鄧中華

盡管極少數(shù)成功的企業(yè)家坐擁常人難以想象的財富，但他們的焦慮恐怕并不比大多數(shù)企業(yè)主少。這諸多的不安，必有一種是被“新物種”破壞的潛在風(fēng)險。似乎是天道輪回，業(yè)已功成名就的企業(yè)，雖然贏得了客戶的尊重甚至依賴，但在創(chuàng)造新的增長引擎方面常常表現(xiàn)得遲鈍甚至愚蠢。

幸運(yùn)的是，人們似乎找到了一個還算靠譜的應(yīng)對之策，可以破解這個魔咒，即打造生態(tài)型企業(yè)。生態(tài)意味著物種多樣，進(jìn)化頻繁，必須足夠開放，工業(yè)時代的組織邏輯恐怕不能擔(dān)負(fù)起建生態(tài)、促演化的重任。也許，復(fù)雜系統(tǒng)視角才是生態(tài)型企業(yè)管理、治理的基本理路。

“整體大于部分之和。”這是復(fù)雜論者最簡單、最直接的口號。當(dāng)他們給普通人科普時，常常提到“群體智能”現(xiàn)象，不是蜂群，就是蟻群。

以行軍蟻為例，“單只行軍蟻是已知的行為最簡單的生物，幾乎沒有什么視力，也沒有多少智能”，但是，“幾十萬只行軍蟻聚集在一起，組成扇形的蟻團(tuán)，一路風(fēng)卷殘云，吃掉遇到的一切獵物”，不能馬上吃掉的則帶走。晚上，蟻群會修筑夜間庇護(hù)所，由工蟻連在一起組成一個球體，將幼蟻和蟻后圍在中間保護(hù)起來。天亮后，蟻球散開，各就各位繼續(xù)前行。有些種類的螞蟻甚至?xí)⒆约旱纳眢w相互連接起來，組成很長的橋，從而跨越一段很長的距離，以便讓蟻群通過溝壑。

認(rèn)知科學(xué)家對大腦也有類似的疑問：神經(jīng)元是簡單的個體，但認(rèn)知卻十分復(fù)雜，大量神經(jīng)元是如何協(xié)作從而產(chǎn)生整體上的感知、思維、情感以及意識等活動的？科學(xué)家還沒有完全弄清楚。

免疫系統(tǒng)也是如此。淋巴細(xì)胞識別出細(xì)菌相對應(yīng)的分子，立即被激活，然后發(fā)出警報，分泌出抗體，這些抗體主動去搜索并摧毀細(xì)菌。而且，被激活的淋巴細(xì)胞加速分裂，產(chǎn)生更多的淋巴細(xì)胞，以搜尋“敵人”，并繼續(xù)釋放抗體；后代淋巴系統(tǒng)會不斷繁衍，讓身體記住入侵者的特征，從而具有免疫力。

經(jīng)濟(jì)體、股市、萬維網(wǎng)等等都可以被視為復(fù)雜系統(tǒng)。首先，它們都是由個體組分組成的大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)，而個體一般都遵循相對簡單的規(guī)則；第二，系統(tǒng)沒有中心化的控制者或領(lǐng)導(dǎo)者，是“自組織”（self-organizing）的；第三，大量個體表現(xiàn)出復(fù)雜、不斷變化且難以預(yù)測的行為，即“涌現(xiàn)”（emergent）；第四，個體之間進(jìn)行著信息的接收、利用和發(fā)出；最后，這些復(fù)雜系統(tǒng)都通過學(xué)習(xí)和進(jìn)化過程來適應(yīng)，即改變自身的行為來增加生存或成功的機(jī)會。

復(fù)雜系統(tǒng)啟發(fā)我們：第一，不斷細(xì)分對象，以此來找到支配其構(gòu)成與規(guī)律的終極法則的還原論思維不再有效，例如，你無法通過研究蝴蝶的習(xí)性來分析一場龍卷風(fēng)；第二，個體的加總不等于整體，線性思維是行不通的，例如，努力就一定會成功、投入越多回報越大的觀念基本上只能勵志，而不能勵智；第三，簡化一切的模式偏好是一種認(rèn)知怠惰。這種偏好的一個常見表現(xiàn)是言必稱決定論，如“臺風(fēng)來了，豬都會飛”的風(fēng)口決定論，創(chuàng)新不力皆因儒家文化決定論，等等。

