□ 文| 楊慧華

醫(yī)院績效管理現狀分析

側重經濟評價指標

目前績效核算方案以收入減支出為基礎，質量指標和獎懲納入考核，科室按工作量、工作質量及貢獻度進行二次分配。這種院科二級核算模式偏重于短期的財務績效，不能很好地體現醫(yī)護人員的工作價值。

經濟績效評價指標設置不完整

醫(yī)院在設置經濟績效評價指標時，主要圍繞經濟增長等層面設置收入預算完成率，但能夠衡量醫(yī)院經營能力、資金周轉能力的指標（如醫(yī)保回款、出院病人欠費率）未在績效考核的指標中體現。

績效評估存在四大痛點

1.工作量評估之痛，比如怎么區(qū)別兩個不同手術之間的工作量？

2.目標管理之痛，如何確保各項考核指標達標？

3.成本控制之痛，如何控制科室成本、醫(yī)保拒付和患者欠費？

4.績效分配之難，如何保證醫(yī)護人員的工作目標與醫(yī)院目標一致？

總體來說，醫(yī)院績效考核指標沒有同戰(zhàn)略目標有機結合起來。

平衡計分卡的應用

應用平衡計分卡實行績效管理的總體思路

應用平衡計分卡實行績效管理的思路需要從四個方面著手：

1.設定財務維度。財務類指標反映量與質的關系,實現財務健康：（1）效益指標：業(yè)務收入增長率、新技術收入占比、新增病人收入占比、人均產值、藥占比、耗材比；（2）效率指標：門診服務量、出入院患者工作量、流動資金比率、資本支出回報率、資產利用率。

2.設定客戶滿意指標。門診、住院患者的滿意度，市場占有率反映患者忠誠度和醫(yī)院知名度（即區(qū)域內外病人就診率）、0投訴。

3.設定內部流程指標，安全高效。效率關注流程（床位周轉率）、成本關注流程：履行成本控制的效果（床均產值、病床使用率）、風險主要關注流程：可能帶來的危害和可能產生的錯誤（甲級病案率）、數量與質量則是對流程的產出的效果的衡量（臨床路徑推廣）。

4.設定學習與發(fā)展類指標。學習與發(fā)展指標，它關注的是長遠發(fā)展能力，強調的是如何使無形資產與戰(zhàn)略目標保持一致。對醫(yī)院來講優(yōu)勢突出（重點病種、掌握新技術及普及度、持續(xù)創(chuàng)新力）

參與部門和人員

平衡計分卡是全方位，全過程，全員參與編制和實施的平衡計分卡模式，上到院長（書記）、副院長，下到院辦公室、人事科、醫(yī)務處、質控辦、護理部、財務科、績效辦、采購部門各個部門及各個臨床、醫(yī)技、后勤崗位的所有人員都要參加，臨床、醫(yī)技、行政后勤各個環(huán)節(jié)都要納入平衡計分卡。

應用平衡計分卡的條件

我院實行平衡計分卡管理模式主要是利用醫(yī)院his軟件、OA辦公自動化軟件、成本核算軟件、預算管理軟件、物資管理軟件，同時進行系統(tǒng)融合和轉換，將績效管理的思路和理念體現到模板中。

應用模式和應用流程

1.明確方向，確定戰(zhàn)略。首先進行管理診斷，找出醫(yī)院質量管理系統(tǒng)存在的關鍵點和醫(yī)院發(fā)展方向的重要因素，通過行業(yè)分析和醫(yī)院戰(zhàn)略定位（包括核心競爭力、學科發(fā)展和前沿技術），確定戰(zhàn)略目標。

2.運用SWOT分析自身的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的利好機會和威脅因素，抓住機會，善用政策；建立多學科協(xié)作機制，加強醫(yī)學科普宣傳工作，把宣傳做到群眾身邊去；建立醫(yī)聯(lián)體，完善雙向轉診機制；提高市場競爭意識，進一步加強和建立團體體檢服務渠道；加快特色?？坪椭攸c學科建設，迅速提高市場份額；加快實施提高病床使用率和周轉率的競爭戰(zhàn)略。

3.通過SWOT分析，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標、階段發(fā)展目標、核心理念和經營管理思想。

（1）愿景：全國著名的中醫(yī)康復養(yǎng)生基地，南京市一流的三級甲等中醫(yī)院；

（2）規(guī)劃目標：大專科、強綜合；

（3）階段發(fā)展目標（業(yè)務目標）：科室設置齊全、專業(yè)特色突出、人才梯隊合理、網絡設施完善、管理科學高效、服務精細人性化、資本運作靈活。

（4）核心理念：完美工作、完善自我，讓患者滿意；

（5）經營管理思想：服務于患者、服務于職工、服務于社會。

4.為了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，必須步步為營，逐步實現階段目標。運用有效的描繪戰(zhàn)略工具BSC平衡記分卡，分解目標：選定目標點——設定指標值——制定具體實施方案

（1）院級重點財務目標設定：針對大型醫(yī)療設備按年度制定檢查任務目標。初級目標：設備總額÷折舊年數÷收費標準=年一級保本檢查例數或：（設備操作人員年工資+年設備折舊金額）÷收費標準=年二級保本檢查例數：根據員工工資福利支出、固定成本支出制定年度保本工作量目標（員工工資福利支出+固定成本支出項）÷上年人均診次費用=全院保本工作量既往比較與同行競業(yè)目標制定分解法：科室往期收入與當年收入比較；本市屬區(qū)域內重點競爭對手對比；指標分解與管控。

（2）基于病種選擇的服務人次法：選擇優(yōu)勢病種：腫瘤病后期康復、心腦血管等后期康復、急重癥救治能力；建設優(yōu)勢?？?、專病診治能力。

5.通過科室6維價值評價體系，對全院各科室進行科室價值評價，獲得科室價值變差系數，體現績效的公平性，見表1。

表1 科室6維價值評價體系

科室系數計算簡式：

科室系數一般為1~2之間，也可以設置系數為1~5區(qū)間，拉大差距。具體計算公式為：

（1）確定最高與最低系數值；

（2）最高與最低系數之間為1倍；

（3）設最低系數為a，最高系數為b，最低與最高的系數倍數為n，最低評價分為x，最高評價分為y，則某科室系數k=a+[(某科室評價分-x)/（y-x）]×(b-a)

6、根據醫(yī)院發(fā)展的階段不同，為科室設置不同的考核指標和權重，見表2。

平衡計分卡應用取得的成效

通過應用全面平衡計分卡實現了資源優(yōu)化配置，體現了醫(yī)務人員的工作強度和技術難度、實現了醫(yī)護人員的工作價值，提高了單位績效管理水平，引導病例結構改變，病人數上升；整體效益含金量提升、醫(yī)護員工調動了積極性，疑難病、危重癥患者得到醫(yī)護更多的關注，患者的滿意度顯著提升。

表2