內(nèi)創(chuàng)業(yè)如何與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略融合

2020-12-30 12:54藺雷

清華管理評論 2020年10期

藺雷

企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個核心問題，是選擇合適的創(chuàng)新落地方式。然而，根據(jù)筆者過去5年對近200家企業(yè)的持續(xù)調(diào)研和為企業(yè)提供咨詢輔導時發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式正在逐漸失效，風險越來越大。如，在當今新技術不斷出現(xiàn)的情況下，內(nèi)部技術研發(fā)很可能變成一種成本巨大的“賭博”：企業(yè)家并不知道哪種技術代表未來的主流技術方向，一旦“押錯”技術，前期的巨額投入就會徹底打水漂。周期長、成本高、見效慢、風險大，正成為內(nèi)部技術研發(fā)和創(chuàng)新的弊端。

而一些外部創(chuàng)新方式如并購、外包或聯(lián)合研發(fā)等，也因各自的短板而不能滿足企業(yè)需求。就并購來說，你可能找不到合適的并購對象，或即便有合適的并購對象，對方卻要價太高、你買不起，或者即便買到了合適的并購對象，卻跟你在文化和理念上不相容，最后出現(xiàn)1+1<2的結(jié)果。就外包來說，它往往是一錘子買賣，很難進行持續(xù)的創(chuàng)新迭代，也不見得外包方能達到自己的要求。就聯(lián)合研發(fā)或組建聯(lián)盟來說，企業(yè)很難真正掌控把創(chuàng)新節(jié)奏，成效往往一般。

面對創(chuàng)新困境，如何破局？

近些年，越來越多的領先企業(yè)正在采用一種新的創(chuàng)新落地方式，即“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”，它既是企業(yè)激活內(nèi)外部資源、應對內(nèi)外部環(huán)境變化的“試錯之舉”，更是從戰(zhàn)略角度將創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)融合的一種“落地之策”，值得企業(yè)家思考和借鑒。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一種戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)

何為內(nèi)創(chuàng)業(yè)

大眾創(chuàng)業(yè)有兩種方式：一是個人獨立創(chuàng)業(yè)，二是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

所謂內(nèi)創(chuàng)業(yè)，是指企業(yè)提供資源和服務，讓有創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)沖動的內(nèi)部員工與外部創(chuàng)客在企業(yè)平臺上進行創(chuàng)業(yè)，企業(yè)變身為孵化平臺，員工變身為創(chuàng)客，雙方通過股權、分紅、獎勵、文化等方式成為合伙人，最終共享創(chuàng)業(yè)成果、共擔創(chuàng)業(yè)風險的一種新型創(chuàng)業(yè)制度。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一個獨特價值，在于用低成本幫助企業(yè)進行創(chuàng)新試錯。舉個例子，原來做一個技術創(chuàng)新項目，企業(yè)可能砸進去5，000萬，還不見得能如愿做成。如果換用內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式來做，企業(yè)可以組建10個內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊，每個團隊只需要投入100萬（初創(chuàng)企業(yè)少量資金即可占較大股份），甚至不用投錢而用資源入股。這10個團隊只要有一個能做出來，就是幫企業(yè)找到了未來的新技術或新產(chǎn)品方向。內(nèi)創(chuàng)業(yè)用1，000萬的成本，做到了原來5，000萬可能都做不到的事。

“試錯找方向”這個獨特價值，讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略深度融合，成為企業(yè)創(chuàng)新落地的新方法。人們熟知的海爾小微創(chuàng)業(yè)，不只是內(nèi)部經(jīng)營模式的一種創(chuàng)新，更是在整個家電行業(yè)處于夕陽產(chǎn)業(yè)的大背景下，利用全球創(chuàng)客的力量，幫助海爾找到未來發(fā)力方向的一種群體試錯。當通過試錯找到合適的方向，海爾再大規(guī)模跟進，利用自身資源優(yōu)勢放大內(nèi)創(chuàng)業(yè)成果、快速產(chǎn)業(yè)化。新三板掛牌的雷神筆記本、登陸科創(chuàng)板的海爾生物等，就是這種試錯成功的例子。

當然，除了創(chuàng)新試錯，內(nèi)創(chuàng)業(yè)的價值還體現(xiàn)在留住創(chuàng)新人才，激發(fā)員工活力，以及實現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化、推動企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級等方面。比如大唐網(wǎng)絡的“369”孵化模式、航天科工二院206所的“原點”創(chuàng)客、愛爾眼科的合伙人制、海底撈的開新店師徒制、三環(huán)鍛造的“新大包干制”等，都是內(nèi)創(chuàng)業(yè)在不同價值維度上的體現(xiàn)。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與母體企業(yè)間是一種“戰(zhàn)略鏈接”