復(fù)雜系統(tǒng)理論的主旨是：“在不存在中央控制的情況下，大量簡單個體如何自行組織成能夠產(chǎn)生模式、處理信息甚至能夠進(jìn)化和學(xué)習(xí)的整體？”據(jù)此來審視組織，我們會發(fā)現(xiàn)當(dāng)今的組織非?！胺磸?fù)雜”，因為它們通常有一個中心化的控制機(jī)構(gòu)和個體。

于是乎，炮轟科層制成了當(dāng)下最正確的風(fēng)向，去科層制的努力成了最勇敢的變革。即使是加里·哈默爾這樣已經(jīng)功成名就的管理大師，也要以矯枉過正之姿來表達(dá)自己對科層制的不滿——“終結(jié)科層制”。

其實，科層制式的企業(yè)本身就是復(fù)雜社會涌現(xiàn)的結(jié)果，是群體智能的一種實現(xiàn)形式，反映了特定的環(huán)境：在一種相對穩(wěn)定、相對稀缺的市場中，效率和成本至關(guān)重要。然而，重要不等于唯一。事實上，人們很快就發(fā)現(xiàn)了組織并非完美運(yùn)行的機(jī)器，其中的人們“追求社會交往的需求同追求個人利益的需求是一致的”。

競爭越來越激烈，消費(fèi)者越來越需要被說服才肯下單，于是，企業(yè)的營銷職能——即和外界交換信息這件事——變得越發(fā)重要。一開始，它只需要讓消費(fèi)者注意到、感興趣、記住，就足以高枕無憂。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶和客戶連成了網(wǎng)絡(luò)，有的客戶成為“樞紐”（hub），彼此交換關(guān)于產(chǎn)品、品牌的信息，如滿意和不滿、性價比、顏值、用法等等，企業(yè)不得不面臨這樣一個事實，記住你了，也未必會掏錢，“拋棄你時，連招呼也不會打一聲”。

因此，企業(yè)必須及時、高頻地和環(huán)境交換信息，并對新的信息作出敏捷反應(yīng)，快速適應(yīng)、不斷演化，日益成為制勝的關(guān)鍵。問題是，封閉式的組織思維無法做到這一點(diǎn)。舉個例子，20世紀(jì)70年代的惠普公司該如何審視已經(jīng)設(shè)計出個人電腦的沃茲尼亞克？在科層制體系中，他是一個只有高中文憑的年輕的工程師，別偷懶就行，最好動作規(guī)范、別出什么亂子；在持“社會人”假說的領(lǐng)導(dǎo)者眼里，他和別的員工混在一起，整天嘻嘻哈哈，是為認(rèn)真工作，還是與大家一起劃水呢？

當(dāng)組織把自己視為開放系統(tǒng)的一員時，就得面對杰弗瑞·菲佛所陳述的事實：“組織是團(tuán)體和利益的集合體，每個團(tuán)體都力圖通過與其他團(tuán)體的互動，從集合體中獲取一些東西，而且每個團(tuán)體都有自己的選擇和目標(biāo)?！泵總€團(tuán)體不僅和其他團(tuán)體互動，還要和環(huán)境直接交換信息、資源；他們不止一個身份，不止是所屬公司一個標(biāo)簽，還有別的身份。假如沃茲的老板恰巧是一位復(fù)雜論者，他就要問：沃茲的工作對客戶有什么價值？除了是惠普公司的員工，他還有什么別的身份？他參加的那個家釀俱樂部究竟是怎么回事？是如何連接起來、組織起來的呢？誰是其中的明星？這個俱樂部又是如何演化的？這個俱樂部和惠普公司有沒有契合的可能性呢？

