楊斌　魏亞欣

在當(dāng)下新技術(shù)革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大變革、大動(dòng)蕩時(shí)代，HRM要想真正成為構(gòu)建企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，既不能過(guò)度強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值而越位，導(dǎo)致企業(yè)垮得更快;也不能僅限于傳統(tǒng)的招聘甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工關(guān)系等職能模塊而落伍。應(yīng)該把主要力量轉(zhuǎn)變到三類(lèi)功能上：HRM規(guī)劃、組織開(kāi)發(fā)、HRBP。這三類(lèi)功能分別對(duì)應(yīng)著組織三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面、組織整合層面和業(yè)務(wù)層面，而且需要三路并舉，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能回應(yīng)時(shí)代賦予HRM的使命。

近，一份《某企業(yè)CEO罵HRD及HRD的反駁》的郵件在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳。雙方互懟，已徹底決裂。

例如：“‘沒(méi)有功勞也有苦勞這句話，早已不是這個(gè)時(shí)代對(duì)于一個(gè)人價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)了"懟“‘我太南了這句話，早已不是對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)了”、“你們HR不是員工的心靈伙伴嗎？為什么在你的報(bào)告里沒(méi)有這些內(nèi)容？收起你那一套官僚習(xí)氣吧”懟“HR的角色是專(zhuān)家、顧問(wèn)、教練、引導(dǎo)者和幫手。你，CEO，才是一個(gè)企業(yè)最大的HR負(fù)責(zé)人！我不可能替你‘管人，否則我就是CEO了”、“你所提交報(bào)告，洋洋灑灑近百頁(yè)，結(jié)構(gòu)工整，圖文并茂......難道你和你的團(tuán)隊(duì)就只會(huì)算工資管考勤，然后用無(wú)數(shù)所謂的專(zhuān)業(yè)工具去工作嗎？你到底有沒(méi)有想過(guò)公司的處境？你到底有沒(méi)有真心的去面對(duì)疫情挑戰(zhàn)”懟“我作為人力資源方面的專(zhuān)家，用數(shù)字、圖表、雷達(dá)圖、法規(guī)給您提供了決策依據(jù)，提供了專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，作為HRD我做了我應(yīng)該做的工作?？赡肿隽耸裁茨亍薄ⅰ半y道HRD真的就是你職業(yè)生涯盡頭嗎？”懟“您呢？這家公司會(huì)不會(huì)是您職業(yè)生涯的盡頭呢”......

這里不想陷入誰(shuí)是誰(shuí)非的爭(zhēng)論。在面對(duì)重重挑戰(zhàn)的重壓之下，企業(yè)各部門(mén)各層級(jí)的活動(dòng)已脫離正常秩序，情緒多于理智、沖動(dòng)多于淡定、盲目多于清醒、應(yīng)急多于謀劃、爭(zhēng)吵多于協(xié)同的現(xiàn)象可能會(huì)越來(lái)越普遍，也并非僅限于HR部門(mén)。這時(shí)候，如果不能基于一種整體的、動(dòng)態(tài)的、本質(zhì)的系統(tǒng)思考角度做冷靜分析，單純就事論事或評(píng)價(jià)個(gè)人長(zhǎng)短，只能激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，使局面變得不可收拾。

“冰凍三尺，非一日之寒”。其實(shí)這些年“做人事的不干人事兒”的批評(píng)早就不絕于耳，這就逼迫我們必須認(rèn)真思考以下問(wèn)題：為何人人痛恨HRM？為何拉姆·查蘭聲稱(chēng)應(yīng)“分拆人力資源部！”（《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014）？HRM在企業(yè)中的功能和角色到底是什么？對(duì)于人的選培用留，HR部門(mén)與業(yè)務(wù)經(jīng)理的權(quán)責(zé)界限在哪里？為什么HR部門(mén)忙忙碌碌，但總好像干不好自己的工作？是平時(shí)被長(zhǎng)期忽略，出事則成為替罪羊，還是手伸得太長(zhǎng)，才引發(fā)了其它部門(mén)的警惕和反感？HRM到底還有沒(méi)有前途？如果有，出路在何方？對(duì)此，將一些感想與大家分享。

HRM的使命與挑戰(zhàn)

