李靖華 劉樹龍 汪加林

古人云：“授人以魚，不如授人以漁”，講述授人以物不如授之以方法的道理。隨著服務經(jīng)濟的興起，在實踐界出現(xiàn)了“授人以漁，不如授人魚”的相?，F(xiàn)象。杭州制氧機集團股份有限公司（以下簡稱杭氧）是我國第一臺國產(chǎn)制氧機（又稱為空分設備）的研制者，是我國空分設備行業(yè)的領軍企業(yè)。杭氧積極探索發(fā)展道路，從向用戶銷售制氧機轉變?yōu)闉橛脩籼峁┲茪夥?，實現(xiàn)了從授人以漁到授人以魚的服務化轉型。

從模仿引進到自主創(chuàng)新

杭氧的技術研發(fā)起步于1953年對前蘇聯(lián)產(chǎn)制氧車仿制。初代杭氧人通過攻堅克難，于1956年試車成功，填補了我國制氧機生產(chǎn)的空白。制氧機是大型成套設備，技術十分復雜，在1978年，當時全國所有1，000m3/h以上的國產(chǎn)空分設備因產(chǎn)量達不到要求、技術水平低和成套性差的共性問題，陷入了“信任危機”，用戶紛紛要求從國外進口。為此，杭氧一方面以本溪鋼鐵廠10，000m3/h空分設備為試點，進行技術改造，使多數(shù)設備達到性能指標；另一方面，提出行業(yè)規(guī)劃設想：行業(yè)各廠組建聯(lián)合體，加強技術合作，提高成套水平和能力。

表1 杭氧技術研發(fā)大事記

然而從前蘇聯(lián)引進的空分設備技術，遠遠落后于世界前沿技術水平。1978年，杭氧與德國林德公司（以制氧機發(fā)明人卡爾·林德教授命名）達成合作，引進林德公司的先進技術和管理，并在消化吸收中不斷自主創(chuàng)新。1979年，杭氧向林德公司出口自行設計研制的板翅式翅片沖床技術及設備，實現(xiàn)了首次向發(fā)達國家出口工業(yè)專有技術。2012-2017年，在神華寧煤400萬噸/年煤炭間接液化項目上，杭氧與林德公司同臺競技，各負責六套100，000m3/h空分成套設備的研制安裝工作。2018年，杭氧為神華寧煤提供的大型空分設備在央視《大國重器》精彩亮相。隨后，經(jīng)中國機械工業(yè)聯(lián)合會、中國通用機械工業(yè)協(xié)會聯(lián)合鑒定，杭氧的空分設備總體技術達到國際先進水平。

從產(chǎn)品主導邏輯到服務主導邏輯

在信息經(jīng)濟尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，產(chǎn)品與服務的關系已變得相互交融，密不可分，甚至很難分辨企業(yè)向市場提供的究竟是商品還是服務。例如，蘋果公司銷售的是iphone、ipad等智能終端，還是依托App Store提供開放式創(chuàng)新服務？IBM公司銷售的是服務器產(chǎn)品，還是整體解決方案服務？空分行業(yè)同樣經(jīng)歷著如上的制造與服務的融合。

產(chǎn)品主導邏輯強調(diào)了物質(zhì)（對象性資源）對財富積累的作用，而忽視了知識和技能（操縱性資源）的作用，認為知識和技能是市場競爭的外在因素。服務主導邏輯強調(diào)了操作性資源充當了發(fā)掘?qū)ο笮再Y源價值的角色。在服務經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時代背景下，杭氧的經(jīng)營與發(fā)展理念從產(chǎn)品主導邏輯轉向服務主導邏輯。

圖1 杭氧“重兩頭、拓橫向、做精品”戰(zhàn)略釋義圖

杭氧人津津樂道的故事是在2007年，董事長蔣明向前來視察的前國家領導人匯報了杭氧“牽著奶牛賣牛奶”的戰(zhàn)略轉型。杭氧發(fā)現(xiàn)并抓住了市場需求的變化，憑借自身的專業(yè)性優(yōu)勢，從單純的出售空分設備，轉變?yōu)橄蚩蛻籼峁┕I(yè)氣體的供氣服務，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的進一步延伸。2010年，杭氧開始大規(guī)模進軍氣體業(yè)務市場，在用戶周邊建立氣體工廠，接過了原本嵌入在用戶生產(chǎn)流程中的制氧供氧環(huán)節(jié)。到2020年初，杭氧已在國內(nèi)投資設立30多家專業(yè)氣體公司，是國內(nèi)主要的工業(yè)氣體供應商之一。

從裝備制造業(yè)到流程制造業(yè)

空分設備制造屬于裝備制造業(yè)，工業(yè)氣體生產(chǎn)屬于流程制造業(yè)。本質(zhì)上，杭氧的經(jīng)營戰(zhàn)略是從裝備制造業(yè)進入到流程制造業(yè)。2010年，杭氧提出了“重兩頭、拓橫向、做精品”的轉型戰(zhàn)略（如圖1所示）。

“重兩頭”指在空分設備制造主業(yè)的核心上，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸：向空分設備制造業(yè)的上游重點發(fā)展工程成套業(yè)務，向下游發(fā)展氣體業(yè)務。

“拓橫向”是指在發(fā)展成套空分關鍵配套部機業(yè)務的同時，開拓石化低溫相關產(chǎn)業(yè)。在做好國內(nèi)空分市場的同時，積極拓展海外市場。

“做精品”指改善、提升綜合管理水平。

新戰(zhàn)略的實施，使杭氧形成了設備研發(fā)制造、工程成套、工業(yè)氣體運營的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，實現(xiàn)了從單純的設備制造企業(yè)向制造和生產(chǎn)性服務型企業(yè)的轉型。

從裝備制造到流程制造的跨越并非一蹴而就的。

首先，需要市場需求的培育。早些年國內(nèi)企業(yè)“大而全、小而全”的思想仍是主流。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，基于資源稟賦的專業(yè)化分工促進了服務外包的發(fā)展。早在1993年，杭氧在上海嘉定首次試水氣體業(yè)務，但市場需求仍然不足。直到2010年，杭氧的氣體業(yè)務發(fā)展才進入到了快車道。

其次，需要服務能力的構建，杭氧通過收購原用戶單位的氣體車間（工廠），設立氣體子公司、構建業(yè)務管理構架、組織人員培訓的方式，逐漸完備了運營服務隊伍，氣體產(chǎn)業(yè)管理體系和運行機制。

傳統(tǒng)的制造企業(yè)服務路徑通常被描述為制造企業(yè)舍棄價值鏈低端的制造環(huán)節(jié)，轉向上游的研發(fā)設計、下游的售后維保等高附加值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)“脫胎換骨”轉變?yōu)樯a(chǎn)性服務公司。然而杭氧的模式探索出一條新的服務化路徑，為處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的裝備制造企業(yè)提供了借鑒經(jīng)驗。