作為開放系統(tǒng)中的復(fù)雜存在，組織是不是就不需要權(quán)力了？就應(yīng)當(dāng)徹徹底底地去中心化？

恐怕并非如此。

任何一個具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家都能輕易地意識到科層制的不足和問題。事實上，企業(yè)劃小核算單元的內(nèi)部市場化探索并不是晚近才有之事。日本企業(yè)家稻盛和夫所推崇的“阿米巴管理”便是一個頗為成功的例子。然而，內(nèi)部市場化必須克服價格機(jī)制的運(yùn)行成本。就阿米巴而言，它必須擁有一個德高品端的上司，來解決兩個阿米巴之間的價格紛爭。為什么有人會講“阿米巴在中國挺尷尬的。這副藥，甚至搞死了很多公司”？就是因為這個前提條件難以滿足，結(jié)果內(nèi)部市場化變成權(quán)力拉偏架，拉偏架的本質(zhì)就是維護(hù)“分利集團(tuán)”優(yōu)先。

層級制的不可避免很可能根源于人的本性。社會心理學(xué)家的研究表明：“當(dāng)人們預(yù)期他們的交往涉及一項任務(wù)，特別是任務(wù)的結(jié)果非常重要時，就會自愿形成等級上的差異?！彼?，即使是哈默這樣的激進(jìn)派一邊痛斥“科層制是阻礙人類取得成就的枷鎖”，另一邊也不得不承認(rèn)“多數(shù)人都認(rèn)為科層制不可避免”。人們不是不喜歡科層制，而是不喜歡位居科層制的下層而已。

事實上，非常公平的交易機(jī)制不僅會“市場失靈”，同樣對權(quán)力偏愛有加，因為權(quán)力越大，在價值鏈的利潤分配中越居于有利位置。同樣，自組織也不是完全消弭了權(quán)力，只是試圖改變權(quán)力的分配機(jī)制。而且，不受約束的自組織，通常會變成“諸侯割據(jù)”，自行其是，山頭林立，相互征伐，“各類經(jīng)驗表明，超過兩層自組織體系就需要有一定的層級管控”。

因此，一個組織要想在當(dāng)下的生存競爭中存活并發(fā)展，應(yīng)當(dāng)是三種機(jī)制——層級、市場、自組織“多元并存、相生相克、動態(tài)平衡”。正如《復(fù)雜治理》一書所言，假如市場是“看不見的手”，層級是“看得見的手”，自組織便是“一次次的握手”。

這三種機(jī)制，都有自我強(qiáng)化的傾向，尤其是科層制。就當(dāng)前而言，減少科層制的影響、改革科層制確是當(dāng)務(wù)之急。畢竟，客戶越來越傲慢，客戶忠誠越來越成為一種奢望，客戶的偏好像蜂群一樣隨波逐流，過去的壁壘日益形同虛設(shè)，跨界變成一種常態(tài)。

已經(jīng)有不少的經(jīng)驗表明，科層制強(qiáng)大到一定的程度，大到讓市場和自組織都喪失了生存空間時，將危及組織的生存。例如，明茨伯格等學(xué)者都認(rèn)為，歷史上的一些大集團(tuán)、大帝國之所以灰飛煙滅，正是因為其官僚制越來越強(qiáng)大，強(qiáng)大到壓制了自組織和市場的治理模式。當(dāng)企業(yè)通過科層制把權(quán)力集中于高層，甚至于一人，結(jié)果是CEO被神化，整個公司只有一種意志、一種思想、一種看法，“異端”紛紛蟄伏，信息流通阻塞，在外界變化面前鈍感十足、行動如“老奶奶過馬路”，當(dāng)破壞性創(chuàng)新者駕駛著飛機(jī)來“投彈”時，CEO眼中的“護(hù)城河”仍然碧波蕩漾，“城墻”也固若金湯，只可惜游戲規(guī)則已經(jīng)改變了。

