文｜許小年

隨著改革開放頭30 年間我國工業(yè)化的發(fā)展，單純靠投資拉動經(jīng)濟增長的模式已走到盡頭，市場供求格局發(fā)生巨大變化，逐步由短缺經(jīng)濟走向過剩經(jīng)濟，企業(yè)面對的市場從賣方市場轉變?yōu)橘I方市場。面對市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營模式必然要從資源整合走向創(chuàng)新驅動，否則將面臨市場無情的淘汰。在后工業(yè)化時代，企業(yè)的核心競爭力不是資源整合，而是創(chuàng)新能力。

從增量市場到存量市場

經(jīng)過40多年的發(fā)展，大約在2008年前后，中國經(jīng)濟進入了結構性轉型期，工業(yè)化基本結束，經(jīng)濟和企業(yè)處于后工業(yè)化時代。在這個階段，資本積累速度明顯放緩，投資不再是拉動經(jīng)濟增長的最強勁引擎，曾經(jīng)的短缺經(jīng)濟變成了過剩經(jīng)濟，擴張性財政政策和貨幣政策的作用，衰減乃至失效。

在產(chǎn)能普遍過剩的情況下，刺激投資的政策失去意義，徒然增加沒有任何效益的閑置產(chǎn)能而已。對于企業(yè)而言，市場基本飽和，產(chǎn)品不再像以前那樣不愁賣，增量市場迅速消失，企業(yè)無法像過去那樣，依靠擴張產(chǎn)能實現(xiàn)自己的發(fā)展。以機動車為例，2018年起，全國的機動車銷售量已經(jīng)變?yōu)榱素撛鲩L，并且從那以后連續(xù)三年都是負增長。而在2009 年之前的工業(yè)化階段，機動車銷量的年均增長率約為20%，在那個時候，只要生產(chǎn)線的車組裝好了，開出去就能賣掉，車廠無論怎樣經(jīng)營都能盈利。增量消失后，企業(yè)面對異常激烈的存量市場爭奪，不得不從競爭對手那里虎口奪食，這個挑戰(zhàn)是前所未有的。

在市場普遍飽和的情況下，如何擺脫困境？企業(yè)要么開辟新的市場，要么在現(xiàn)有市場上搶奪更大份額。無論哪種方法，都要求企業(yè)具備創(chuàng)新能力?？梢哉f，后工業(yè)化時代，創(chuàng)新能力已成為企業(yè)最重要的競爭力。

創(chuàng)新不等于發(fā)明

那么，究竟什么是創(chuàng)新？在創(chuàng)新理論之父、哈佛大學經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）看來，創(chuàng)新是新技術的商業(yè)應用，是通過現(xiàn)有技術的重新組合，來創(chuàng)造商業(yè)價值。既然創(chuàng)新是技術的商業(yè)應用，創(chuàng)新的主體毫無疑問是企業(yè)，創(chuàng)新的主戰(zhàn)場是市場。通過創(chuàng)新開辟新的市場，蘋果公司是這方面的優(yōu)秀代表。在諾基亞稱霸傳統(tǒng)手機市場的時候，蘋果推出觸屏智能手機，顛覆了整個行業(yè)。

如何在沒有新產(chǎn)品的存量市場上，獲取更大的份額？當然要靠低價格，但低價不能犧牲利潤，必須同步甚至更快地降低成本，而降成本同樣需要創(chuàng)新。以西裝的個性化定制為例，我們知道，凡不能標準化生產(chǎn)的，價格就比較貴，怎樣把依靠裁縫師傅個人經(jīng)驗的手工操作，變成工業(yè)流水線生產(chǎn)，就成為降低價格的關鍵。

定制西服除了成本高，還有一個問題是交貨期長，而這兩個痛點都源于一個瓶頸制約因素——打版。打版是技術含量很高和很困難的一道工序，需要經(jīng)驗豐富的裁縫師傅用皮尺量顧客的身材尺寸，量的部位、尺寸越多，做出來的衣服就越合身，但制作也越復雜。把量得的三維尺寸轉換為布料上二維形狀就叫打版，如果問師傅是怎么做的，他也說不出來，沒有公式，全憑經(jīng)驗。沒公式就寫不出計算機指令來，也就無法讓機器打版，手工操作必然是成本高，周期長。

我調(diào)研過一家企業(yè)，這家企業(yè)利用大數(shù)據(jù)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術，突破了打版工序的手工限制，他們在數(shù)據(jù)庫中存放了幾十萬個版型，根據(jù)顧客的尺寸用算法在數(shù)據(jù)庫里匹配最相近的版型，在此基礎上進行微調(diào)，系統(tǒng)幾乎在瞬間就能完成打版。版型數(shù)據(jù)傳輸?shù)綌?shù)控裁床，后接流水生產(chǎn)線，直到成衣打包，郵寄給客戶。數(shù)字化改造后，這家企業(yè)的定制西裝成本降低了50%，在市場上降價競爭就有了很大的空間。這家企業(yè)沒有蘋果手機那樣的顛覆性的新產(chǎn)品，而是利用數(shù)字化和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術，擁有了競爭對手難以模仿的可持續(xù)的低成本。

