文｜周瑞華

全球集裝箱制造龍頭中集集團，集裝箱產(chǎn)出量已經(jīng)從每月二十幾萬箱，提高到四十幾萬箱，中集是全球最大的集裝箱生產(chǎn)商，連續(xù)25年“霸占”世界第一的寶座，全球40%的集裝箱，都來自中集。不過，集裝箱業(yè)務只是中集24 個行業(yè)冠軍之一。這家伴隨著改革開放進程走來的企業(yè)，從最早的集裝箱業(yè)務起步，已經(jīng)做成了24 個細分領(lǐng)域的世界冠軍，產(chǎn)業(yè)和業(yè)務遍布全球120個國家，每年營收近千億。

然而，誰又能想到，這樣一家“巨無霸”，曾一度虧損，大股東撤資，公司裁員80%，在破產(chǎn)邊緣徘徊。帶領(lǐng)中集走出至暗時刻的人正是被稱為“打工皇帝”中集集團的董事長麥伯良。

愛拼才會贏

1979年7月2日，開山炮在深圳蛇口轟然響起，炸響了改革開放的第一炮。當時的麥伯良，還是華南工學院機械專業(yè)大二的學生，他大概不會想到，自己以后的人生，會與一百多公里之外的蛇口結(jié)下不解之緣。

1981 年大學畢業(yè)后，麥伯良主動爭取到深圳工作，被分配到招商局蛇口工業(yè)區(qū)。就在他到招商局報到的時候，蛇口第一聲炮響起的地方正在大興土木，中國國際海運集裝箱股份有限公司（中集）的廠房正拔地而起。中集是我國第二家中外合資企業(yè)，由招商局和丹麥寶隆洋行合資成立，雙方共同投資300萬美元，董事長是蛇口總設計師袁庚，總經(jīng)理由丹麥方的莫斯卡擔任。到1982 年2 月，廠房即將竣工開始試生產(chǎn)，公司還缺個做集裝箱產(chǎn)品報價和技術(shù)說明的人。莫斯卡聽說來了批大學生，就跑到招商局問有沒有人可以到中集幫忙？就這樣，麥伯良跟著他到了中集，成為英國來的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)理雷諾的助手，也是中集第一位集裝箱設計師。

麥伯良膽大心細，沒摸過的機器也敢拆，竟修好了廠里最貴的一臺德國進口二手車床。他人也隨和，和車間里的工人稱兄道弟，還經(jīng)常在一起喝大酒，很快就在中集上下建立起威望。到1985 年，他已晉升至中集副總經(jīng)理。1986 年，國際航運市場異常蕭條，加上中集內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，公司幾乎整整一年沒有接到一個訂單。前期300 萬美元的投資虧損完后，丹麥方提出撤資，公司到了生死存亡的至暗時刻。董事會決定裁員，300多號人的工廠，最后只剩下59 人，27 歲的麥伯良也面臨著去留的抉擇。“中集不能倒，你們要想辦法自謀生路?！痹谒裢馄髦氐摹靶←湣薄Ｔ脑?，讓麥伯良最終選擇了留下。他和工人們商量，利用原有廠房和設備，做起了鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品。靠著制作鋼窗鋼門、承接配電箱、法蘭盤，中集不僅熬過了最艱難的一年，還實現(xiàn)了公司歷史上首次盈利。

1987 年，集裝箱市場開始好轉(zhuǎn)。當年7 月，中國遠洋運輸公司參股，給中集帶來了資金和訂單，公司又重新回到集裝箱的軌道上。

當時全球集裝箱市場，韓國占據(jù)了60%，日本和中國臺灣瓜分了剩下40%的市場，中集怎么才能有自己的一席之地？麥伯良的策略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他制定了嚴格的成本控制管理目標，在保證質(zhì)量的前提下，將每標準集裝箱的材料成本，削減到原來的一半。公司把各項成本分解到設計、采購等多個環(huán)節(jié)，直接與供應商談判，建立質(zhì)優(yōu)價廉的供應商體系，技術(shù)創(chuàng)新也是圍繞著降低成本展開。通過嚴格的成本控制，中集一個集裝箱的總成本，比行業(yè)平均成本低50-100美元。

