齊卿

2021年7月1日，中國共產(chǎn)黨迎來建黨100周年。從上海樹德里的十幾名代表，發(fā)展到擁有超過9 000萬名黨員，帶領(lǐng)中國從積貧積弱的落后國家，僅用七十多年發(fā)展到GDP位居全球第二的強(qiáng)國。2020年，面對(duì)突如其來的新冠肺炎疫情，以及世界經(jīng)濟(jì)衰退等多重沖擊，中國成為全球經(jīng)濟(jì)體中唯一實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)正增長的國家。2021年，我國脫貧攻堅(jiān)戰(zhàn)取得全面勝利，超過9 000萬農(nóng)村貧困人口全面脫貧。無疑，近代百年以來，中國共產(chǎn)黨是最具生命力的組織之一。

組織的成功讓每一位組織成員均受益其中。企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的重要組織形式，在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，也提供大量的就業(yè)崗位。具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)，為社會(huì)和個(gè)人都會(huì)帶來福利的提升，是共同富裕的必要保障。

組織的價(jià)值源于其生命力。個(gè)人的生命有限，但優(yōu)秀的組織可以創(chuàng)造超越時(shí)代的價(jià)值。例如創(chuàng)辦于1872年的輪船招商局，曾組建了中國近代第一支商船隊(duì)，開辦了中國第一家銀行、第一家保險(xiǎn)公司等，開創(chuàng)了中國近代民族航運(yùn)業(yè)，帶動(dòng)了其他許多近代產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。招商局金融板塊的核心資產(chǎn)——招商銀行，在《組織生命力500強(qiáng)》榜單中位居前列。如今幾經(jīng)改制，輪船招商局轉(zhuǎn)變?yōu)檎猩叹旨瘓F(tuán)，歷經(jīng)百余年，依然繼續(xù)服務(wù)國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)。

每次物種大變革的時(shí)代，能夠幸存并占據(jù)主流生態(tài)位的生物，不是那些最大、最強(qiáng)的生物，而是能夠最快適應(yīng)外部環(huán)境變化的生物。組織生命力也同樣如此，在今天外部環(huán)境快速變化的時(shí)代，組織需要能夠有效地適配環(huán)境來抵御風(fēng)險(xiǎn)，而不是盲目追求企業(yè)規(guī)模和成長速度。

北京大學(xué)宮玉振教授指出，“好的企業(yè)，一定會(huì)建立清晰的價(jià)值主張，卓越的愿景、使命、價(jià)值觀，才可以真正對(duì)優(yōu)秀的員工形成強(qiáng)大的激勵(lì)，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意去全力投入。領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)主要任務(wù)，就是從一開始就為組織的每一個(gè)成員找到這樣一個(gè)可以全身心投入的理由，找到組織成員強(qiáng)大的自驅(qū)力”。

在早期，企業(yè)家和學(xué)者大多認(rèn)為規(guī)模決定了組織的生命力。

這是因?yàn)椋?0世紀(jì)末開始的第三次工業(yè)革命，計(jì)算機(jī)和新型通信方式大幅度擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模、優(yōu)化分工、提升效率。數(shù)字經(jīng)濟(jì)為互聯(lián)網(wǎng)帶來了強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與其節(jié)點(diǎn)數(shù)量的平方成正比，這令互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)獲得遠(yuǎn)勝于傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

此時(shí)，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠國內(nèi)龐大的人口紅利優(yōu)勢，以及相對(duì)較好的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，在規(guī)模上開始超越歐美企業(yè)。BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）以及隨后的京東、美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的翹楚，并在某些領(lǐng)域超越了國外同類型企業(yè)。

在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現(xiàn)顯著的贏家通吃效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)巨頭們的企業(yè)規(guī)模以指數(shù)形式進(jìn)行擴(kuò)張。企業(yè)對(duì)規(guī)模的崇拜推上了頂點(diǎn)。

但是，龐大的規(guī)模并不代表企業(yè)具有強(qiáng)大的生命力。

1980年《財(cái)富》雜志評(píng)選的美國最賺錢的20家上市公司中，僅有合并后的埃克森美孚石油1家公司仍然位于其2020年榜單之中。據(jù)《規(guī)模》一書的作者杰弗里·韋斯特統(tǒng)計(jì)，美國上市公司的半衰期為10.5年，這意味著美國大約50%的上市公司會(huì)在10.5年內(nèi)消失。

