陳紅香

（西南交通建設(shè)集團股份有限公司，云南 昆明 650501）

一、前言

企業(yè)集團主要是基于資本的投資行為轉(zhuǎn)而構(gòu)成的各個成員企業(yè)彼此間形成了一類控制以及被控制的聯(lián)系，此類控制以及被控制聯(lián)系于集團體系內(nèi)變成圍繞產(chǎn)權(quán)鏈接為核心紐帶的母子公司制度，從而促使集團之間有關(guān)企業(yè)形成共同的價值和風(fēng)險，繼而建立起一種高于個別企業(yè)的利益以及風(fēng)險共同體形式。經(jīng)過企業(yè)合并重組，形成大體量的集團企業(yè)形式，有助于核心競爭力的進一步鞏固以及提升。但也需要意識到，企業(yè)合并重組期間潛在著諸多的財務(wù)方面的問題，如若不對其予以高度關(guān)注，則勢必?zé)o法實現(xiàn)企業(yè)減小運營投入以及降低風(fēng)險、達到集團效益等的訴求，更不必說提高經(jīng)濟效益水平。因此，合并重組后的企業(yè)集團尤其需要關(guān)注并進一步加強財務(wù)管理方面的建設(shè)，推動形成完善的財務(wù)管控體系，確保企業(yè)集團資源實現(xiàn)科學(xué)合理配置和應(yīng)用。

二、企業(yè)合并重組后財務(wù)處理的必要性

合并重組后的財務(wù)整合是完成整個并購重組的關(guān)鍵流程。

第一，并購重組之后財務(wù)處理必要性。結(jié)合有關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，徹底的并購重組失敗以及未有任何意義的并購占比全部的并購行為的50個百分點左右，造成此類結(jié)果的關(guān)鍵誘因為相關(guān)整合工作未有落實到位。業(yè)內(nèi)部分知名研究單位也做過相關(guān)調(diào)查并得出了類似的結(jié)果。20世紀80年代，著名的麥肯錫管理企業(yè)結(jié)合對116個并購企業(yè)數(shù)據(jù)分析，得出并購失利的主要因素即整個的并購重組進程過于緩慢。學(xué)者科爾內(nèi)也曾就20世紀90年代末期全球出現(xiàn)的115次并購行為展開了調(diào)研，這之中半數(shù)以上的調(diào)查數(shù)據(jù)反饋并購失敗的誘因即整合失敗。由此不難發(fā)現(xiàn)，整合失敗將會導(dǎo)致并購的最終失敗。而這之中，財務(wù)整合管理不到位，導(dǎo)致成本管控投入過大，資產(chǎn)架構(gòu)不科學(xué)，為最終導(dǎo)致并購重組失利重要原因之一。因此，企業(yè)合并重組過程中，需要尤為關(guān)注財務(wù)問題的處理，切實保證合并重組的流暢順利完成。

第二，財務(wù)處理必要性分析。首先，財務(wù)管理為反饋企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，同時綜合財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)劣勢，有著事前預(yù)判以及事后管控等重要意義。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的其它部分，包括人力資源管控、品質(zhì)管控等最終成果如何也主要以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)等反饋出來。故而，結(jié)合某些層面而言，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即為財務(wù)經(jīng)營。假若企業(yè)沒有完善的系統(tǒng)性的財務(wù)制度，勢必會增加成本投入，資產(chǎn)架構(gòu)不科學(xué)，最終導(dǎo)致投資無法實現(xiàn)目標回報。其次，并購重組會對企業(yè)帶來諸多的資本性的支持。其主要表現(xiàn)為三個層面，即價值低估從而誘發(fā)后期更多的現(xiàn)金流出；結(jié)合并購重組完成避稅的目標；預(yù)期效應(yīng)對股東財富增加的巨大積極性效益。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)出現(xiàn)的前提即為并購彼此踐行合理的財務(wù)整合以及構(gòu)建一體化的會計核算機制、財務(wù)系統(tǒng)以及考評體系等。最后，對于并購企業(yè)如若希望想要更為高效的完成對于并購企業(yè)的管控，則需要盡量得到企業(yè)的各方面的數(shù)據(jù)資料，財務(wù)就有著典型的數(shù)據(jù)性價值，也為得到并購重組企業(yè)數(shù)據(jù)的關(guān)鍵途徑。此外，為確保并購彼此于財務(wù)層面的穩(wěn)定性和金融市場以及產(chǎn)品市場等的形象，其需要于財務(wù)體制上彼此交互，完成資金的高質(zhì)量管控以及合理配置應(yīng)用。