此時，麥伯良把目光投向海外市場。他拎著皮包滿世界推銷中集的產(chǎn)品，歐洲很多輪船公司都認識這位來自中國深圳的“Mr麥”，但卻不買賬。有一次，日本鐵路貨運公司（JR）從韓國現(xiàn)代、中集和日本當?shù)匾患移髽I(yè)分別訂購了500 個集裝箱，驗收時，日本的免檢，韓國50 抽1，中集的一個都不放過。麥伯良認為這是歧視，提議三家隨機各抽一個產(chǎn)品，隱去標識，請日本專家盲檢。在日本經(jīng)濟聯(lián)合會會長的協(xié)助下，日方請來23 位專家，對三個產(chǎn)品的78 項指標進行評分，全程電視直播。分數(shù)出來后，分別是87、86、64。在揭曉結(jié)果的那一刻，全場震驚了，最低分竟是全球霸主韓國的產(chǎn)品。86分的是中集的產(chǎn)品，雖然一分之差落后于日本，但中集在日本一舉成名。市場就是這樣一點點被撬開。但麥伯良的目標，不是從日韓企業(yè)的夾縫中求生存，而是超越——取代韓國成為全球集裝箱的老大。

進入1990 年代，全球集裝箱制造中心日漸向中國轉(zhuǎn)移，中集抓住這個趨勢，率先制定了中國沿海全方位生產(chǎn)格局的戰(zhàn)略方針，實施跨區(qū)域并購策略。中集在國內(nèi)采取先承包經(jīng)營后兼并的模式，先后并購了青島、上海、南通、天津、新會、大連等，沿海城市的10多家集裝箱企業(yè)，擴大公司規(guī)模。到1996年，中集以20%的全球市場份額，超越韓國現(xiàn)代和進道，成為集裝箱行業(yè)的全球第一。拿下集裝箱全球第一，麥伯良的夢想才剛剛開始，他甚至在央視《對話》節(jié)目中放出豪言：“給我15 年時間，還你一個世界級企業(yè)?！?/p>

還你一個世界級企業(yè)

2017 年5 月18 日，南海神狐海域。高118 米、甲板面積足有一個標準足球場大的“藍鯨1 號”第七代超深水鉆井平臺，頂著12 級臺風“苗柏”，在海上連續(xù)作業(yè)60 天，在驚濤駭浪中從1000 米的海底成功開采出可燃冰。這標志著我國可燃冰開采取得重大技術(shù)突破，將對我國能源結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠影響。成功開采可燃冰的“國之重器”藍鯨1 號，正是由中集集團旗下的中集來福士海洋工程有限公司（簡稱“中集來福士”）自主設計建造。深海海工，也是中集在取得十幾個細分領(lǐng)域冠軍后，麥伯良誓要拿下的又一個“世界第一”。

1996 年一躍成為集裝箱世界第一后，中集又用了8 年時間，用鋼質(zhì)冷藏箱取代日本的鋁質(zhì)箱，并擴展到罐裝箱和其他特種箱。拿下集裝箱全球市場的半壁江山后，麥伯良意識到，集裝箱產(chǎn)業(yè)是有天花板的，中集要更上一層樓，必須多元化。2002 年，中集在國內(nèi)率先開啟道路運輸車輛業(yè)務，短短4 年時間，中集在北美、澳大利亞和日本等市場半掛車的銷量，接近10萬輛。2007年，中集道路運輸車輛業(yè)務的生產(chǎn)能力和規(guī)模已躍居全球第一。五年拿下世界第一，中集和麥伯良的秘訣是什么？