對(duì)于中國企業(yè)而言，規(guī)模同樣不是護(hù)城河。中國A股上市公司中，2010年市值最高的100家公司，到2020年依然位居前100位的有69家，有31家新公司進(jìn)入前100強(qiáng)榜單。僅10年的時(shí)間，A股百強(qiáng)上市公司的更替率就達(dá)到31%。而這其中，甚至不乏蘇寧易購這樣曾經(jīng)顯赫一時(shí)的公司，如今卻遭遇破產(chǎn)危機(jī)。就連早期被認(rèn)為無法超越的BAT三巨頭，如今的位次也大不相同。美團(tuán)、拼多多、字節(jié)跳動(dòng)等公司也在不斷地沖擊和蠶食BAT的市場。

意識(shí)到規(guī)模的缺陷后，企業(yè)界開始追求企業(yè)的成長速度。2013年風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)投專家艾琳·李將成立不到10年且估值達(dá)到10億美元以上，未在股票市場上市的科技創(chuàng)業(yè)公司定義為“獨(dú)角獸”公司。

“獨(dú)角獸”公司的流行，與“風(fēng)口”的概念有關(guān)（“風(fēng)口”一般指新的技術(shù)）。事實(shí)上在“風(fēng)口”論的早期，即2015年前后，也的確出現(xiàn)了一批高速增長的企業(yè)。然而好景不長，在2019年新冠肺炎疫情暴發(fā)前，就有大量“獨(dú)角獸”企業(yè)面臨經(jīng)營危機(jī)，其中不乏ofo、蛋殼公寓、熊貓直播等知名企業(yè)。

追逐“風(fēng)口”的企業(yè)失敗的很重要的一個(gè)原因是，企業(yè)未能有效區(qū)分“風(fēng)口”究竟是創(chuàng)造全新產(chǎn)品或服務(wù)的突變型技術(shù)創(chuàng)新，還是僅僅是帶來效率提升的漸進(jìn)式技術(shù)改良。如果僅僅是效率提升，那么該“風(fēng)口”就不會(huì)創(chuàng)造新市場，企業(yè)仍然在存量市場中搏殺，技術(shù)帶來的效率提升，未必能夠勝過管理提升帶來的效率改進(jìn)，這通常是追逐“風(fēng)口”的企業(yè)失敗的原因。

過于龐大的企業(yè)規(guī)?；蜻^快的成長速度，還可能導(dǎo)致負(fù)的外部性，造成企業(yè)發(fā)展與外部環(huán)境不匹配，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。如房地產(chǎn)企業(yè)的過度發(fā)展，導(dǎo)致房價(jià)過快提升；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的無序擴(kuò)張，導(dǎo)致市場的過度壟斷，造成社會(huì)福利的損失。這種負(fù)的外部性則可能會(huì)帶來監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)行業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)管，使行業(yè)的發(fā)展受到限制。

商業(yè)周期（Business Cycle，國內(nèi)通常譯為經(jīng)濟(jì)周期）的貨幣供給與技術(shù)沖擊是造成大企業(yè)式微、新興企業(yè)崛起的重要因素。

一般認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中大約存在50～60年的長周期，通常稱為康波周期。與商業(yè)周期伴隨的是新技術(shù)的沖擊，如圖 1所示，在每個(gè)商業(yè)周期的復(fù)蘇階段，都伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，新技術(shù)的擴(kuò)散范圍與商業(yè)周期的繁榮階段高度重合。

消費(fèi)者之所以會(huì)購買商品或服務(wù)，是因?yàn)樗鼈儠?huì)為消費(fèi)者帶來滿足，我們稱這種滿足為效用（Utility）。在收入既定的情況下，消費(fèi)者會(huì)通過不同的產(chǎn)品組合來保持其效用的不變。當(dāng)新技術(shù)在商業(yè)中不斷應(yīng)用，新的產(chǎn)品和服務(wù)被不斷創(chuàng)造出來，并為消費(fèi)者帶來更愉悅的體驗(yàn)。為保持效用不變，理性的消費(fèi)者會(huì)選擇購買數(shù)量更多的新商品B，使得其從無差異曲線的a點(diǎn)移動(dòng)到b點(diǎn)（圖 2-A）。而當(dāng)所有消費(fèi)者的需求加總之后，商品A的社會(huì)需求曲線就會(huì)向左移動(dòng)到DA，社會(huì)總需求減少；而商品B的需求曲線會(huì)向右移動(dòng)到DB，社會(huì)總需求增加，生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè)能夠以更高的價(jià)格出售更多的產(chǎn)品（圖 2-B）。

