朱雪松

[摘要]隨著內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜化，原始的全面預(yù)算體系不斷受到挑戰(zhàn)，不足和缺陷隨著時(shí)代進(jìn)步越來越突顯，經(jīng)濟(jì)增加值這一新的企業(yè)價(jià)值衡量指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)，被越來越多的引入企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理中，同時(shí)存在一定的不足。文章針對(duì)全面預(yù)算管理中存在的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的全面預(yù)算管理理念落后、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)預(yù)算目標(biāo)相沖突等問題，以及經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)在運(yùn)用過程中的EVA指標(biāo)設(shè)置可能與企業(yè)全面預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)脫節(jié)問題提出了相應(yīng)的策略與改進(jìn)建議。

[關(guān)鍵詞]經(jīng)濟(jì)增加值;全面預(yù)算;績(jī)效評(píng)價(jià)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.112

1EVA與全面預(yù)算相關(guān)概念

1.1EVA的內(nèi)涵

EVA即企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核而提出并逐步推廣運(yùn)用的一個(gè)企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)，是企業(yè)的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與企業(yè)投入資本的成本之差，也稱作企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。這是一個(gè)基于企業(yè)的股權(quán)資本和債務(wù)資本角度而進(jìn)行定義的利潤(rùn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以衡量一個(gè)企業(yè)相對(duì)于市場(chǎng)而言是否能夠更加有效地對(duì)資本進(jìn)行運(yùn)作。

1.2全面預(yù)算的內(nèi)涵

全面預(yù)算是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)而將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出分析和計(jì)劃，從而形成的一套具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、方向性以及全局性的能夠反映企業(yè)預(yù)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)施方案。全面預(yù)算具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接材料預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算以及管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用預(yù)算等經(jīng)營(yíng)預(yù)算、固定資產(chǎn)的改造、擴(kuò)建和新購(gòu)置建造等資本支出預(yù)算以及現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和利潤(rùn)表等財(cái)務(wù)預(yù)算。

2全面預(yù)算管理存在的問題

2.1企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理理念落后

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的全面預(yù)算管理理念落后，對(duì)全面預(yù)算管理工作不夠重視，全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，沒有在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖然設(shè)置了全面預(yù)算機(jī)構(gòu)，但實(shí)際操作過程中還是由財(cái)務(wù)部門兼責(zé)，僅僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面的預(yù)算，將視角狹窄的局限于目標(biāo)利潤(rùn)與成本控制等方面，缺乏企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略部門對(duì)預(yù)算管理工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)，只注重于眼下的短期利益，忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的創(chuàng)造，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作難以真正發(fā)揮相應(yīng)的規(guī)劃和控制作用。同時(shí)，除了財(cái)務(wù)部門外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他部門及人員對(duì)預(yù)算管理缺乏參與的意識(shí)與能力，不能有效地組織全體部門全體員工參與到企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理中，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)成長(zhǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

2.2集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)預(yù)算目標(biāo)相沖突

對(duì)于集團(tuán)公司而言，由于總公司和子公司之間存在信息的不對(duì)稱，總公司對(duì)子公司的信息掌握程度不全面等各種原因，可能導(dǎo)致不同層級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，預(yù)算單位的數(shù)量更多情況更復(fù)雜，在預(yù)算管理委員會(huì)等預(yù)算管理部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)后，由于信息不對(duì)稱等原因?qū)е律霞?jí)單位很難對(duì)下級(jí)部門的相關(guān)預(yù)算編制過程進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，而且基層部門可能會(huì)為了單純追求本部門的利益最大化而存在短視行為，從而制定與上級(jí)部門乃至與整個(gè)集團(tuán)利益相沖突的預(yù)算目標(biāo)。而總公司則可能會(huì)為避免成本和資源的浪費(fèi)而通過控制手段對(duì)子公司的管理進(jìn)行過度的干預(yù)，從而導(dǎo)致預(yù)算相關(guān)的控制形同虛設(shè)。