隨著近年來(lái)新技術(shù)革命與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式已發(fā)生根本變化。從以往主要依賴物質(zhì)資源（如土地、礦藏、資金、設(shè)備），轉(zhuǎn)為通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)等無(wú)形資產(chǎn)的處理和轉(zhuǎn)化創(chuàng)造巨大價(jià)值。所以谷歌、臉書(shū)、亞馬遜，幾乎是一夜之間就超越了美國(guó)鋼鐵、福特汽車(chē)和通用電氣。作為數(shù)據(jù)的處理者、信息的提取者、知識(shí)的創(chuàng)造者-傳播者-利用者，人力資源在新經(jīng)濟(jì)中的作用越發(fā)凸顯。“智慧就是金錢(qián)”、“人力就是生產(chǎn)力”的說(shuō)法已成為現(xiàn)實(shí)。進(jìn)而，在“以人為本”的時(shí)代理念下，HRM通過(guò)對(duì)組織內(nèi)人力資源的有效運(yùn)用，以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成員個(gè)體的發(fā)展，在企業(yè)中被寄予厚望。將人的潛在能力成為顯現(xiàn)能力，保有能力化為發(fā)揮能力，個(gè)人能力融入集體之中，沒(méi)有的能力在組織中培養(yǎng)鍛造出來(lái)，是HRM的神圣使命。

特別是對(duì)于我國(guó)，HRM更是面臨重大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我們是全世界人口最多的國(guó)家，人民勤勞勇敢，勞動(dòng)者工作時(shí)長(zhǎng)常年居世界首位，但人均GDP近年來(lái)一直在世界70多位徘徊，HRM對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?jié)摿Φ闹萍s已不容置疑。如能將14億國(guó)民的潛在能力顯現(xiàn)出來(lái)，保有能力發(fā)揮出來(lái)，個(gè)人能力有效融合于新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義建設(shè)的偉大事業(yè)之中，重現(xiàn)中華民族的輝煌就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。因此，需要我們大力加強(qiáng)HRM工作，提升HRM水平。

在產(chǎn)業(yè)社會(huì)中，企業(yè)是最重要的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)主體，既要面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。大部分社會(huì)成員需要在企業(yè)中通過(guò)勞動(dòng)回報(bào)實(shí)現(xiàn)自身的各種欲求，HRM的能力和水平，是構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。但現(xiàn)實(shí)中，往往是HRM的體系越完整、權(quán)限越大、工作越努力，反而企業(yè)績(jī)效越差。原因何在？

組織績(jī)效的形成機(jī)制與HRM的尷尬

HRM往往幫倒忙的原因，主要是其個(gè)別績(jī)效與組織整體績(jī)效相沖突的緣故。而且這與近年來(lái)中國(guó)企業(yè)強(qiáng)烈的擴(kuò)張導(dǎo)向、指標(biāo)化管理（注意：不是目標(biāo)管理）、績(jī)效薪酬有關(guān)，板子不能只打在HR身上。

企業(yè)績(jī)效的基本形成邏輯可如圖1所示。

基于對(duì)內(nèi)外環(huán)境的分析，企業(yè)確定了戰(zhàn)略定位。在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)構(gòu)建出業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)-生產(chǎn)-營(yíng)銷(xiāo)。而各種業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要人、財(cái)、物等資源的調(diào)配，所以供應(yīng)鏈管理（物質(zhì)流）、財(cái)務(wù)管理（資金流）、HRM（人力資源流）作為輔助部門(mén)提供以上服務(wù)，以保障業(yè)務(wù)流程的正常運(yùn)行。對(duì)物質(zhì)流的管理最終會(huì)體現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)績(jī)效，如原材料成本、能耗、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等;對(duì)資金流的管理可體現(xiàn)為財(cái)務(wù)績(jī)效，如財(cái)務(wù)成本、資產(chǎn)收益率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、現(xiàn)金流水平等。這兩者合在一起，基本上就保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但唯獨(dú)從事所有環(huán)節(jié)的“人-事匹配”的HRM，從來(lái)無(wú)法體現(xiàn)出直接的績(jī)效。

比如，負(fù)責(zé)招聘的HR專(zhuān)員說(shuō)“今年我們招聘了200名員工”，而總經(jīng)理說(shuō)“還流失了250名呢”。負(fù)責(zé)培訓(xùn)的專(zhuān)員說(shuō)“今年我們組織了100多場(chǎng)培訓(xùn)”，而業(yè)務(wù)部說(shuō)“讓我們連正常干活的時(shí)間都沒(méi)有”。負(fù)責(zé)績(jī)效的專(zhuān)員說(shuō)“今年我們將KPI從5個(gè)增加到了15個(gè)”，而員工怨聲載道“我一個(gè)小小業(yè)務(wù)員，怎么還要考核‘德能勤績(jī)廉，還要什么360°，每天填表的時(shí)間都不夠”。至于薪酬專(zhuān)員就不要站出來(lái)了，因?yàn)閺腃EO到門(mén)衛(wèi)，從來(lái)就沒(méi)人對(duì)自己的薪酬滿意過(guò)。