同時(shí)，商業(yè)周期從蕭條階段向復(fù)蘇調(diào)整的階段，往往伴隨著擴(kuò)張性的貨幣政策，而投資者的信心乘數(shù)效應(yīng)，會(huì)讓新增資金更多地流向未來發(fā)展預(yù)期更好的新興企業(yè)。因此，在商業(yè)周期貨幣供給和需求偏好變化，以及技術(shù)創(chuàng)新的疊加影響下，新興商業(yè)更容易在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期脫穎而出。如20世紀(jì)八九十年代的信息技術(shù)行業(yè)的爆發(fā)，以微軟、IBM為代表的公司突破能源、制造業(yè)的壟斷，躍身財(cái)富500強(qiáng)最賺錢公司前列。

經(jīng)濟(jì)周期與技術(shù)創(chuàng)新的疊加，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略而言是極大的考驗(yàn)。缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)，往往被技術(shù)創(chuàng)新者所顛覆。如微軟曾一度錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展機(jī)遇，導(dǎo)致其市值在相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)徘徊不前。

面對(duì)新技術(shù)的變革，往往需要企業(yè)采取更加多元化的戰(zhàn)略，以適應(yīng)時(shí)代的需求。但是，多元化戰(zhàn)略往往會(huì)分散企業(yè)的資源，擴(kuò)大組織的復(fù)雜程度、降低人才密度。如果企業(yè)組織能力欠缺，多元化很容易讓企業(yè)陷入失敗。

中國企業(yè)面對(duì)快速易變的外部環(huán)境，探索出一系列卓有成效的應(yīng)對(duì)方法。如騰訊采用內(nèi)部賽馬機(jī)制，面對(duì)新興的技術(shù)和市場，騰訊不會(huì)輕易制定戰(zhàn)略，而是采用兩個(gè)或更多事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營，以充分競爭、充分試錯(cuò)的方法，篩選出最具生命力的項(xiàng)目。微信就是在此背景下誕生的。

但是，我們同樣要注意，中國改革開放40余年來，并未經(jīng)歷完整的商業(yè)周期。面向未來，中國企業(yè)的戰(zhàn)略要充分考慮商業(yè)周期的影響，對(duì)技術(shù)和市場的變革有充分的準(zhǔn)備，組織架構(gòu)能夠及時(shí)有效地調(diào)整，保持合理的人才梯隊(duì)，以應(yīng)對(duì)商業(yè)周期的影響。

在今天，企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境比之過去，存在更大的不確定性、更快的易變性，灰犀牛和黑天鵝事件頻發(fā)。面對(duì)戰(zhàn)略的困境，我們觀察到兩種截然不同的組織生命力表現(xiàn)。一類組織架構(gòu)僵化，面對(duì)外部環(huán)境變化，難以及時(shí)調(diào)整企業(yè)的方向，使企業(yè)陷入危機(jī)。而另一類組織，擁有高效的公司治理機(jī)制，企業(yè)決策層能夠快速調(diào)整戰(zhàn)略方向，企業(yè)各部門能夠高效執(zhí)行決策層的戰(zhàn)略意圖，并進(jìn)行有效的反饋，幫助企業(yè)決策層快速迭代修正戰(zhàn)略方向，讓組織發(fā)展形成良性循環(huán)。