三、企業(yè)合并重組常見財務(wù)問題

企業(yè)結(jié)合合并重組等方式，構(gòu)成新的企業(yè)集團，企業(yè)彼此的資本互相融合，表現(xiàn)出典型的多元化發(fā)展態(tài)勢，最終構(gòu)建起企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)的財務(wù)管控主要結(jié)合資金流動的潛在規(guī)律以及秉持國家有關(guān)規(guī)章，就企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間的資金構(gòu)成、應(yīng)用以及配置予以預(yù)判、規(guī)劃、配置、核銷以及研究，切實提升資金的利用率，踐行資本的保值增值管理。而實際于企業(yè)合并重組以后，也面對部分財務(wù)方面的問題需要處理。首先，企業(yè)集團內(nèi)部的資金融合融通問題；其次，企業(yè)內(nèi)部價值轉(zhuǎn)換的平衡；最后，即為企業(yè)集團利益的配置以及財務(wù)管控等。此類問題對于企業(yè)集團的未來發(fā)展而言有著重要意義，如若無法對其妥帖處理，勢必會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管控凌亂，無助于市場競爭，同時也不利于企業(yè)價值的實現(xiàn)。對于新的問題，企業(yè)集團務(wù)必結(jié)合科學(xué)性的財務(wù)管控層面，謀求適宜的合并重組企業(yè)共同發(fā)展的財務(wù)管控機制?；诤喜⒅亟M企業(yè)的布局相對散亂、架構(gòu)反復(fù)，以及部分管理崗位自我的水平不高等制約，大部分實施集權(quán)性的管控，如若子單位自負盈虧，則可實施分權(quán)管控。于現(xiàn)階段企業(yè)合并重組期間，通常選定集權(quán)以及分權(quán)高度融合的管控機制，推動企業(yè)共同進步和發(fā)展。

四、企業(yè)合并重組財務(wù)問題破解重點

對于企業(yè)合并重組所帶來的一系列的財務(wù)管理方面的問題，對于相關(guān)企業(yè)應(yīng)當就下述幾個層面展開，最終實現(xiàn)以點帶面，切實推動全局建設(shè)和健康發(fā)展。

第一，結(jié)合企業(yè)目前的財務(wù)管理實際情況分析，大部分企業(yè)處在相對低級以及粗糙型的管理階段，和現(xiàn)代企業(yè)訴求的財務(wù)管理存在明顯的差距。部分企業(yè)更是未有任何的財務(wù)管理理念，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，相關(guān)工作也是企業(yè)管理者大包大攬完成，以其個人經(jīng)驗以及理解完成成本的管控和預(yù)算分析，這無疑不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。對此在合并重組之后企業(yè)需要尤為關(guān)注財務(wù)管理方面的建設(shè)和投入，完善財務(wù)管理團隊建設(shè)工作或是引薦社會專業(yè)財務(wù)支持團隊，將企業(yè)的財務(wù)管理合作交由第三方完成。

第二，合并重組之后，企業(yè)需要強化的第二個財務(wù)管理關(guān)鍵點即為完善企業(yè)的組織形態(tài)。財務(wù)和企業(yè)經(jīng)營管理等密切關(guān)聯(lián)，其不單單為企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)范以及引導(dǎo)，此外也為企業(yè)能不能健康發(fā)展的主要因素。完善組織形態(tài)，首先，需要從協(xié)作機制著手，予以科學(xué)性的配置以及健全；其次，則為提高生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范，促使生產(chǎn)更為嚴謹以及高質(zhì)量；再次，則需要健全機理辦法，結(jié)合投入特定的資金予以支持，切實提增企業(yè)職員的工作積極性，繼而減小監(jiān)管方面的投入；最后，則為全面引入“互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)”形式，開啟線上線下高度融合的建設(shè)平臺，基于互聯(lián)網(wǎng)的高速增長以及收入建設(shè)，對于任何行業(yè)更多的關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融入和應(yīng)用。試圖結(jié)合前沿的技術(shù)手段，進一步優(yōu)化管理手段，并未企業(yè)發(fā)展決策等提供更為及時高效的措施保障。