歷史學(xué)家威爾·杜蘭特說：“每100種新的思路，其中至少99種，可能連它們試圖去取代的那些舊傳統(tǒng)都不如?！笨墒牵瑢τ诋?dāng)今的企業(yè)來說，假如它們據(jù)此高枕無憂，恐怕也極不明智。

普勞曼（Plowman）以變革幅度（收斂性VS根本性）、變革速度（漸進(jìn)式VS間斷式）為縱橫坐標(biāo)，搭建了一個組織變革的框架，區(qū)分出四類變化。

第一類：微調(diào)和改善。即幅度很小，同時是連續(xù)推進(jìn)的，類似于“延續(xù)性創(chuàng)新”，是在現(xiàn)有框架內(nèi)的微調(diào)，其動力是減少系統(tǒng)的不穩(wěn)定性。

第二類：意外的沖擊。速度非常快，來勢兇猛，但通常會回到常態(tài)之中。這種變化帶來的結(jié)果是“一些新的結(jié)構(gòu)和流程取代了現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)或流程”。例如，世通公司丑聞曝光后，通過《薩班斯-奧克斯利法案》來亡羊補(bǔ)牢；再比如，某公司公眾號惹眾怒后，內(nèi)部重新設(shè)計了發(fā)布流程。

第三類：“樓塌了”。不僅速度快，而且釜底抽薪，導(dǎo)致既有的系統(tǒng)崩潰，一片混亂，最后“組織采取全新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或者更換高層管理人員”。例如，金融危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)深陷債務(wù)危機(jī)，不得不破產(chǎn)。

第四類，新物種。速度慢，但會不斷積累和放大，最終導(dǎo)致根本性的變革。比如，智能手機(jī)的發(fā)展，一開始的影響范圍非常有限，但是，最終的效果卻是摧枯拉朽式的，是新系統(tǒng)取代了舊的系統(tǒng)。

微調(diào)和改善是大公司的日常，也是其擅長；面對意外的沖擊，也并非只能坐以待斃，大公司也常常有足夠的韌性，足以挺過難關(guān)；“樓塌了”式的大變局，大公司的案例不少，小公司更是常見，只是不太引起關(guān)注，遇到這樣的“颶風(fēng)”，只有盡人事而聽天命，其間的滋味，當(dāng)今的教培行業(yè)或有體悟；新物種，常常不在大公司的雷達(dá)上出現(xiàn)，所以一開始它們看不見、看不清，爾后是看不起，等新物種成勢之后，它們就會想著以非產(chǎn)品、服務(wù)的方式去圍堵，例如，豐田章男就不時出來炮轟電動車。

如果新物種是在大公司內(nèi)孵化的，就會另當(dāng)別論了。問題是，要想孵化出新物種，大公司，尤其是成功的大公司，該如何做呢？發(fā)揮自組織的角色，實現(xiàn)邊緣創(chuàng)新。所謂邊緣，一是地理上遠(yuǎn)離總部；二是地位上非核心部門、單元，與現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)不沾邊；三是思維、觀念上可能會有些“異類”，或者不那么主流；四是模式上，可能需要輸入新的資源，需要另起爐灶建新的渠道、新的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以新的方式去滿足新的需求。

有時候，某些大公司的實驗室里并不缺新物種，但成長卻非常不順利。一方面，揠苗助長，過早獲得資源投入而失敗，如蘋果公司的Newton；另一方面，過早被主流業(yè)務(wù)視為威脅，結(jié)果被束之高閣，如柯達(dá)公司研發(fā)的數(shù)碼相機(jī)。

邊緣創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)以自組織的方式去擴(kuò)散，即先在小團(tuán)體之間流動，包括小眾的用戶團(tuán)體。擴(kuò)散的目的，一方面是為了讓它在面對更多用戶之前免于功能、性能的硬傷，子彈短信的速火速熄就是一個反例；另一方面，建設(shè)它的基礎(chǔ)設(shè)施，搭建價值網(wǎng)絡(luò)，如互補(bǔ)品網(wǎng)絡(luò)。為什么5G設(shè)備雷聲大、雨點(diǎn)??？它的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展速度未及預(yù)期。