組織成為企業(yè)生命力的保障和底線。富有生命力的組織，即便企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤，也為企業(yè)保存了復(fù)蘇的希望。例如微軟公司在鮑爾默時(shí)期，對(duì)快速崛起的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)視而不見，依舊堅(jiān)持PC為主的戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦在Windows操作系統(tǒng)上。這種戰(zhàn)略失誤讓微軟一度落后于行業(yè)，被蘋果、谷歌等科技公司長期壓制。2008～2013年公司市值年均復(fù)合增長率僅有12%。幸運(yùn)的是，在微軟優(yōu)秀的人才選拔機(jī)制下，納德拉成為新任CEO，帶領(lǐng)微軟重新聚焦戰(zhàn)略方向，并優(yōu)化組織架構(gòu)。納德拉上任后，為微軟樹立了“移動(dòng)為先、云為先”的戰(zhàn)略，聚焦云計(jì)算、人工智能、IoT等技術(shù)的發(fā)展。為配合新戰(zhàn)略的實(shí)施，微軟裁撤了被認(rèn)為不可動(dòng)搖的Windows事業(yè)部，成立“體驗(yàn)和設(shè)備”部門和“云與人工智能”平臺(tái)，公司裁員2.6萬人。重新聚焦新戰(zhàn)略的微軟，業(yè)務(wù)也在重回巔峰，2014～2020年微軟市值年均復(fù)合增長率達(dá)到28%，相較鮑爾默時(shí)期提升了1倍，并于當(dāng)?shù)貢r(shí)間2021年10月29日超越蘋果，以近2.5萬億美元的市值，重回全球市值最高公司（圖 3）。

在數(shù)字化時(shí)代，隨著數(shù)字技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，組織通過數(shù)字化管理平臺(tái)可以共享數(shù)據(jù)、信息、流程，實(shí)現(xiàn)數(shù)字規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)。有了運(yùn)營、管理職能的共享，企業(yè)就可以在組織的前端，通過建立小型組織快速響應(yīng)市場需求，實(shí)現(xiàn)敏捷化運(yùn)營。

華為的組織架構(gòu)堪稱這一模式的典范。2013年華為公司啟動(dòng)新一輪面向未來的組織架構(gòu)調(diào)整。任正非指出：“未來組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的發(fā)展，組織的目的是實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)?！竟芸啬繕?biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力……”

新的組織架構(gòu)到2019年進(jìn)入穩(wěn)定期（圖 4），在新組織結(jié)構(gòu)中，華為組織管理有兩個(gè)顯著的創(chuàng)新。一是管理層的輪值CEO制度。華為的輪值CEO由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，每位輪值CEO在任期6個(gè)月之后卸任。卸任之后，他們并不離開核心管理層，而是參與集體決策，為下一次輪值作準(zhǔn)備。輪值CEO制度下，公司的重大決策是集體作出的，避免了因個(gè)人能力偏差導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn)。二是成立了四大運(yùn)營集團(tuán)（Business Group，簡稱BG），各BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營責(zé)任中心，根據(jù)不同客戶群體的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點(diǎn)，提供專業(yè)定制的綜合解決方案。借助于信息系統(tǒng)和靈活的管理方式，各BG可以有效獲得集團(tuán)提供的強(qiáng)有力的人力資源、運(yùn)營、供應(yīng)鏈、法務(wù)等中臺(tái)服務(wù)，既實(shí)現(xiàn)了敏捷商業(yè)，又實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。新的組織架構(gòu)高效地支撐了華為的發(fā)展。即便面對(duì)美國芯片封鎖、新冠肺炎疫情等諸多挑戰(zhàn)，2019年和2020年，華為依然實(shí)現(xiàn)了19%和4%的營收增長。

在決定組織生命力的要素中，戰(zhàn)略決定了組織發(fā)展的方向，組織則承載了戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織架構(gòu)，是組織生命力不可或缺的執(zhí)行保障。

在大多數(shù)經(jīng)濟(jì)增長模型中，往往認(rèn)為資本和勞動(dòng)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。但是，在第二次世界大戰(zhàn)后，資本和勞動(dòng)相對(duì)匱乏的德國和日本，卻出乎意料地取得了經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始研究新的經(jīng)濟(jì)增長驅(qū)動(dòng)力，其中比較有突破性的是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主西奧多·舒爾茨（Theodore W. Schultz）提出的人力資本理論，該理論指出新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本具有邊際收益遞增的特點(diǎn)。

在組織中，舒爾茨人力資本理論同樣適用，尤其在當(dāng)下數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高級(jí)人才所具有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛲ㄟ^組織這一形式進(jìn)行放大和復(fù)用，并且知識(shí)的投入具有邊際收益遞增的特征，可以打破資本投入邊際收益遞減的困局。