雖然內(nèi)創(chuàng)業(yè)具有多樣化的價值，但萬變不離其宗。內(nèi)創(chuàng)業(yè)是基于母體企業(yè)戰(zhàn)略考慮而進行的一種創(chuàng)新活動，其實質(zhì)是一種“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”：創(chuàng)業(yè)方向的選擇、創(chuàng)業(yè)資源的獲取、創(chuàng)業(yè)鏈條的延伸，主要是圍繞企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略而展開，受到母體的影響；母體組織與內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊之間是一種“戰(zhàn)略鏈接”，而不是簡單的資源鏈接或業(yè)務鏈接。

事實上，內(nèi)創(chuàng)業(yè)落地有多種方式，既有自由孵化型，也有戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)，既有文化催生型，也有外部引入型。其中，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是一種主流方式，因為很多企業(yè)還達不到自由孵化或文化催生的地步。

從實際成效看，大部分成功的內(nèi)創(chuàng)業(yè)也都是從事與母體相關的事業(yè)。企業(yè)通常會選擇具有產(chǎn)業(yè)資源和優(yōu)勢的項目進行孵化，運用自身的規(guī)?；杀净蚩蛻糍Y源優(yōu)勢，降低內(nèi)創(chuàng)業(yè)項目的試錯風險，放大自身的產(chǎn)品或業(yè)務優(yōu)勢，為內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊賦能。

要想玩轉(zhuǎn)這種模式，必須把握住兩點：一是內(nèi)創(chuàng)業(yè)方向要與母體企業(yè)的主業(yè)或戰(zhàn)略方向保持一致或相近；二是母體組織要提供豐富的資源幫助內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊孵化。就像蠶蛹化蝶由內(nèi)而生，戰(zhàn)略孵化也正是這樣一種由內(nèi)生力量激發(fā)的內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新戰(zhàn)略融合的三個方向

戰(zhàn)略孵化的內(nèi)創(chuàng)業(yè)適合于兩類企業(yè)：第一類是那些擁有豐富資源又想控制內(nèi)創(chuàng)業(yè)方向的成熟企業(yè)；第二類是那些通過內(nèi)部孵化實現(xiàn)主業(yè)快速擴張的中小企業(yè)。正因如此，內(nèi)創(chuàng)業(yè)在具體執(zhí)行時有多種靈活方式，而非一種固定套路。

基于近5年對國內(nèi)近200家企業(yè)的實地調(diào)研和一系列咨詢輔導項目，筆者總結(jié)出內(nèi)創(chuàng)業(yè)與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略融合的三個方向：業(yè)務融合，資源融合，能力融合（見圖1）。

在下文中，筆者將通過具體案例對每個融合方向加以闡釋。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與業(yè)務創(chuàng)新的融合

內(nèi)創(chuàng)業(yè)主要選擇公司現(xiàn)有業(yè)務或相關性業(yè)務進行拓展、延伸或配套。這類創(chuàng)業(yè)比較容易起步，也是大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)先考慮。正如一位內(nèi)創(chuàng)業(yè)負責人所說，“大企業(yè)創(chuàng)業(yè)一定是圍繞戰(zhàn)略或業(yè)務生態(tài)來做的，一定要利用上自己的優(yōu)勢，有所為、有所不為”。

用內(nèi)創(chuàng)業(yè)快速實現(xiàn)主業(yè)擴張：業(yè)務復制

西貝莜面村采用“創(chuàng)業(yè)競賽部”機制，讓自己的后廚或店長到全國各個地方去開店，給創(chuàng)業(yè)團隊40%的股份，前期成本由公司承擔，對某個區(qū)域排名最后的店實行末位淘汰，并允許其重新開店。通過這種方式，西貝莜面迅速從一家鄉(xiāng)村小店擴張成為價值70億元左右的餐飲集團。

圖1 內(nèi)創(chuàng)業(yè)與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略融合的三個方向

案例三 SKG的“內(nèi)創(chuàng)業(yè)孵化園”

