侯方磊

（國家能源集團準能設備維修中心，內(nèi)蒙古鄂爾多斯 010300）

0 引言

內(nèi)部市場化是指運用市場經(jīng)濟手段，以價值為導向，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，用市場化代替行政化的一種管理模式[1]。內(nèi)部市場化以內(nèi)部價格結(jié)算為依據(jù)，多級市場為主體，將行政管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格管理為主，以達到轉(zhuǎn)變管理機制、增強企業(yè)活力、節(jié)約企業(yè)成本的目的。

設備維修中心是準能集團下屬的主要生產(chǎn)單位，是我國最大的露天采礦設備維修基地，由準能設備維修中心和哈爾烏素設備維修中心組成。作為準能集團內(nèi)部市場化的重點試行單位，在長達一年的摸索探討中，設備維修中心摸索總結(jié)出一套適合露天煤礦維修企業(yè)的內(nèi)部市場化管理模式，結(jié)合實際情況發(fā)揮了內(nèi)部市場化的作用。

1 內(nèi)部市場化管理制度

經(jīng)過摸索和探討，發(fā)布了《設備維修中心內(nèi)部市場化管理辦法》，成立了內(nèi)部市場化領導小組，以中心經(jīng)理為組長、總會計師為副組長、各部室和車間負責人為小組成員，下設4 個專業(yè)組。領導小組主要職責對中心內(nèi)部市場化工作的方向和政策提出指導性意見，負責內(nèi)部市場化定額及價格測定的指導工作，負責為深入推進內(nèi)部市場化調(diào)配各類資源，負責協(xié)調(diào)、處理實施過程中出現(xiàn)的各類問題[2]。

1.1 綜合管理組設在企管部

具體職責：明確各相關部室、車間在內(nèi)部市場運作中的職責；組織相關部室做好各項定額的編制與修訂工作；負責中心內(nèi)部市場化管理中具體事項的協(xié)調(diào)處理和仲裁組織工作；組織內(nèi)部市場化推進工作的考核；負責中心內(nèi)部市場化成果的推廣應用與改進；組織內(nèi)部市場化管理的相關培訓。

1.2 勞動定額組設在人力資源部

具體職責：負責內(nèi)部市場化實施單位的勞動定額、定崗定編、工資管理及配套制度制定，并指導各車間制定勞動定額；負責建立人力資源專業(yè)市場，并制定配套的相關制度，推動中心內(nèi)部市場化人力專業(yè)市場的運行；建立與內(nèi)部市場化相融合的工資分配體系；負責依據(jù)年度工資總額、各車間勞動定額及任務量確定人工結(jié)算價格。

1.3 工時/材料定額組設在生產(chǎn)技術(shù)部

具體職責：負責制定工時定額、材料定額和價格管理辦法；編制各類維修業(yè)務工時/材料價格確定；負責編制與調(diào)整各車間年度任務指標并實施考核；負責在應用過程中出現(xiàn)爭議的仲裁工作。

1.4 成本核算組設在財務部

具體職責：負責編制成本核算考核管理辦法；負責按材料配件消耗定額與實際成本核算對車間進行考核。

2 內(nèi)部市場化實施過程

中心下設15 個車間，按照生產(chǎn)內(nèi)容的不同，分為主機車間和總成件車間，主機車間直接維修設備，主要作業(yè)地點為坑下，以設備出動率為主要考核點；總成件車間間接維修設備，主要作業(yè)地點為廠房，以總成件維修量（總工時）為主要考核點。

2.1 考核要素

不同車間由于工作地點、作業(yè)內(nèi)容的不同，根據(jù)內(nèi)部市場化的需要，分為三大考核部分。穿采車間、汽修車間、吊斗鏟車間、工程機械車間、哈維穿采車間、哈維汽修車間、哈維工程機械車間等7 個車間直接維修露天礦設備，考核要素是設備出動率；整備車間、輪胎車間、哈維整備車間、哈維輪胎車間等4 個車間服務主機車間，服務質(zhì)量的好壞間接影響設備出動率，考核要素為設備出動率的關聯(lián)80%；機修車間、電修車間、發(fā)動機車間、加工制造車間等4 個車間維修變速箱、廂斗、電機等總成件，跟設備出動率的關聯(lián)程度較小，考核要素為月總成件維修量（總工時）。設備出動率和總成件維修量分別由調(diào)度指揮中心和技術(shù)部制定和統(tǒng)計。

2.2 掛鉤工資

設備維修中心將年工資總額的40%用于內(nèi)部市場化掛鉤工資，根據(jù)設備出動率和總成件維修量，主機車間去完成設備出動率、總成件車間去完成總成件維修量（總工時），當設備出動率、總成件維修量在考核指標上下浮動，內(nèi)部市場化掛鉤工資也會上下調(diào)整，出動率越高、總成件大修數(shù)量越多，車間內(nèi)部市場化掛鉤工資越高，有效激發(fā)車間效率，充分起到激勵作用[3]。

2.3 三級市場主體

中心為一級市場主體，全面推進中心層面市場化工作，在中心范圍內(nèi)與各車間協(xié)調(diào)確定服務取費標準，建立契約化關系；制定完善中心與車間各項業(yè)務定額標準及結(jié)算價格，建立與內(nèi)部市場化配套的核算標準、工資分配標準和績效考核細則。

車間為二級市場主體，根據(jù)車間業(yè)務范圍，建立車間內(nèi)部市場化管理體系，制定車間與班組結(jié)算的各類業(yè)務的材料配件定額、工時定額及價格標準。按照市場化“收入－支出±獎罰＝工資”基本方式進行結(jié)算考核，激發(fā)車間內(nèi)部工作動力。

班組為三級市場主體，根據(jù)班組業(yè)務范圍，建立班組內(nèi)部市場化管理體系，制定班組與員工結(jié)算的各類業(yè)務的材料配件定額、工時定額及價格標準。班組職工在班組的管理下開展工作，相當于在班組市場內(nèi)進行市場化勞動和工資結(jié)算[4]。

2.4 應用效果

圖1 為實行內(nèi)部市場化后，某總成件車間檢修一班兩名員工7—11 月績效工資柱形圖，在相同的班組，因為檢修任務量的不同，導致月工時不同，最終兌現(xiàn)的內(nèi)部市場化獎金不同。該車間年總工資員工最大差額4260 元，有效激勵了員工工作積極性，上班時間提高了工作效率，增加了企業(yè)效益[5]。

3 內(nèi)部市場化的意義

設備維修中心作為準能集團內(nèi)部市場化的試點單位，在內(nèi)部市場化的開局之年，按照準能集團指示，上下齊心不斷摸索，梳理總結(jié)了一套適用于維修企業(yè)的內(nèi)部市場化管理方法，具有重要意義[6]。

（1）轉(zhuǎn)變了管理模式。將以行政為主的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部價格結(jié)算為主的經(jīng)濟管理手段。

（2）提高了生產(chǎn)效率。從“發(fā)工資”變?yōu)椤皰旯べY”，員工的勞動量大小直接轉(zhuǎn)化為工資的多少，調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率。

（3）優(yōu)化了資源配置。以價格為主導的分配方式，強迫各級市場主體單位節(jié)約生產(chǎn)成本、增加工作業(yè)務，提高人力、材料、資源的有效利用率。

圖1 同班組員工績效工資對比