事關企業(yè)生死存亡

對企業(yè)來說，無論研發(fā)新產(chǎn)品，開辟屬于自己的市場；還是靠低成本、低價格搶奪市場的路，都要求具有創(chuàng)新能力。做其他人沒做過的事、做自己沒做過的事，通過差異化在市場上形成競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)一定要掌握核心技術，盡快實現(xiàn)從成本控制到研發(fā)的轉型，從制造到創(chuàng)新的轉型。在后工業(yè)化時代，創(chuàng)新絕不是一項可有可無的業(yè)務，它關系到企業(yè)的生死存亡，關系到企業(yè)未來的發(fā)展。

那么，企業(yè)究竟應該如何創(chuàng)新呢？一、聚焦定位。過去，我們把資源整合當作企業(yè)的核心競爭力，具體表現(xiàn)為企業(yè)有多個業(yè)務板塊，尤其是大型民營企業(yè)，地產(chǎn)、金融、制造……什么賺錢做什么。然而，這樣的商業(yè)模式今后會碰到很大的困難，因為人的精力、時間和資源都是有限的，只有聚焦在特定領域中，才能形成技術上的積累，從而取得突破。比如，蘋果公司一直專注于做硬件，雖然現(xiàn)在蘋果從軟件上獲得的收入比重在穩(wěn)步提高，但是這些軟件收入是從它的硬件派生出來的，無法離開硬件。有些公司看起來像是在跨界，實際上并沒有。比如，谷歌造車，從搜索引擎到制造業(yè)，跨度好大，其實谷歌造的是電動車中的電控系統(tǒng)，控制系統(tǒng)要用到很多數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術，而這些恰恰是谷歌的長項。

二是差異化的錯位競爭。過去企業(yè)的想法是別人能干什么，我也能干，現(xiàn)在要換個思路了，別人不能干的我也能干。在騰訊微信獲得成功以后，阿里想進來分一杯羹，推出了一款叫“來往”的產(chǎn)品?，F(xiàn)在呢？來往已經(jīng)無聲無息地消失了。哪怕技術、資金實力強如阿里，同質(zhì)化競爭的結果依然是鎩羽而歸。來往和微信的功能幾乎一模一樣，對用戶來說，找不到從騰訊遷到阿里的理由。失敗之后，阿里推出了釘釘，并大獲成功。釘釘?shù)某晒驮谟谶M行了錯位競爭，微信主打個人社交，而釘釘瞄準了企業(yè)社交。釘釘不僅在企業(yè)社交軟件中穩(wěn)居第一，還為阿里帶來大量的企業(yè)流量，成為阿里數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的重要支持。

三是高度關注技術。套用一句俗話，技術不是萬能的，但沒有技術是萬萬不能的。企業(yè)不需要發(fā)明技術，而是要創(chuàng)造性地運用現(xiàn)有技術解決企業(yè)的問題。在諸多技術中，很重要的一項是數(shù)字化和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。如果我們把移動互聯(lián)網(wǎng)看成是互聯(lián)網(wǎng)的2.0版，那么數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)就可能是互聯(lián)網(wǎng)的3.0版。數(shù)字化的原理其實并不復雜，比如，個性化定制就是用標準化的模塊做出非標的產(chǎn)品，把機器設備拆成模塊，為所有模塊建數(shù)字模型，然后讓計算機調(diào)用算法，利用數(shù)字化模塊拼搭出個性化的產(chǎn)品，像小孩玩的樂高積木一樣。只要標準化模塊足夠多，就能做大規(guī)模的定制化開發(fā)與生產(chǎn)。只有做到定制化，才能實現(xiàn)差異化；實現(xiàn)了差異化，才有議價能力，才有利潤。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)由多層組成，底層是數(shù)據(jù)采集，把所有數(shù)據(jù)從各個部門、地域、門店，用各種各樣的方法收集起來，存儲在云端。企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務邏輯和客戶需求，建立數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務中臺，中臺上部署標準化的模塊，企業(yè)的團隊與客戶利用這些標準化模塊，快速搭建新的產(chǎn)品或業(yè)務流程，提高企業(yè)的敏捷度。

經(jīng)歷了40 多年的高速發(fā)展，中國經(jīng)濟性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了根本的改變。中國的企業(yè)一直在困難和挑戰(zhàn)中成長，現(xiàn)在面臨著更為艱難的轉型任務。為了完成轉型，企業(yè)需要開拓思路，跳出過去的成功模式，勤于學習，善于學習，專注聚焦，以創(chuàng)新為核心，進行差異化競爭。只要民營企業(yè)健康發(fā)展，中國的經(jīng)濟就一定是有希望的。