五、合并重組過程中財務(wù)管理對比

1.前期完善財務(wù)風(fēng)險管控措施

企業(yè)合并重組對于任何一方企業(yè)而言均有著深遠的影響，企業(yè)或許會基于此得到極大的效益，此外合并也同樣有著繁復(fù)以及廣泛性的風(fēng)險，潛藏著可能對企業(yè)造成巨大的損失情況，務(wù)必堅持謹慎融合的發(fā)展理念。合并企業(yè)訴求就被合并企業(yè)予以詳細完善科學(xué)客觀的篩選，就合并期間潛在的財務(wù)問題予以系統(tǒng)性的考量。謹慎慎重地評估合并企業(yè)價值以及確定適宜的價格水平，結(jié)合財務(wù)風(fēng)控措施逐步完善提高對于資產(chǎn)的管控、避免資產(chǎn)流失等問題，繼而將有關(guān)風(fēng)險降低至最小。典型的包括風(fēng)險數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立和完善，更具時效性的搜集以及統(tǒng)籌各方面有關(guān)資料，完善評估體系從而評估合并重組潛在的風(fēng)險性，于開展審計期間、評估期間等需要強調(diào)合法性、合理性以及真實性等內(nèi)容，對應(yīng)性的完善反饋體制繼而對風(fēng)險應(yīng)對措施予以健全保障，確保企業(yè)內(nèi)部能夠?qū)崟r結(jié)合反饋數(shù)據(jù)予以優(yōu)化，有效以及及時的管控風(fēng)險，最后切實完成合并重組工作，同時就之后完善科學(xué)性的經(jīng)營策略。

2.健全財務(wù)管理體制，推動有效監(jiān)管落實

企業(yè)合并重組之后，勢必需要綜合企業(yè)集團的經(jīng)營管控以及發(fā)展戰(zhàn)略等完善集團內(nèi)部財務(wù)管控體系，確保企業(yè)內(nèi)部全部成員企業(yè)均于財務(wù)管控方面建立起高度的統(tǒng)一性，提增企業(yè)內(nèi)部各個企業(yè)的管控水平。母子企業(yè)彼此之間需要進一步的完善協(xié)調(diào)，就財務(wù)權(quán)限的劃定等問題予以明確，就合并重組企業(yè)予以分權(quán)或是集權(quán)管理等予以確定。如若財務(wù)權(quán)限尤為集中的情況下或許會對企業(yè)造成極大的損耗，則可以實施分權(quán)管理；如若財務(wù)決議分散性過高，則母企業(yè)對于總的財務(wù)管控難以有效落實，則需要加強集權(quán)管控。常規(guī)的企業(yè)合并重組主要采用分權(quán)集權(quán)高度統(tǒng)籌的形式，確保母子企業(yè)之間能夠完成高度一致性。集團企業(yè)核心即為對各個成員企業(yè)落實全面的管控，提升包括投資、資金、成本等方面的財務(wù)管控，更好的踐行對于母子企業(yè)的有效管控。

3.完善責(zé)任制度，減小成本投入

現(xiàn)階段，合并重組的企業(yè)有著多方面的顯著特點，典型的包括跨區(qū)域、多分支等。此外，市場競爭也尤為激烈，故而集團企業(yè)訴求開展必要的會計管理責(zé)任體制建設(shè)。責(zé)任會計這一會計制度主要面向責(zé)任單位開展的，結(jié)合于母子企業(yè)之間責(zé)任中心的建立，就其開展系統(tǒng)性的全面管控以及研究，此外完善核算以及考評等工作，明確具體的損耗以及成果。企業(yè)責(zé)任體制內(nèi)加入責(zé)任會計制度，能夠確保合并重組的企業(yè)責(zé)任建設(shè)方面更具多元性以及多層次性，母企業(yè)的核算以及監(jiān)管職責(zé)得到更為完善的發(fā)揮實現(xiàn)，但是各個子企業(yè)的經(jīng)營管控期間，會計管控也能夠同時得到較好的踐行。企業(yè)集團的諸多價值，包括管控、核算等均能夠很好的實現(xiàn)，完成層層管控，監(jiān)管以及審查責(zé)任單位的成本費用規(guī)劃落實情況，切實減小成本投入，提增企業(yè)經(jīng)濟效益水平。