還有些企業(yè)通過創(chuàng)建內(nèi)創(chuàng)業(yè)孵化園的形式獲取資源創(chuàng)新的紅利。

2014年，互聯(lián)網(wǎng)家電行業(yè)企業(yè)SKG（艾詩凱奇智能科技有限公司）遇到很多其他企業(yè)同樣碰到的問題：有能力的員工要么跳槽競爭對手，要么另起爐灶創(chuàng)業(yè)。這讓企業(yè)負責人不得不思考一個問題：如何讓員工也能創(chuàng)業(yè)做老板的可能，而不是出去成為競爭對手？

后來，公司提出一種解決方法：對于員工提出的好的創(chuàng)業(yè)想法，公司出資進行孵化，這也就是SKG的“內(nèi)部合伙人制度”。2015年，公司專門建成了創(chuàng)業(yè)孵化園，對符合公司戰(zhàn)略方并有前景的項目出資進行一年期的成果孵化。在這一年期間，員工享受公司的基本工資，后期若創(chuàng)業(yè)成功則成為企業(yè)合伙人，若創(chuàng)業(yè)失敗則重新回道原工作崗位。到了2016年，在內(nèi)部合伙人制度推動下，SKG公司推動了14個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目成為獨立運營的公司。

不管哪種方式，完全內(nèi)部孵化模式的資金和資源投入主要來自母體組織內(nèi)部，外部風投和資源進入較少。

當然，也有一些企業(yè)樂于通過內(nèi)外部資源的結(jié)合來推動內(nèi)創(chuàng)業(yè)。讓我們來看看這些企業(yè)是怎么做的。

整合內(nèi)外部兩種資源實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)孵化

下面同樣用幾個案例講述幾種不同方式。

案例一大唐網(wǎng)絡的“369模式”

大唐網(wǎng)絡是大唐電信參股的一家混改試點單位，具有較雄厚的技術資源。它早期面臨的問題是，雖然有大批研發(fā)出的移動互聯(lián)網(wǎng)領域的技術模塊，內(nèi)部卻缺乏相應人員實現(xiàn)科技成果的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。于是，大唐網(wǎng)絡通過搭建移動互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)化孵化平臺和提供專業(yè)技術模塊，同時面向內(nèi)外部創(chuàng)客接受項目申請，讓一批外部創(chuàng)客到其平臺上創(chuàng)業(yè)，將內(nèi)部積累的技術能力快速變現(xiàn)。

大唐網(wǎng)絡在前期為創(chuàng)業(yè)團隊提供“資源包”（底層技術模塊+行業(yè)大數(shù)據(jù)+常規(guī)孵化資源），直接開發(fā)好底層技術模塊提供給創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者根據(jù)自己的創(chuàng)意從模塊庫中選取，就像搭積木一樣。同時，大唐網(wǎng)絡推行“369”模式，在大唐網(wǎng)絡云孵化平臺上的創(chuàng)業(yè)團隊要做到3個月產(chǎn)品上線，6個月完成試點，9個月完成融資。達不到這些時間點硬性要求的團隊就要考慮退出云孵化平臺。9個月后如果創(chuàng)業(yè)項目落地了，則前期投入資源折算成創(chuàng)業(yè)公司所占股份。最后，大唐網(wǎng)絡擁有回購、退出和清算時的優(yōu)先權。這種方式，讓大唐網(wǎng)絡豐富的技術資源快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)化成果走向市場。

案例二航天科工二院206所的“三方創(chuàng)業(yè)公司”

中國航天科工二院206所是航天安防和安保領域的綜合性工程技術研究所。全所擁有35歲以下青年695人，占總?cè)藬?shù)的62%。這些青年科技工作者有創(chuàng)意、有活力，曾有人用3D打印機打印出了一臺3D打印機。這讓研究所領導意識到，需要用一種新的方式釋放內(nèi)部員工活力，于是成立了“原點創(chuàng)客”，成為青年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)新平臺。其中，創(chuàng)客項目的具體方向和實施形式不做限制。206所為此專門成立了指導委員會、組織委員會、執(zhí)行委員會，引入了職工眾籌和獎勵共享機制，為創(chuàng)客們配備了必要的儀器設備等條件。

隨著內(nèi)創(chuàng)業(yè)的深入開展，206所開始按照筆者提出的“三環(huán)生態(tài)”模型，引入外部資本和產(chǎn)業(yè)化資源，成立新的創(chuàng)業(yè)公司。2018年4月，航天科工集團有限公司黨組會、董事長辦公會通過航天科工二院206所設備精靈“雙創(chuàng)”科技成果轉(zhuǎn)化參股投資設立公司的總體方案，授權二級院合規(guī)進行投資決策設立公司。