造成這一局面的原因在于HRM工作獨(dú)有的間接、復(fù)雜、隱性和碎片化特性。首先，HRM部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，類(lèi)似于工程項(xiàng)目中的乙方對(duì)甲方，其工作任務(wù)和目標(biāo)，往往源于業(yè)務(wù)體系運(yùn)行中對(duì)“事→人”匹配的要求，并非能由HR部門(mén)自主決定。這就使得HRM的工作與業(yè)務(wù)活動(dòng)相比，總是顯得被動(dòng)、從屬和滯后。其次，HRM的工作對(duì)象（各類(lèi)員工）并非屬于HR部門(mén)，而是分布在各種部門(mén)（研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、黨務(wù)、行政、后勤......），其人不同，其事不同，必須與其直線管理者良好配合，才能將各種HRM的制度和活動(dòng)貫徹下去，激發(fā)員工的勤勞意愿和努力水平。最后，HRM對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)必須通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的活動(dòng)才能體現(xiàn)出來(lái)，所以永遠(yuǎn)是間接的。而HRM造成的問(wèn)題永遠(yuǎn)是直接的，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)、薪酬激勵(lì)、晉升降級(jí)與每個(gè)人的切身利害相關(guān)?？芍^“干好無(wú)人領(lǐng)情，干壞無(wú)人同情”，“辛苦無(wú)人知，出事無(wú)處躲”。

總之，本質(zhì)上HRM的功能在于基于企業(yè)戰(zhàn)略要求，為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程提供必要、準(zhǔn)確、及時(shí)的“人-事匹配”服務(wù)，它是一項(xiàng)職能、一種媒介、一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，其獨(dú)立績(jī)效無(wú)法衡量，難以考核。

越位：HRM自我績(jī)效與組織績(jī)效的背離

由此產(chǎn)生一個(gè)悖論。即在處處強(qiáng)調(diào)指標(biāo)考核和績(jī)效薪酬的今天，HRM沒(méi)有獨(dú)立績(jī)效如何證明自身存在的價(jià)值？HRM部的員工也是要養(yǎng)家糊口，追求進(jìn)步的。很多人很有能力，工作也很出色，他們不會(huì)甘于永遠(yuǎn)被別人吆來(lái)喝去，永遠(yuǎn)只能拿二線平均獎(jiǎng)的。所以這幾年，HRM部門(mén)的行為出現(xiàn)了扭曲，越來(lái)越追求體系完整、功能自洽、權(quán)限擴(kuò)張、地位提升，通過(guò)強(qiáng)化各種HRM制度和活動(dòng)，不斷與業(yè)務(wù)部門(mén)爭(zhēng)奪員工“選培用留”的權(quán)力，試圖從一個(gè)服務(wù)角色，變?yōu)橹鲗?dǎo)角色，從輔助部門(mén)，變成實(shí)權(quán)部門(mén)。

然而，這種自我證明的結(jié)果，并沒(méi)有帶給HR部門(mén)真正的尊重和地位上升，反而招致所有部門(mén)管理者和員工的反感和抵制，使其正常的制度和活動(dòng)都難以順利實(shí)施。HR部門(mén)的自利行為，破壞了應(yīng)有的分工協(xié)作體系，激化了組織內(nèi)在矛盾，最終導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效下降。在錯(cuò)誤的理念引導(dǎo)下，他們工作越努力，活動(dòng)越頻繁，企業(yè)績(jī)效越差。怎么辦？

出路：向上、向中、向下

我們認(rèn)為，在當(dāng)下新技術(shù)革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大變革、大動(dòng)蕩時(shí)代，HRM要想真正成為構(gòu)建企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，既不能過(guò)度強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值而越位，導(dǎo)致企業(yè)垮得更快;也不能僅限于傳統(tǒng)的招聘甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工關(guān)系等職能模塊而落伍。應(yīng)該把主要力量轉(zhuǎn)變到三類(lèi)功能上：HRM規(guī)劃、組織開(kāi)發(fā)、HRBP（注意，不是現(xiàn)在流行的所謂“HR三支柱”）。這三類(lèi)功能分別對(duì)應(yīng)著組織三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面、組織整合層面和業(yè)務(wù)層面。而且需要三路并舉，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能回應(yīng)時(shí)代賦予HRM的使命。

1.向上：戰(zhàn)略HRM——HRM規(guī)劃與“先人后事”