4.優(yōu)化觀念，加強財務(wù)體系建設(shè)

包括建筑市場等在內(nèi)的多個市場均處于不斷的健全和完善過程中，同時市場的復(fù)雜性也越來越突出，對于市場中的各個企業(yè)而言，所面臨的問題以及困境也越來越突出。對于各個企業(yè)而言，需要不斷的謀求效益最大化，于激烈的市場競爭環(huán)境下立足腳跟并實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展，而意識到財務(wù)管控的重要性無疑是關(guān)鍵前提。對此，優(yōu)化更新財務(wù)管理理念，及時的明確以及肯定財務(wù)管理在企業(yè)管理內(nèi)的重要地位，切實推動實現(xiàn)財務(wù)管理對于企業(yè)經(jīng)營管理等的決議、規(guī)劃以及考核等的價值。企業(yè)圍繞財務(wù)管理為中心的基礎(chǔ)上，就資金、成本以及效益等層面予以科學(xué)性的管控以及高效化的管理，由此方能夠切實把握企業(yè)經(jīng)營方向，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。對此，首先，建立明確的財務(wù)管理為企業(yè)管理核心的認識，提升企業(yè)財務(wù)管理各個方面的建設(shè)投入，尤其加強人力資源方面的建設(shè)。其次，對于合并重組企業(yè)而言需要進一步關(guān)注財務(wù)崗位的人員培養(yǎng)和建設(shè)，搭建合適的學(xué)習(xí)平臺，更新其業(yè)務(wù)理念，保持與時俱進，引入前沿的財務(wù)管理理念切實解決合并重組過程中潛在的各方面問題。最后，對于相關(guān)財務(wù)崗位人員而言，則需要積極主動的學(xué)習(xí)以及引薦前沿的財務(wù)管理理念，尤其是和企業(yè)合并重組過程中的財務(wù)管理經(jīng)驗，于財務(wù)管理內(nèi)容、策略以及手段等層面系統(tǒng)性的予以優(yōu)化以及創(chuàng)新發(fā)展。

5.提高合并重組企業(yè)的內(nèi)部管控

合并重組之后的企業(yè)需要建立起明確的風(fēng)險意識，結(jié)合風(fēng)險各個層面潛在的風(fēng)險性，完善一整套全面的、有效性的、健全的內(nèi)部管控體系，保證內(nèi)部管控體制流暢運行。企業(yè)合并重組之后，需要構(gòu)建起更為完善以及全面的數(shù)據(jù)內(nèi)部報告體制，保證各個重要突發(fā)性事件能夠得以及時、針對性以及有效的處理，盡可能的減小損失。此外，為確保企業(yè)更為健康以及可持續(xù)性的建設(shè)和發(fā)展，對于企業(yè)管理層應(yīng)當切實投入以及全面性的考量企業(yè)所處和未來可能面臨的風(fēng)險環(huán)境，就潛在的風(fēng)險予以明確，按惡化技術(shù)方式完成高效的管控和規(guī)避，切實做到風(fēng)險最低化管控，避免對合并重組之后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等過程造成嚴重影響，為企業(yè)建立更為健康的發(fā)展環(huán)境。

6.積極踐行企業(yè)全面預(yù)算管控

企業(yè)合并重組之后，對于集團企業(yè)需要結(jié)合具體的客觀實際情況以及經(jīng)營建設(shè)訴求制度科學(xué)的財務(wù)預(yù)算，客觀的把控整個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，涵蓋了成本、采購、損益等方面的預(yù)算管控。就各個子企業(yè)依據(jù)集團企業(yè)的綜合性的財務(wù)預(yù)算予以逐步的拆解，保證企業(yè)的各方面工作于財務(wù)預(yù)算管控范圍內(nèi)得以落實，建立起企業(yè)完善的財務(wù)預(yù)算制度。除此以外，各個成員企業(yè)還應(yīng)當綜合其具體的經(jīng)營現(xiàn)狀，于預(yù)算前提下完善季度、月度預(yù)算管控，各個月以及季度等的預(yù)算落實情況予以考評，研究預(yù)算落實期間潛在的問題，及時的完善預(yù)算，保證財務(wù)預(yù)算更為客觀有效。