復(fù)雜系統(tǒng)不是全然排斥層級制，而是實現(xiàn)層級、市場和自組織的相生相克。那么，生態(tài)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何做呢？

首先，要全面認(rèn)識“人”。人首先是經(jīng)濟(jì)人，不是無思想、無情緒、無社會需求、無自我實現(xiàn)愿望、無自我決定渴望的螺絲釘，可以像棋盤上的棋子一樣被挪來挪去，可以隨意犧牲。但是，亦不能認(rèn)為“君子當(dāng)不愛財”。認(rèn)識到這一點(diǎn)，是打造生態(tài)型企業(yè)的基本前提。

其次，跳出小環(huán)境、小世界思考組織的策略和身份。局限于行業(yè)、地區(qū)小環(huán)境，就會陷入“惡性競爭”的泥潭，就會走進(jìn)譬如“內(nèi)卷”式二選一的死胡同。要意識到顧客網(wǎng)絡(luò)化連接后帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)會。一方面，其他行業(yè)可能會進(jìn)入你的領(lǐng)地；另一方面，你也可以進(jìn)入其他企業(yè)的領(lǐng)地。要審慎地考慮既有的身份認(rèn)同是應(yīng)該堅持，還是放棄。

第三，會做頂層設(shè)計和底線設(shè)計。做生態(tài)不是放任自流，不是無遠(yuǎn)弗屆，不是一直在進(jìn)行詹姆斯·卡斯所說的“與邊界游戲”，而是需要規(guī)劃，確定資源的流向，明晰人才引入的方向，還需要設(shè)立一片獨(dú)立的區(qū)域作為試驗的沃土。這是頂層設(shè)計。底線設(shè)計，確保創(chuàng)新不會太出格；明確邊緣創(chuàng)新被放棄的標(biāo)準(zhǔn)，畢竟不可能每一項新物種都會長成大樹，變成叢林。這一點(diǎn)，生態(tài)經(jīng)營者的角色大概和市長類似。

第四，設(shè)定放權(quán)的機(jī)制。試圖控制一切、管住一切，不可能做得到，即便做到了，也不可能長葆。事實上，放權(quán)、賦能的概念并不新鮮，但放權(quán)不放心、賦能能不增也是常態(tài)，結(jié)果是“一放就亂、一亂就收、一收就死”的死循環(huán)。設(shè)計激勵的機(jī)制，應(yīng)該從股權(quán)合伙開始。例如，以“兩合公司”式合伙模式去綁定并激勵邊緣創(chuàng)新者——只有當(dāng)創(chuàng)新者承擔(dān)起相對無限的責(zé)任時，才會名正言順地抵制收權(quán)，并審慎地行使手中的權(quán)力，并主動地自我賦能，而不是“被動賦能”。此外，允許自組織成為一個法人實體，不僅須跟投，還可引入外部投資，以增強(qiáng)其生存活力。

第五，成為放大器。一方面，生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者要敢于判斷邊緣創(chuàng)新的潛力，在其已經(jīng)證明卓有成效時，成為它的放大器，更快地投入更多資源，同時引導(dǎo)負(fù)反饋砥礪創(chuàng)新，使正反饋傳播創(chuàng)新；另一方面，當(dāng)整個組織已經(jīng)遠(yuǎn)離平衡態(tài)時，要加速舊系統(tǒng)的退位，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

第六，調(diào)控，保持動態(tài)平衡。層級、市場與自組織，各有優(yōu)點(diǎn)，又各有不足，因此，要動態(tài)平衡，陰陽相融，“中心要穩(wěn)，邊緣要放；左手放，右手穩(wěn)；隔一段時間之后就要調(diào)整，右手放，左手穩(wěn)”。尤其要注意的是兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，在培育新物種的過程中，確?；颈P不會大起大落，否則，邊緣未成，根基不穩(wěn)，地動山搖，就會滿盤皆輸；第二點(diǎn)，要警惕層級制過分?jǐn)D壓市場和自組織的力量，抑制創(chuàng)新。