吉姆·科林斯在《基業(yè)長青》一書中指出，高瞻遠(yuǎn)矚的公司具有良好的體系以甄選出優(yōu)秀的人才，并安排在合理的位置上。是否具備合理的人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)建設(shè)，是組織能否贏得未來競爭的關(guān)鍵。

作為國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的翹楚，華為公司在人才建設(shè)上極具前瞻性。在管理人才方面，華為的高管基本上由公司內(nèi)部培養(yǎng)，輪值CEO制度也保障了高管團(tuán)隊(duì)具有良好的儲(chǔ)備。在技術(shù)人才方面，早在1999年，華為就在俄羅斯建立了算法研究所。華為的俄羅斯數(shù)學(xué)家曾在2G和3G算法層面帶來了革命性突破，取得了算法的優(yōu)勢后，華為產(chǎn)品的競爭力大幅提高。截至2021年，華為已擁有超過700名數(shù)學(xué)家，其中包括著名的法國數(shù)學(xué)家菲爾茲獎(jiǎng)得主洛朗·拉福格。

如今，管培生制度已成為企業(yè)培養(yǎng)下一代人才的標(biāo)準(zhǔn)工作。而華為則更進(jìn)一步，任正非于2019發(fā)起“天才少年”計(jì)劃，將從全世界招進(jìn)20～30名“天才少年”，用“頂級(jí)的挑戰(zhàn)”和頂級(jí)的薪酬去吸引頂尖人才，以“打贏未來的技術(shù)與商業(yè)戰(zhàn)爭”。

華為在人才上的投入，為公司帶來領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，截至2020年底，華為在全球共持有有效授權(quán)專利4萬余族（超過10萬件），其中90%以上專利為發(fā)明專利，位居中國民營企業(yè)第一位。

但是，需要注意的是，如果擁有頂尖人才，組織卻充滿沖突和對(duì)抗，依然會(huì)削弱組織的生命力。如中芯國際高管的離職事件，一度導(dǎo)致公司停牌。貴州茅臺(tái)董事長采用外部選調(diào)的方法，也影響了公司的組織和戰(zhàn)略的一致性，造成了其股價(jià)的波動(dòng)，也影響了其組織生命力指數(shù)。

因此，組織從擁有單個(gè)的“人才”，到形成凝聚力，成為“人材”，需要組織具有深層次的信念與追求。清晰的使命、愿景、價(jià)值觀是一個(gè)成功企業(yè)的真正核心競爭力，構(gòu)成了區(qū)別于對(duì)手的獨(dú)特資源和競爭優(yōu)勢。

綜上所述，戰(zhàn)略、組織、人才構(gòu)成了組織生命力的三大支柱（圖 5）：戰(zhàn)略指引企業(yè)正確的方向；組織連接戰(zhàn)略與人才，通過機(jī)制賦能和凝聚“人才”，提升企業(yè)投入產(chǎn)出效率；人才是企業(yè)的根本，企業(yè)戰(zhàn)略的落地，需要人才的強(qiáng)力保障。

如何有效地評(píng)估組織生命力，我們將組織生命力模型分解為戰(zhàn)略績效與風(fēng)險(xiǎn)、組織活力與效率、人才發(fā)展與梯隊(duì)建設(shè)三大維度24項(xiàng)指標(biāo)。在戰(zhàn)略維度，我們主要評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略績效與風(fēng)險(xiǎn)。公司的市值、托賓的Q比率是資本市場對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有效性和價(jià)值的反映。公司高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性則反映了公司因高管團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩而造成的風(fēng)險(xiǎn)。在組織活力與效率維度，我們重點(diǎn)考察組織人效、數(shù)字化能力、組織架構(gòu)調(diào)整等指標(biāo)。在當(dāng)下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為組織的必選項(xiàng)，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)數(shù)字化的認(rèn)知直接關(guān)系到組織轉(zhuǎn)型的成效，因此我們對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化密度給予重點(diǎn)關(guān)注。在人才建設(shè)與梯隊(duì)建設(shè)維度上，我們考察企業(yè)對(duì)人才的激勵(lì)、人才梯隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)，以評(píng)估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>