中集位于蛇口客運港碼頭的總部門口，20多年來一直懸掛著袁庚提出的“時間就是金錢，效率就是生命”的巨幅標語，除了這句話，袁庚還留下一句讓麥伯良受益匪淺的話：“不要閉門去研究別人已經(jīng)發(fā)明的東西”。基于這個想法，袁庚當年才將集裝箱項目引進入蛇口工業(yè)區(qū)。此后，中集每進入一個新的細分行業(yè)，都會通過并購最先進企業(yè)的方式，快速切入該行業(yè)。進入道路運輸車輛業(yè)務后，中集在2003 年收購了美國掛車行業(yè)排名第8、破產(chǎn)拍賣的HPA Monon。為了更好地整合HPA Monon 的資產(chǎn)，中集子公司出資400 萬美元在北美成立Van‐guard，負責北美運營。通過零部件在中國生產(chǎn)，成品在美國組裝的運營模式，Vanguard 經(jīng)歷了一段時間的高速發(fā)展，掛車數(shù)量從2004年的2910臺增長到2006年的8113臺。

到目前，道路運輸車輛業(yè)務已經(jīng)穩(wěn)居中集集團的第一梯隊，半掛車業(yè)務連續(xù)7 年全球第一，2020 年全球半掛車銷量131327 輛。在隨后的近20 年里，中集將道路運輸車輛業(yè)務成功的經(jīng)驗，復制到能源化工，及食品裝備、海洋工程、物流服務、空港設備、登機橋等，20 多個細分領(lǐng)域。2008 年，收購煙臺來福士公司29.9%的股份，正式進入特殊船舶和海洋工程的建造業(yè)務領(lǐng)域；2013 年，收購德國百年老牌消防救援車輛企業(yè)齊格勒（Ziegler），正式步入消防車領(lǐng)域；2016 年，將英國擁有267 年歷史的老牌公司Briggs 收入麾下，從而將中集的食品加工裝備，從居全球前列的啤酒釀造領(lǐng)域向烈性酒的蒸餾等，業(yè)態(tài)食品加工領(lǐng)域拓展……“國外品牌技術(shù)+中國制造資源”的組合，打造中集的競爭力，為其在24 個細分領(lǐng)域取得世界第一，與20年前只做集裝箱相比，規(guī)模擴大了不止6 倍。這還不夠。麥伯良最大的心愿是，在退休前，把世界冠軍細分行業(yè)從現(xiàn)在的24個做到40個。

“去麥伯良式”改革

2000 年新春開工不久，中集集團內(nèi)部傳出麥伯良在“接受調(diào)查”的消息。起因是國家審計署1999年6月對中集進行審計時，發(fā)現(xiàn)兩大問題。一是逃套外匯8.1 億港元；二是中集出資2000萬與廣發(fā)證券合作成立委托賬戶，廣發(fā)證券用賬戶的錢買了中集的股票。當時中遠和招商局兩大股東，頂著壓力為麥伯良說了很多公道話。中遠副總經(jīng)理周祺芳說：“我們相信麥伯良沒有經(jīng)濟問題，不僅是相信他個人，更是相信公司的科學治理結(jié)構(gòu)和良好的激勵與監(jiān)督機制?！?/p>

中集的公司治理結(jié)構(gòu)，是袁庚在創(chuàng)立中集之初定下的。當初袁庚精心設計了中方與丹麥方各占50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)在當時的中國是超前的，其創(chuàng)新之處，在于兩股制衡，職業(yè)經(jīng)理人能夠獨立于體制外，在承擔經(jīng)營責任的同時，被賦予足夠多的權(quán)力和利益。董事會民主決策，不干預公司日常經(jīng)營。受益于這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，在1992 年放棄招商局編制成為一名職業(yè)經(jīng)理人后，按照中集1994 年的股權(quán)激勵方案，麥伯良已然是年薪百萬的“打工皇帝”，沒有為個人謀私的必要和動機。調(diào)查組在經(jīng)過幾個月的調(diào)查后，也證實了中集大股東的判斷，中集在前述兩件事上有不妥之處，但未發(fā)現(xiàn)麥伯良從中謀私利。從這次經(jīng)歷中，他也深刻意識到，管理的本質(zhì)是對人的激勵，改革開放的成功是如此，中集的成功亦是如此。當中集這艘大船駛向“千億級規(guī)?！蹦繕藭r，中集也開始了新一輪權(quán)利與利益的分配。

