李 麗

（中國(guó)寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司，上海 200940）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，集團(tuán)化公司在不斷擴(kuò)張、相應(yīng)的管理難度增加、信息溝通成本上升，由此迫使企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念、尋求新的運(yùn)作模式。財(cái)務(wù)共享作為一種科學(xué)高效的管理模式，不僅能提升企業(yè)的管理效率，更能為其長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)?；l(fā)展奠定基礎(chǔ)，因此，已被越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)和集團(tuán)公司運(yùn)用到企業(yè)財(cái)務(wù)管理和公司戰(zhàn)略發(fā)展中。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的重要作用

（一）優(yōu)化管理體系，提升運(yùn)營(yíng)效率

財(cái)務(wù)共享中心的成立打破了傳統(tǒng)公司財(cái)務(wù)管理的模式，他是將信息技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)人員相互結(jié)合的新型財(cái)務(wù)管理模式。這種新模式在集團(tuán)公司的管理推廣中，發(fā)揮了統(tǒng)一管理體系、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及全方位監(jiān)督等方面的作用，并且隨著對(duì)集團(tuán)下各子公司的體系覆蓋，財(cái)務(wù)共享模式不斷優(yōu)化，在提升整體運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)。

（二）統(tǒng)一管理制度和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，提升整體風(fēng)控水平

財(cái)務(wù)共享模式的重要作用在于將集團(tuán)內(nèi)各子公司的管理機(jī)制、財(cái)務(wù)制度通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)核算方式的統(tǒng)一、制度規(guī)范的統(tǒng)一，在提升集團(tuán)公司管理水平和管理效率的同時(shí)，也能提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，從而有效避免舞弊風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提升資金監(jiān)管力度，降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理與監(jiān)督。

（三）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)運(yùn)作

財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作是建立在強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)內(nèi)各公司上線統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)平臺(tái)上處理，可以有效進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部公司間的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)，不僅有利于發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理上的問(wèn)題，也為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)運(yùn)作、智能數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。

（四）專業(yè)化分工，會(huì)計(jì)處理工廠化

財(cái)務(wù)共享模式將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)崗位進(jìn)行橫向與縱向劃分，橫向?qū)鹘y(tǒng)型會(huì)計(jì)與管理型會(huì)計(jì)相分離，使其在各自的財(cái)務(wù)領(lǐng)域更專業(yè)、更高效；縱向按業(yè)務(wù)類別、重復(fù)性進(jìn)行重新細(xì)分、整合，使會(huì)計(jì)處理呈工廠化操作趨勢(shì)，整個(gè)流程更規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，由此提升了運(yùn)營(yíng)效率和工作質(zhì)量。

二、多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化流程與多元化業(yè)務(wù)的特點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化流程的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)點(diǎn)在于將集團(tuán)內(nèi)各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)信息化系統(tǒng)進(jìn)行集中管理，運(yùn)用創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)管理體系，制定標(biāo)準(zhǔn)的流程規(guī)范，確保核算質(zhì)量的可控制和制度規(guī)范的有據(jù)可依，執(zhí)行會(huì)計(jì)工廠化的扁平型組織，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、批量化處理，達(dá)到財(cái)務(wù)共享的精益化管理。缺點(diǎn)是不同行業(yè)有不同的規(guī)范要求，批量的核算處理不能滿足集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)的需求。另外，人員分工精細(xì)的流水線式操作，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期處理大量單一的核算等工作，會(huì)降低員工的工作積極性和進(jìn)取心。

（二）集團(tuán)公司多元化業(yè)務(wù)的特點(diǎn)

隨著集團(tuán)公司不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)逐步涉足多領(lǐng)域多行業(yè)，且集團(tuán)內(nèi)各公司對(duì)口的外部機(jī)構(gòu)各不相同，核算的頻率和節(jié)點(diǎn)與公司的業(yè)務(wù)較為密切，操作要求相對(duì)靈活。多元化業(yè)務(wù)與集團(tuán)共享模式的標(biāo)準(zhǔn)化流程在實(shí)際融合與推進(jìn)的過(guò)程中，會(huì)存在一定的沖突與問(wèn)題，由此增加了集團(tuán)的管控難度，對(duì)實(shí)現(xiàn)智慧型大數(shù)據(jù)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)共享模式會(huì)帶來(lái)一定的挑戰(zhàn)。