206所將科技成果獨占許可給創(chuàng)客，創(chuàng)客以獨占許可使用權作為無形資產(chǎn)作價入股“雙創(chuàng)”公司，由206所、創(chuàng)客、成都航天互聯(lián)網(wǎng)基金三方共同出資設立南京航天極創(chuàng)物聯(lián)網(wǎng)研究院有限公司。該項目整合多種內(nèi)外部資源，構建了創(chuàng)客、企業(yè)、外部投資者的三環(huán)生態(tài)圈，在國內(nèi)開啟了國有企業(yè)科技成果以獨占許可給創(chuàng)客方式并作價入股“雙創(chuàng)”公司的先例。

必須指出，雖然母體組織的資源眾多，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者業(yè)必須明白：想真正利用母體企業(yè)內(nèi)外資源并不容易，越大的企業(yè)越難獲取。對于內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊而言，不是所有資源都要伸手，而應該抓關鍵資源。對于外部投資而言，更看重的是內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊背后母體企業(yè)的品牌背書和產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與核心能力的融合

核心能力是企業(yè)長期積累而成的區(qū)別于其他競爭對手的一種獨特能力，可實現(xiàn)高于競爭對手的價值，難以復制模仿。比如技術能力、生產(chǎn)能力、營銷能力等等可以成為企業(yè)的核心能力。依托母體公司的核心能力開展內(nèi)創(chuàng)業(yè)，就是放大母體核心能力的價值，反過來進一步增強母體公司的核心能力。這類創(chuàng)業(yè)活動主要利用了公司的核心能力，開展這類內(nèi)創(chuàng)業(yè)的公司需要某一專業(yè)領域具有較強的核心能力。

案例一中科院西安光機所的“科學家創(chuàng)客機制”

科研院所在某個領域擁有的技術能力和技術服務優(yōu)勢，一直缺乏走向市場的途徑，科技成果轉(zhuǎn)化鏈條往往會中斷。西安光機所找到了一條內(nèi)創(chuàng)業(yè)之路。

西安光機所依托光電信息領域的核心技術能力推動內(nèi)創(chuàng)業(yè)，促進科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化與“硬科技”企業(yè)孵化。其能力的“外溢”通過硬、軟兩種方式實現(xiàn)。首先，西安光機所聯(lián)合地方政府、高校、院所、企業(yè)，發(fā)起成立陜西省光電子集成電路先導技術研究院，成為光電子集成產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新型服務平臺。其次，西安光機所建立了中科創(chuàng)星孵化器，基于自身的技術能力，西安光機所能為科學家內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供光電子集成領域的戰(zhàn)略咨詢、技術診斷、高清潔度的光電子芯片檢驗檢環(huán)境及設備、融資服務等。

借助這兩種能力的溢出，諸多半導體領域的科學家創(chuàng)業(yè)團隊得以順利開展中試和量產(chǎn)，孵化出西安奇芯光電、北京九天微星等一大批掌握核心技術的創(chuàng)新企業(yè)。

同時，西安光機所確立了“參股不控股，孵化但不辦企業(yè)”的原則，符合光機所自身定位和科技成果轉(zhuǎn)化的一般規(guī)律。讓孵化后的企業(yè)按市場規(guī)則運作，讓投資人和專業(yè)的企業(yè)管理團隊來運營企業(yè)。這樣做的初衷是聚焦于各自的核心能力，讓雙方實現(xiàn)“雙贏”。比如，西安奇芯光電科技有限公司經(jīng)中科創(chuàng)星孵化后，其生產(chǎn)的光通信核心芯片產(chǎn)品解決了光通信模塊集成技術難點，達到光子集成芯片、器件和模塊的產(chǎn)業(yè)化需求。

案例二華工科技的兩條腿走路

華工科技是一家以激光為主業(yè)的上市公司、國家級創(chuàng)新型企業(yè)，具有較強的專業(yè)技術能力和產(chǎn)業(yè)化能力?；谶@些能力，華工科技從2016年推出“創(chuàng)客”模式，讓員工創(chuàng)客和外部科學家創(chuàng)客“兩條腿走路”。