2.3全面預(yù)算的編制與執(zhí)行流于形式

預(yù)算單位為了刻意追求預(yù)算目標(biāo)而造成各預(yù)算單位在編制預(yù)算指標(biāo)的過程中，自動(dòng)放寬要求選擇較低水平的考核指標(biāo)或者為了下一期間的指標(biāo)更加寬松而在本期最大限度甚至是過度地消耗材料及其他費(fèi)用，這在很大程度上造成了資源的浪費(fèi)，違背了企業(yè)全面預(yù)算編制的初衷，使得全面預(yù)算的編制與實(shí)施流于形式而失去意義。

2.4全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制和企業(yè)的整體績(jī)效評(píng)價(jià)方面涉及不夠全面預(yù)算管理在相關(guān)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考核與評(píng)價(jià)層面，對(duì)于預(yù)算考核相關(guān)的激勵(lì)和懲罰措施不充分，指標(biāo)內(nèi)容不夠全面，指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)設(shè)置不夠科學(xué)，全面預(yù)算管理涉及的預(yù)算考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)非常單一，沒能對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)做出合理的詮釋，導(dǎo)致無法按照預(yù)期實(shí)現(xiàn)較好的激勵(lì)成果，從而無法真正意義上提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造水平。

3EVA引入全面預(yù)算的優(yōu)勢(shì)和不足

3.1EVA引入全面預(yù)算的優(yōu)勢(shì)

首先，將EVA指標(biāo)引入企業(yè)的全面預(yù)算，以經(jīng)濟(jì)增加值為主題編制企業(yè)預(yù)算體系，將機(jī)會(huì)成本和企業(yè)投資者的收益納入管理體系當(dāng)中，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法體現(xiàn)的企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)信息得以充分體現(xiàn)，使企業(yè)的績(jī)效考評(píng)更加合理和科學(xué)。其次，在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的編制和考核過程中，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)引入相關(guān)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算對(duì)企業(yè)價(jià)值的衡量和評(píng)價(jià)有非常大的影響，不僅能夠促進(jìn)全面預(yù)算的實(shí)施效果，還可以讓企業(yè)的管理人員從更高程度上重視企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而促進(jìn)管理層改進(jìn)管理方式、改善相關(guān)的管理方法并有效提高管理效率，更大程度地提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的整體能力。最后，EVA引入全面預(yù)算管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化的管理目標(biāo)，從而幫助管理者更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于更大程度地提高企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)能力。

3.2EVA引入全面預(yù)算的不足

EVA指標(biāo)的設(shè)置可能與企業(yè)全面預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)脫節(jié)。預(yù)算目標(biāo)主要是根據(jù)企業(yè)整體層面以及業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略制定并實(shí)施的，目的是確保企業(yè)戰(zhàn)略的全方位實(shí)現(xiàn)。但是在進(jìn)行實(shí)際操作的過程中，企業(yè)設(shè)定的EVA目標(biāo)值與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合程度不夠貼合，從而導(dǎo)致企業(yè)的EVA考核指標(biāo)與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)相背離，違背了全面預(yù)算管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體以及業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略本應(yīng)發(fā)揮的作用。

4EVA導(dǎo)向下加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算的建議

4.1加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理理念

各級(jí)管理層對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全面預(yù)算管理的重視程度對(duì)預(yù)算管理的效率有著直觀的影響，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各級(jí)管理層應(yīng)重視全面預(yù)算并科學(xué)定位全面預(yù)算管理，建立全面的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理體系，改變以往對(duì)預(yù)算管理工作的輕視或者認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)部門工作內(nèi)容的錯(cuò)誤觀念，完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織管理體系。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立上要打通各個(gè)環(huán)節(jié)并做到各個(gè)環(huán)節(jié)相互制約和平衡，對(duì)員工組織多種方式和渠道的培訓(xùn)，提高員工的預(yù)算管理參與水平，為企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。強(qiáng)化EVA引入全面預(yù)算的理念，將EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)充分引入到企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作中，而非單純地重視對(duì)一般性成本的控制，更要注重對(duì)資本性成本的預(yù)算偏離情況進(jìn)行研究和分拆解析，逐步形成以EVA為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)文化。