在戰(zhàn)略層面上，HRM的功能首先是要通過(guò)HRM規(guī)劃，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源與組織內(nèi)外部環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)態(tài)匹配。俗話講，“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”。近年來(lái)，大量企業(yè)試圖通過(guò)戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型，爭(zhēng)取在動(dòng)蕩復(fù)雜的環(huán)境中求生存，謀發(fā)展。但往往陷入了“不變革等死，亂變革找死”的怪圈。深究其原因，很多并非是戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)選擇上的失誤，而是內(nèi)部人才瓶頸和組織慣性拖了后腿。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論過(guò)于輕視了組織與HRM狀況對(duì)戰(zhàn)略選擇的重大制約作用，誤認(rèn)為只要戰(zhàn)略定位一旦確立，組織與HR就會(huì)主動(dòng)跟隨。這種設(shè)想過(guò)于理想化，與戰(zhàn)略的實(shí)踐嚴(yán)重不符?，F(xiàn)實(shí)中，任何戰(zhàn)略變革的推行，事先都需要進(jìn)行一場(chǎng)內(nèi)部成員的“心理革命”做預(yù)熱。所以“戰(zhàn)略未動(dòng)，人力先行”。而HRM規(guī)劃的作用，就是要將組織內(nèi)人力資源存量（數(shù)量和質(zhì)量）和增量（組織向心力、積極性與變化性），與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間進(jìn)行長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的匹配，進(jìn)而為各層級(jí)、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型提供必要的人力資源管理支撐。不同的戰(zhàn)略類(lèi)型對(duì)人力資源有不同的要求，在規(guī)劃指導(dǎo)下HRM各項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)的目的，就是要培養(yǎng)、激發(fā)、維護(hù)與組織戰(zhàn)略要求相匹配的員工技能和工作積極性。

進(jìn)而，HRM要爭(zhēng)取參與戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行、修正及變革的全過(guò)程。即不僅限于被動(dòng)的適應(yīng)和匹配去支持已有戰(zhàn)略的實(shí)施，還要不斷掃描內(nèi)外環(huán)境的變化，分析挑戰(zhàn)和機(jī)遇，積極引導(dǎo)戰(zhàn)略變化，即卓越企業(yè)的“先人后事”（可參見(jiàn)柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》2009）。

2.向中：組織開(kāi)發(fā)（OD）——組織整合、組織開(kāi)發(fā)、組織學(xué)習(xí)和價(jià)值觀管理

任何組織并非鐵板一塊，而是隱含著各類(lèi)矛盾（高-中-基層之間的矛盾、研發(fā)-生產(chǎn)-營(yíng)銷(xiāo)之間的矛盾、業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)的矛盾等），使組織的分工協(xié)作體系屢屢出現(xiàn)“斷片”，造成各級(jí)管理者花費(fèi)在內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)上的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外部競(jìng)爭(zhēng)與顧客服務(wù)之上。所以，“不是對(duì)手打敗了我們，而是我們自己打敗了自己”。面對(duì)這種狀況，在幾乎所有企業(yè)都缺乏一個(gè)整合部門(mén)間矛盾沖突的“組織管理部”的情況下，HRM部門(mén)應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)起這一重要職責(zé)，將自身功能從各職能模塊向更高的組織層面轉(zhuǎn)移，通過(guò)從事組織整合、組織開(kāi)發(fā)、組織學(xué)習(xí)和組織文化建設(shè)等工作，減少部門(mén)間的相互摩擦，清除組織隱患，使組織真正成為一個(gè)1+1>2的協(xié)動(dòng)體系，以保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略方向的發(fā)展。

向下：HRBP——業(yè)務(wù)部門(mén)“人-事匹配”問(wèn)題的合作伙伴

德魯克早就指出：“HRM的價(jià)值在于成為業(yè)務(wù)伙伴”。“有效地服務(wù)工作，不能制造千篇一律的方案和備忘錄，而應(yīng)該釋放價(jià)值創(chuàng)造工作的潛能。愿意在一線深入思考并對(duì)績(jī)效貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)的通才，比那些擁有高深知識(shí)的專(zhuān)家，做得更好”。

在業(yè)務(wù)層面上，HRM的功能是充當(dāng)各業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。即向業(yè)務(wù)部門(mén)派駐HRM人員，通過(guò)協(xié)助業(yè)務(wù)管理者做好員工的職業(yè)發(fā)展、技能開(kāi)發(fā)、工作的擴(kuò)大化和豐富化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作，將HRM的功能真正嵌入到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程之中，進(jìn)而促進(jìn)組織績(jī)效的提高。這就要求HRBP能針對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的不同特點(diǎn)和任務(wù)要求，提出獨(dú)特的“人-事匹配”方案并付諸實(shí)施。

本文責(zé)任編輯：周揚(yáng)zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

楊斌：南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院人力資源管理系教授

魏亞欣：南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士