首先，為進一步激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，鼓勵員工尋找“事業(yè)部中的事業(yè)部”，公司先后成立6個內(nèi)部創(chuàng)客中心，員工可以申請成為創(chuàng)主。這些內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊除了不能注冊成立獨立的法人公司外，與外部創(chuàng)業(yè)公司沒什么兩樣，每個中心團隊都獨立運營，技術、市場都由創(chuàng)客團隊說了算。華工科技變身為一個平臺，通過實施“虛擬股權”解決人才匱乏的痛點，收益與創(chuàng)客團隊四六開。這種方式讓其孵化的蘇州設備自動化公司在短短不到2年時間內(nèi)從原來借用的一間小辦公室起步，發(fā)展到后來兩層樓幾千平米的新廠區(qū)，用一年的時間完成了一個多億的自動化終端銷售收入。

其次，華工科技通過成立“光造空間科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司”，從全球引入激光領域的高精尖人才，將其技術進行公司化孵化和運營。比如銳科激光是我國首家專門從事光纖激光器及核心器件研發(fā)和規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)，創(chuàng)始人為海歸專家閆大鵬。公司早期的光纖激光器工業(yè)化應用不成熟，市場客戶認可度較低，華工科技就簽下兩年包銷90%的訂單，邊使用邊反饋問題，幫助銳科完善產(chǎn)品，市場很快打開；公司在3個月時間內(nèi)，為閆大鵬配齊了技術生產(chǎn)團隊，半年內(nèi)實現(xiàn)投產(chǎn)；為保護知識產(chǎn)權，光造空間平臺代理機構為銳科激光量身訂制專屬專利戰(zhàn)略服務；2016年，光造空間為銳科激光全程輔導的國內(nèi)第一部光纖激光器行業(yè)標準《光纖激光器行業(yè)標準》正式發(fā)布。目前，華工科技孵化的銳科激光、華日激光等8家公司均在各自細分領域活了下來，成為行業(yè)標桿。

通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)企業(yè)能力的外溢和創(chuàng)新，關鍵是將能力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)鏈上的專業(yè)孵化服務，具有產(chǎn)業(yè)化落地的手段，而不是空守著一堆能力卻束手無策。

什么情況下內(nèi)創(chuàng)業(yè)

企業(yè)家面臨的一個關鍵問題，是要決策在什么情況下啟用內(nèi)創(chuàng)業(yè)？很多企業(yè)家以為內(nèi)創(chuàng)業(yè)很簡單，換個激勵方式就可以搞定，但其實內(nèi)創(chuàng)業(yè)是“換系統(tǒng)”而非“打補丁”，稍有不慎就會前功盡棄。

什么情況下觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)？有一個簡單原則，看企業(yè)在人才、技術、業(yè)務方面是否遇到了難以用傳統(tǒng)方法解決的問題：以前一用就靈的老方法、老經(jīng)驗越來越不起作用時，企業(yè)就該考慮將內(nèi)創(chuàng)業(yè)作為新的解決之道。而內(nèi)創(chuàng)業(yè)能否真正落地，還要判斷“組織適應性”，看企業(yè)能否接受內(nèi)創(chuàng)業(yè)這種方式。

1、警覺四種不可控的員工情況

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時機的第一個標準，是看企業(yè)是否出現(xiàn)了用傳統(tǒng)管理方法不可解決的四種情況：人才大量流失；人員活力喪失；閃辭員工頻現(xiàn)；二代接班困難。一旦出現(xiàn)，就要引起企業(yè)的警覺并考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

2、警覺四種不可控的技術情況

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時機的第二個標準，是看企業(yè)中的技術研發(fā)和創(chuàng)新活動是否還在自己的控制范圍內(nèi)，原來的研發(fā)創(chuàng)新方法能否取得預期成效。一旦出現(xiàn)不受控的技術“攔路虎”，企業(yè)就要引起警覺并考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

3、警覺四種不可控的業(yè)務情況

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時機的第三個標準，是看業(yè)務發(fā)展是否還在自己的控制范圍內(nèi)，用傳統(tǒng)方法能否實現(xiàn)老業(yè)務的更新和新業(yè)務的拓展。一旦出現(xiàn)不可控的業(yè)務情況，就要引起企業(yè)的警覺并考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

人才、技術、業(yè)務三個條件中只要有一個達到了觸發(fā)點，就可以考慮啟動內(nèi)創(chuàng)業(yè)。但要真正讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)落地，還要看另一個重要條件能否滿足，即組織接受或適應內(nèi)創(chuàng)業(yè)的程度。如果一個組織從上到下都抵觸內(nèi)創(chuàng)業(yè)、剛性很強，就會讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)腹死胎中——這就是“組織適應性”。