創(chuàng)新學派關于跨國并購整合決策過程中創(chuàng)新績效提升機理的研究?，F(xiàn)有研究雖然認識到整合機會和整合能力只是提升創(chuàng)新績效的基礎[4-7]，關鍵還在于整合過程管理[8-9]，但實證研究設計中對于并購整合決策的關注焦點仍停留在整合程度、整合速度方面，忽視了對并購整合動機的考量[8-11]。本研究填補了這一理論缺口，認為并購整合決策的出發(fā)點是為了實現(xiàn)并購協(xié)同，并且從運營協(xié)同、財務協(xié)同兩個方面闡釋了創(chuàng)新績效提升機理，發(fā)現(xiàn)并購整合過程中實現(xiàn)運營協(xié)同和財務協(xié)同均能推動創(chuàng)新績效提升。此外，本研究深化了創(chuàng)新學派關于并購整合決策的理論框架，從單純整合度決策視角拓展到整合動機與整合度匹配視角，證實了并購整合決策過程中要充分考慮整合動機與整合度的匹配性，因而研究成果進一步打開了并購整合影響創(chuàng)新績效的理論“黑箱”。

本文還回應了戰(zhàn)略學派關于整合動機與企業(yè)績效關系的矛盾性結論，揭示了整合動機作用于企業(yè)績效的情景條件。現(xiàn)有研究對于運營和財務兩種協(xié)同的作用效果存在爭議，有學者認為運營協(xié)同通過推動資源的獨特組合創(chuàng)造更高績效[13-14]，而持反對意見的學者認為財務協(xié)同由于實施難度小、成本低，會帶來更高績效[15-16]。本研究將并購協(xié)同影響績效的情景因素納入考察范疇，認為并購協(xié)同效應的發(fā)揮取決于整合動機與整合度的匹配性。運營協(xié)同應與高程度整合、低速度整合相匹配，財務協(xié)同應與低程度整合、高速度整合相匹配，這樣才能實現(xiàn)最優(yōu)創(chuàng)新績效。研究成果區(qū)分了兩種整合動機發(fā)揮效用的情景條件，深化了戰(zhàn)略學派對于并購協(xié)同效應的認識。

本研究對跨國企業(yè)開展并購整合以推動創(chuàng)新具有極大的實踐啟示。一方面，致力于提升企業(yè)創(chuàng)新績效的管理者在整合過程中應努力實現(xiàn)并購雙方在運營與財務領域的協(xié)同。具體地，并購企業(yè)可以選擇與目標企業(yè)開展聯(lián)合技術攻關或研發(fā)設備共享來實現(xiàn)R&D協(xié)同，通過制造和管理經(jīng)驗的分享、聯(lián)合生產所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟來實現(xiàn)生產協(xié)同，通過聯(lián)合營銷、營銷網(wǎng)絡和品牌共享來實現(xiàn)營銷協(xié)同。運營領域的協(xié)同既可以為并購企業(yè)帶來創(chuàng)新所需的互補資源，還能夠幫助企業(yè)提升收益和降低成本，進而提升創(chuàng)新投入能力、推動新產品開發(fā)。此外，并購企業(yè)還可以選擇在財務部門整合資源以尋求財務協(xié)同效應，如通過資產負債整合來實現(xiàn)稅收效應，共享資金運作平臺和融資平臺為企業(yè)創(chuàng)新提供直接的資金支持。另一方面，管理者還應認識到并購協(xié)同創(chuàng)新效應的實現(xiàn)取決于運營協(xié)同、財務協(xié)同與整合程度、整合速度的匹配性。在實現(xiàn)運營協(xié)同創(chuàng)新效應的過程中，在整合程度、整合速度的決策上應分別采取“深度整合”和“慢工出細活”的原則，而在實現(xiàn)財務協(xié)同創(chuàng)新效應的過程中，在整合程度、整合速度的決策上應分別遵循“宜淺不宜深”和“快刀斬亂麻”的原則。

5.3 研究局限與未來展望

本研究還存在一些局限之處，這也為未來研究提供了切入點。首先，本研究基于并購協(xié)同視角闡釋了并購整合動機對創(chuàng)新績效的影響機理，而忽視了并購前因素對并購整合動機的影響，未來研究可以進一步搭建起“并購前因素-并購整合動機-創(chuàng)新績效”的完整理論框架。其次，本研究基于戰(zhàn)略匹配視角檢驗了整合程度、整合速度的調節(jié)效應，未來研究可以考慮將這種匹配思維進一步延伸至組織匹配(如企業(yè)年齡、企業(yè)規(guī)模等)、戰(zhàn)略匹配(差異化VS低成本)、環(huán)境匹配(產業(yè)增長性、環(huán)境動態(tài)性等)等多個角度，充分揭示整合動機影響創(chuàng)新績效的理論邊界。最后，本研究對于主效應的解釋參照的是資源觀的理論邏輯，認為并購協(xié)同為企業(yè)提供了創(chuàng)新所需資源(知識、技術、資金等)，未來研究可以進一步揭示資源與創(chuàng)新績效轉換機制，如深入剖析并購協(xié)同導致企業(yè)內在組織慣例或能力發(fā)生了哪些變化。