2010 年前后，中集啟動升級戰(zhàn)略，目標是建立一種企業(yè)制度，讓中集能夠擺脫“麥伯良”，而依靠制度和流程長期健康發(fā)展。而改革的關(guān)鍵，是權(quán)力格局和資源配置的再分配。在麥伯良的指導下，公司將業(yè)務板塊獨立成經(jīng)營主體，擁有符合上市公司要求的法人治理結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營班子?？偛颗c業(yè)務板塊之間，形成清晰的分權(quán)、授權(quán)機制，總部的功能定位，是幫助業(yè)務培養(yǎng)核心能力、發(fā)展新業(yè)務、培養(yǎng)人才和團隊。在設計分權(quán)方案前，麥伯良和時任副總裁吳發(fā)沛走訪了國內(nèi)外很多企業(yè)，美的創(chuàng)始人何享健的一句話讓他們醍醐灌頂：“沒有什么不放心的，該放權(quán)就放權(quán)，這個人不行就換，總能換到合適的人?！?/p>

推行放權(quán)之后，每當遇到下級表現(xiàn)不如預期時，麥伯良就跑回家沖個涼水澡，讓自己冷靜下來，生生悶氣就好了：“既然放權(quán)，就要放到底?！敝屑€在內(nèi)部推出領(lǐng)導力發(fā)展A 計劃，培養(yǎng)業(yè)務板塊領(lǐng)導人，麥伯良親自擔任導師。

如今，這些他培養(yǎng)出來的業(yè)務負責人，基本上都能獨當一面，推動業(yè)務板塊的發(fā)展。中集旗下的安瑞科、中集車輛、中集天達已先后上市，部分板塊已接近十年前中集集團的整體規(guī)模。

當年袁庚在創(chuàng)辦蛇口工業(yè)區(qū)時，他設計的企業(yè)治理模式，最大程度地激勵出創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神，創(chuàng)造了“蛇口奇跡”。但當年在蛇口享受到制度創(chuàng)新紅利的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，卻只有麥伯良把中集做成了一家世界級的制造企業(yè)。原因就在于，麥伯良雖然是一位職業(yè)經(jīng)理人，卻有著企業(yè)家的胸懷與遠見。2008 年，當中集收購來福士公司，進入深海海工領(lǐng)域時，麥伯良面臨著巨大的壓力。老領(lǐng)導告誡他：“你已經(jīng)取得了十幾個世界第一，非要做深海海工，名聲可能會葬身海底?！丙湶家痪湓捳f服了董事會：“大國重器，總要有人做啊，舍我其誰？”海底蘊藏著豐富的石油、天然氣等能源，然而，在中集進入這個領(lǐng)域之前，中國在深海開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)，落后世界領(lǐng)先水平十年。在麥伯良看來，中集作為央企，做高精尖的海洋工程，是股東長期利益和國家利益的統(tǒng)一。海洋工程的發(fā)展，也帶動中國冶金、海洋技術(shù)等多個產(chǎn)業(yè)的大面積技術(shù)提升，改變我國能源結(jié)構(gòu)，提升清潔能源的比重。

到現(xiàn)在，中集進入海洋工程領(lǐng)域已有十余年，已逐漸成為行業(yè)的總裝建造師。依托海洋鉆井平臺技術(shù)，中集在深海領(lǐng)域已經(jīng)進入海上旅游、海上風電、深遠海養(yǎng)殖裝備等更多領(lǐng)域，奠定了中國深海海工發(fā)展的新格局，成為國內(nèi)海工行業(yè)的領(lǐng)頭羊。