文｜李世芳

多年前在豐田考察學習的時候，有個企業(yè)的高管問日本老師：你們每一個環(huán)節(jié)都保證零瑕疵，一出現(xiàn)問題就拉安燈，這樣看起來很好?？墒侨f一這個員工故意使壞，把這個有問題的產(chǎn)品放到下一個環(huán)節(jié)去，又沒有專門的質(zhì)檢人檢查，出現(xiàn)這個問題怎么辦呢？

老師當時連問了翻譯幾遍，他懷疑問題是錯的。當終于聽清楚問題的時候，充滿歉意地對這位高管說，實在抱歉，我們沒有遇到過這種情況，真不知道如何回答您的問題。請容我們內(nèi)部研討改善，如果下次見到，我估計能給您一個滿意的答復。同行的企業(yè)家們應該是集體笑了，當然，用中國特有的方式——就是咱們自己會心一笑，而日本老師一臉木訥的那種方式。

我想此刻大家是能很容易理解我所描述的這種尷尬的?？墒羌氈孪肴ィ霈F(xiàn)偶爾這種尷尬的局面事小，卻映射了非常巨大的文化隔閡，也正是如此，你才知道日本老師那歉意背后的“一臉茫然”是多么的難能可貴，他真正體現(xiàn)的是你所朝思暮想去學習的技術背后的一種文化。而之所以你技術學也學不會，學也學不好，不是能力不行，而是文化不行。文化不行，是滋養(yǎng)這樣的文化的土壤沒有，這樣的文化種子是不會發(fā)芽的。今天流行講的工匠精神，不是這個時代的特屬，更不是這個時代的創(chuàng)新，恰恰是這個時代所丟失的。我們不是開創(chuàng)，而是要找回這種精神，這種文化?？墒?，你找到工匠容易，找到那精神很難。什么又是這個精神，這個文化呢？

及至后來我們再去天津，去豐田在華的工廠。大家交流起來沒有了障礙，也更加興致勃勃地提了很多問題。譬如，你們說要培訓員工，要現(xiàn)地現(xiàn)物，要幫助員工成長，要讓大家“主動發(fā)現(xiàn)并反饋問題”?？墒谴蠹业男睦铮偸遣辉敢狻跋蛏霞壏答亞栴}的”，更別說“聞過則喜”了，這對人的“道德”要求也太高了吧？豐田的老師（華人）明白了這個大概的意思，回答說沒辦法啊，就是要教育他們主動發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)了問題不但不能罰，還得獎勵。這樣大家就愿意發(fā)現(xiàn)問題了。同學們繼續(xù)窮追不舍：遇到實在“笨”得不行的孩子，就是笨到做什么都錯的那種，怎么教也不會，你也忍得住不打不罵，還獎勵么？——問這句話的時候，其實除了真的想知道答案以外，還多少有些“挑釁”的味道了。老師回答是，真的不罵。不但不罵，還得獎勵，還得慢慢教。他們不會，一定是領導者的問題，要么機制不對，要么指導不夠，要么流程錯了。領導找到為什么會錯，再一遍遍地去教。再改善條件，創(chuàng)造盡可能讓他不犯錯的環(huán)境。當然最重要的是，還是要去鼓勵每一個人發(fā)現(xiàn)問題。

從技術層面，無論聽得多么津津有味，你都是聽懂了卻無法學會的。因為差別不是執(zhí)行力層面的，也不是領導力層面的，而是真正的組織文化層面的。文化是道，技術是術。道與術結(jié)合起來才有可能看得懂真諦。從不罵到改善獎勵，是個完整的循環(huán)，任何斷章取義的做法，都可能是“致命”的。這個“致命”，當然是你所期望的文化的“命”。任何變革中的小種子，都是無比嬌嫩的，需要精心的呵護。怎么呵護呢，遵循規(guī)律，遵循管理的科學，同樣，領導者按照這個去克服心中的“惡”。

可你需要知道，稚嫩的新文化，就是在這些貌似無比正確的理由中慢慢夭折的。業(yè)績的背后是團隊，團隊的背后是文化。工匠精神文化是優(yōu)秀文化的種子重新發(fā)芽的過程，與其告訴隊伍什么是工匠精神，倒不如領導者自己找到你正在破壞工匠精神發(fā)芽的“惡”，也許這才是真正的幫助這個文化成長的正確做法。