三、財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化流程與多元化業(yè)務(wù)的沖突與問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化流程與多元化組織結(jié)構(gòu)匹配問(wèn)題

對(duì)于多元化集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)共享一體化，首要推行的是集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)全覆蓋。由于集團(tuán)旗下各子公司涉及多領(lǐng)域行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都具有業(yè)務(wù)特殊性、核算差異性，對(duì)口的業(yè)務(wù)部門和外部機(jī)構(gòu)也各不相同，單一模式的運(yùn)營(yíng)共享標(biāo)準(zhǔn)化流程需要升級(jí)更新。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)共享在成立之初推行的共享管控系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，是基于集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊建立的，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，原有的標(biāo)準(zhǔn)化流程、制度和規(guī)范已不能滿足集團(tuán)下每一個(gè)公司業(yè)務(wù)的要求。如用制造業(yè)的財(cái)務(wù)共享流程套用到金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)關(guān)注的是成本控制，金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)則有公允價(jià)值變動(dòng)的問(wèn)題。

（二）財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化流程與多業(yè)務(wù)的融合及溝通問(wèn)題

多元化集團(tuán)公司旗下的業(yè)務(wù)板塊和管理層較多，集團(tuán)公司通過(guò)新設(shè)、合并、重組等方式，對(duì)下屬子公司進(jìn)行板塊和資源的整合與擴(kuò)張，不斷有新業(yè)務(wù)、新公司的產(chǎn)生及老公司的并購(gòu)或注銷，有些板塊在整合的過(guò)程中會(huì)形成托管等公司管理層較多的現(xiàn)象，這些都會(huì)增加子公司切入財(cái)務(wù)共享體系的難度，產(chǎn)生子公司與財(cái)務(wù)共享之間的溝通問(wèn)題。另外，財(cái)務(wù)共享注重在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)下的批量快速處理能力，該模式下的核算人員更注重形式上的合規(guī)性，而對(duì)所處理單據(jù)的實(shí)際業(yè)務(wù)了解非常有限，需要在多部門間進(jìn)行反復(fù)溝通確認(rèn)，這降低了工作效率，同時(shí)也變相增加了不必要的工作量。

（三）財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的信息化技術(shù)支持問(wèn)題

集團(tuán)下各子公司有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，進(jìn)入財(cái)務(wù)共享模式后，必須將經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的規(guī)則、數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息之間的勾連、傳輸、收集與同步，各公司又與不同的外部機(jī)構(gòu)相聯(lián)通，如海關(guān)、稅務(wù)、銀行、外部公司等，由于數(shù)據(jù)信息量大，需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)鏈接中心，如信息化技術(shù)不能有效支撐，會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行與數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（四）財(cái)務(wù)共享人員專業(yè)素質(zhì)問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享模式按照財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)類型劃分為核算中心、結(jié)算中心、報(bào)表中心等，除了總賬報(bào)表人員是按照公司來(lái)劃分以外，其他部門按各公司同類型業(yè)務(wù)，重新整合歸集做標(biāo)準(zhǔn)化、批量化處理。在遇到多元化業(yè)務(wù)的處理時(shí)，這些部門的財(cái)務(wù)人員如果沒(méi)有專業(yè)的職業(yè)判斷能力和對(duì)多元化業(yè)務(wù)的了解，審核時(shí)可能存在無(wú)法識(shí)別業(yè)務(wù)特殊性的問(wèn)題，從而導(dǎo)致不準(zhǔn)確的職業(yè)判斷，出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的差錯(cuò)。