7.引入前沿財務(wù)管理系統(tǒng)

毫無疑問，基于計算機技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等的不斷發(fā)展和完善，切實提升了各方面工作的效率以及質(zhì)量。就合成重組企業(yè)而言，也應(yīng)當清楚的認識到前沿科學(xué)技術(shù)對于企業(yè)健康發(fā)展的意義，并持續(xù)性的加強該方面的投入，推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展。企業(yè)合并重組之后，母公司以及各個子公司之間的賬目銜接存在諸多的矛盾點和問題，對此如若采取傳統(tǒng)人工的方式予以處理，一方面需要耗費大量的時間成本和人力資源成本，另一方面更是存在著諸多人為操作偏差情況，不利于整個財務(wù)管理工作的高質(zhì)量落實。對此，如若創(chuàng)新型的引進專業(yè)性的財務(wù)管理計算機系統(tǒng)，其能夠全面、詳細的羅列出合并重組企業(yè)各個財務(wù)管控要點以及關(guān)鍵點，只需對應(yīng)性的完善有關(guān)工作，并將工作結(jié)果回傳至系統(tǒng)，則可以很好的完成財務(wù)管理?？梢韵胂螅晟?、全面的財務(wù)管理系統(tǒng)能夠更好的幫助理清財務(wù)管理工作內(nèi)容，認識財務(wù)管理的關(guān)鍵點，繼而可以更好的規(guī)避企業(yè)合并重組期間潛在的問題。另外，財務(wù)系統(tǒng)也能夠更為智能化的完成一系列的管控工作，很好的取代傳統(tǒng)人工行為，不單單提升了工作的效率，此外也能夠很好的規(guī)避傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的疏漏，切實推動企業(yè)更為全面高質(zhì)量的發(fā)展。

8.構(gòu)建財務(wù)管理集中體系

財務(wù)管理集中體系的構(gòu)建主要包括三部分：第一，總賬管理體系。母公司與子公司使用的賬目應(yīng)相同或所有公司在賬目使用的不同的情況下應(yīng)確保各個賬目之間存在一定的映射關(guān)系，最終構(gòu)成合并報表。為確保財務(wù)分析工作的順利開展，則需保障總賬中具備明確的預(yù)算信息。經(jīng)總賬管理體系，企業(yè)集團能對所有子公司的財務(wù)運行情況有足夠的了解，并通過憑證來保障財務(wù)活動的有序開展。第二，應(yīng)收應(yīng)付管理體系。企業(yè)集團可通過該系統(tǒng)能詳細了解各個子公司的應(yīng)收應(yīng)付情況（如供應(yīng)商信息、客戶信息、企業(yè)收支情況以及信用管理等），盡可能的避免出現(xiàn)經(jīng)濟損失。通過付款計劃的合理制定來實現(xiàn)對應(yīng)付款的統(tǒng)一管理，及時提醒到期付款以確保企業(yè)的正?，F(xiàn)金流需求。第三，財務(wù)合并管理體系。首先，應(yīng)確保合并重組企業(yè)的交易原則一致；其次，針對合并重組企業(yè)的內(nèi)部交易則需采用集中管理模式來進行事務(wù)記賬；最后，構(gòu)建合并重組企業(yè)之間的關(guān)系，形成多套賬目，避免耗費過多的手工操作時間，以實現(xiàn)財務(wù)合并的自動化。

六、結(jié)語

合并重組對于企業(yè)而言既是機遇，又是挑戰(zhàn)。一方面可以為企業(yè)帶來更多的發(fā)展機會，提升發(fā)展質(zhì)量，另一方面如若處理不到位可能會給企業(yè)帶來巨大的損失。財務(wù)管理是企業(yè)合并重組的關(guān)鍵工作內(nèi)容，對此企業(yè)需要切實認識到財務(wù)管理的重要價值，優(yōu)化財務(wù)管理理念、健全財務(wù)管理體系、完善管理制度、引進前沿的財務(wù)管理技術(shù)等，幫助更好的處理合并重組企業(yè)財務(wù)管理存在的一系列問題，推動合并重組的順利完成以及企業(yè)的健康發(fā)展。