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2010年8月5日晚上11點，智利礦業(yè)部長勞倫斯·戈爾伯恩收到一條手機短信：“科皮亞波有礦井塌方，33名工人被困?！?9天后，戈爾伯恩站在礦井旁，和大約10億電視觀眾一起，看著被困工人毫發(fā)無損地被救出。戈爾伯恩和他精心挑選的團隊在危機期間做出的決定，對所有面臨毀滅性風險或災難的人都提供了有益的借鑒。

在本文中，我們專注于戈爾伯恩做出的影響力最大的領導決策?？紤]到此次礦難的規(guī)模和復雜度，我們將他的決策過程劃分為三個階段。

1.承擔解決危機的責任智利礦業(yè)部擁有監(jiān)管權，但對圣何塞礦這樣的私營企業(yè)沒有經(jīng)營控制權。但在戈爾伯恩抵達現(xiàn)場后，他發(fā)現(xiàn)許多利益相關者期望他承擔起救援責任。擁有“礦業(yè)部長”頭銜和可支配的國家資源，他當仁不讓是最有能力影響救援成敗的人。

在礦難危機迫在眉睫之際，戈爾伯恩告誡自己要記住他不懂的地方，并將超出他專業(yè)領域的決策都交給其他專家。同時，他準備施展自己的管理和領導才能。

戈爾伯恩從一開始到此時的決定對面臨危機的管理者有幾個啟示。首先，一個人承擔責任的意愿是建立在先前擁有豐富管理經(jīng)驗的基礎上。其次，這也取決于他在組織里的位置是否適合承擔這個責任。再次，即使領導者對自己必須監(jiān)管的技術問題、職能領域并不是很熟悉，他也需要一種建立在經(jīng)驗上的自信，相信自己有能力合理安排對解決危機至關重要的各項工作。

2.組建高層團隊指揮救援工作在不了解被困者身體狀況和維持生命的資源狀況，以及所有人是否還活著的情況下，戈爾伯恩決定立即成立一個危機應對小組，快速制訂并執(zhí)行計劃。

當大量的各方人員涌入現(xiàn)場，提供多種工程解決方案時，戈爾伯恩意識到團隊里必須有一個具備專業(yè)知識的人，能夠在各種方案中做出明智選擇。他決定由智利國家銅業(yè)公司Codelco的一位高級經(jīng)理為他的高層團隊提供必要的經(jīng)驗和權威意見。同時，他通過調(diào)查和提問，努力確保工程師們對他們將要采取的每一個重大步驟都有合理的技術依據(jù)，他還愿意擔任所有其他未決問題的最終仲裁者。

這里的啟示有幾點：首先，要認識到自己的時間和專業(yè)知識有限，這樣的認知是組建一支優(yōu)秀管理團隊的基礎；第二，確定所有關鍵的利益相關者，這也相當于指出了應被納入團隊的人選；第三，要迅速組建團隊，并通過嚴明的紀律讓他們能夠在壓力下工作；第四，危機總負責人的角色應當是引導團隊的決策過程，而不是考慮具體的技術問題。

3.選擇解決危機的最佳方案在決定全面負責救援行動并組建高層團隊之后，戈爾伯恩將注意力轉(zhuǎn)向了最終目標，即找到并解救被困礦工。在這里，他采用了多方案并行的做法，以保證即使其中一種策略不理想或者失敗，也不會浪費開展其他方案的寶貴時間。

戈爾伯恩采用了一種全公開的方式，不僅公布鉆探成功的好消息，對壞消息也不遮遮掩掩。每次出現(xiàn)鉆井問題時，戈爾伯恩都會直截了當?shù)赝ㄖ覍俸兔襟w。

最后，我們得到了這幾點啟示：首先，明確關注解決危機的目標，有助于激勵團隊、提振士氣；其次，在不能有任何差池的情況下，把控團隊決策，不偏離目標；第三，考慮到時間緊迫和結(jié)果的不確定性，為解決危機制訂多種備選方案，可以提高最終成功的可能性；第四，全面、及時地披露所有重要信息，有助于確保危機領導者維持在所有利益相關者心目中的可靠形象。