4.2扼制企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基層預(yù)算單位管理人員的短期行為

強(qiáng)化企業(yè)相關(guān)層面的內(nèi)部控制，對(duì)于各個(gè)基層預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)施情況和實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制，對(duì)于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種矛盾要及時(shí)進(jìn)行處理，尤其對(duì)于那些金額或者性質(zhì)重大的指標(biāo)要格外關(guān)注，堅(jiān)持以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值最大化為處理矛盾的原則和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

4.3緩解預(yù)算編制過程與預(yù)算編制的初衷相背離的現(xiàn)實(shí)情況在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全面預(yù)算編制過程中，應(yīng)當(dāng)注意將多種預(yù)算編制方法結(jié)合運(yùn)用，例如不要完全運(yùn)用零基預(yù)算，而是將零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合，或者在對(duì)相關(guān)成本性態(tài)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上依照利潤(rùn)或者業(yè)務(wù)量的關(guān)系來編制預(yù)算，防止運(yùn)用單一預(yù)算編制方法導(dǎo)致的片面性，緩解預(yù)算實(shí)際編制過程與預(yù)算編制的初衷相背離的現(xiàn)實(shí)情況。

4.4以EVA指標(biāo)為核心設(shè)立全面的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系

在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)預(yù)算單位劃分為不同的EVA責(zé)任主體，逐級(jí)進(jìn)行分拆解析到價(jià)值鏈中的各個(gè)不同環(huán)節(jié)，以EVA指標(biāo)為核心，針對(duì)由上至下各個(gè)預(yù)算單位的人員設(shè)置相應(yīng)的考核分值和不同權(quán)重來制定具體的可量化的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門和員工的考核與評(píng)價(jià)一律根據(jù)該部門及相關(guān)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，由上而下嚴(yán)格執(zhí)行針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況而制定的獎(jiǎng)懲政策。充分調(diào)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一切部門執(zhí)行預(yù)算的工作積極性，并增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部員工的凝聚力，確保EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標(biāo)的最大程度實(shí)現(xiàn)。

4.5促進(jìn)EVA指標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算管理及戰(zhàn)略目標(biāo)的融合

建立信息化和智能化的全面預(yù)算管理體系，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)在外部環(huán)境中面臨的發(fā)展壯大機(jī)會(huì)、企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展面臨的威脅以及企業(yè)集團(tuán)自身的發(fā)展優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，將EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與企業(yè)整體層面及業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，確立一個(gè)基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)，深入細(xì)致地對(duì)企業(yè)集團(tuán)的年度計(jì)劃、相關(guān)發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略進(jìn)行了解與分析，深化EVA考核促進(jìn)全面預(yù)算管理對(duì)組織的滲透程度和影響力，最大限度地提高EVA指標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算管理以及戰(zhàn)略目標(biāo)的融合程度，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以及外部的資源配置，提高企業(yè)集團(tuán)的整體管理水平以及促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理以及戰(zhàn)略目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。

5結(jié)論

隨著企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境的不斷復(fù)雜化，原始的全面預(yù)算體系的不足和缺陷隨著時(shí)代進(jìn)步越來越突顯，經(jīng)濟(jì)增加值這一新的企業(yè)價(jià)值衡量指標(biāo)被越來越多的引入企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理中，但同時(shí)也存在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的全面預(yù)算管理理念落后、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)預(yù)算目標(biāo)相沖突、全面預(yù)算的編制與實(shí)施流于形式以及對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制和企業(yè)的整體績(jī)效評(píng)價(jià)方面涉及不夠等不足。針對(duì)全面預(yù)算管理中存在的不足，以及經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)在全面預(yù)算管理運(yùn)用過程中的EVA指標(biāo)設(shè)置，可能與企業(yè)全面預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)脫節(jié)問題，提出了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的全面預(yù)算管理理念、扼制企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基層預(yù)算單位管理人員的短期行為、緩解預(yù)算實(shí)際編制過程與預(yù)算編制的初衷相背離的現(xiàn)實(shí)情況、以EVA指標(biāo)為核心設(shè)立全面的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)制度，以及促進(jìn)EVA指標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算管理及戰(zhàn)略目標(biāo)的融合等改進(jìn)策略。

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