四、財(cái)務(wù)共享模式的標(biāo)準(zhǔn)化流程與多元化業(yè)務(wù)的融合建議

（一）推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善體系覆蓋

在多元化集團(tuán)公司的發(fā)展中，財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)一體化作為企業(yè)管理體系的一部分，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的重要一環(huán)。為了有效發(fā)揮財(cái)務(wù)共享的作用，集團(tuán)總部按照“選取典型、分步實(shí)施、逐步完善”的思路，推進(jìn)多領(lǐng)域多區(qū)域共享業(yè)務(wù)整合。子公司實(shí)行逐一切入集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)及共享運(yùn)營(yíng)模式，有規(guī)劃地進(jìn)行自身共享業(yè)務(wù)整合。體量較大的公司實(shí)行分步走的模式，先成立小共享中心，運(yùn)行成熟后進(jìn)行整體切入共享體系，體量較小的公司可實(shí)行一步切入的模式，最終實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一運(yùn)行、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享一體化，完善管理體系的全覆蓋，提升整體的共享服務(wù)能力。

（二）細(xì)化流程規(guī)范，建立業(yè)財(cái)溝通渠道

財(cái)務(wù)共享中心作為高效運(yùn)營(yíng)集團(tuán)下分散在不同業(yè)務(wù)單元的后臺(tái)支持與專業(yè)支撐平臺(tái)，在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享一體化的基礎(chǔ)上，企業(yè)需建立完善的業(yè)財(cái)融合管理體系，避免和減少在多元化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中出現(xiàn)業(yè)財(cái)分家、各管一片天的現(xiàn)象。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，需深入了解各子公司業(yè)務(wù)情況、財(cái)務(wù)流程規(guī)范，根據(jù)集團(tuán)共享一體化要求，對(duì)各子公司財(cái)務(wù)流程進(jìn)行合理切入，并不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享體系，細(xì)化流程規(guī)范、制定專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立中心與各公司財(cái)務(wù)部門間的溝通渠道，為集團(tuán)集中管理提供數(shù)據(jù)支撐。作為企業(yè)要合理配置相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員崗位，將管理財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)的分工、職責(zé)相分離，制定科學(xué)合理的業(yè)財(cái)管理規(guī)劃，有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中管理、財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)，為集團(tuán)生態(tài)圈建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

（三）加快信息化建設(shè)，完善業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享

對(duì)于多元化集團(tuán)公司旗下各子公司自有的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，在切入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)時(shí)，需將原經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享部分進(jìn)行分離，切入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中，子公司的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)如何在處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)同步到財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)原始數(shù)據(jù)庫(kù)的遷移、數(shù)據(jù)的對(duì)接與交換，成為財(cái)務(wù)共享一體化的關(guān)鍵所在。同時(shí)，兩種信息系統(tǒng)的技術(shù)人員應(yīng)建立溝通機(jī)制，在完成初期的數(shù)據(jù)遷移和對(duì)接工作后，要聯(lián)手推進(jìn)整體的保駕護(hù)航工作。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)梳理各部門工作，研究判斷人工操作切換至系統(tǒng)操作的可行性，完善業(yè)財(cái)之間的數(shù)據(jù)共享，為智慧數(shù)據(jù)分析做好鋪墊。

（四）開(kāi)展共享財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)

在財(cái)務(wù)共享中心重新整合后的會(huì)計(jì)工廠化模式下，財(cái)務(wù)人員都會(huì)經(jīng)手多家公司，但對(duì)每家公司的業(yè)務(wù)又了解不全面，存在處理節(jié)點(diǎn)滯后及會(huì)計(jì)核算差錯(cuò)等風(fēng)險(xiǎn)。為避免此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，財(cái)務(wù)共享人員應(yīng)做到“三了解”，開(kāi)展相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。一是“了解集團(tuán)戰(zhàn)略定位”。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享人員應(yīng)了解集團(tuán)目前的戰(zhàn)略定位，將自身崗位發(fā)展與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相融合，完善財(cái)務(wù)共享體系。二是“了解各公司業(yè)務(wù)”。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)定期開(kāi)展相關(guān)公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，熟悉納入財(cái)務(wù)共享的公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)處理注意事項(xiàng)等，尤其是納入的新公司、新業(yè)務(wù)。三是“了解最新動(dòng)向”，財(cái)務(wù)共享中心開(kāi)展不定期業(yè)務(wù)走訪，特別是總賬報(bào)表人員應(yīng)及時(shí)了解所負(fù)責(zé)賬套公司的最新業(yè)務(wù)動(dòng)向。