王博 國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)信息中心

一、引言

企業(yè)最重要的資源就是諸位員工，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須依靠人力資源。因此，人力資源管理在企業(yè)中扮演越來(lái)越重要的作用，特別是企業(yè)中的薪酬激勵(lì)制度。例如，海爾企業(yè)認(rèn)為人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果將每個(gè)人的潛力充分發(fā)揮，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅。要多大有多大，要多高有多高，關(guān)鍵是企業(yè)能否給員工提供一套完善的激勵(lì)機(jī)制，去激發(fā)員工的工作積極性。在海爾企業(yè)內(nèi)，將激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，正激勵(lì)是員工做出了組織所期望的行為而給員工提供其想要的事物；消極的動(dòng)機(jī)是當(dāng)員工的行為被組織所要求時(shí)，組織已經(jīng)退出了企業(yè)，想要得到大的發(fā)展，就必須做好人力資源管理的工作。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的薪酬激勵(lì)制度存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制滿足不了員工需求

不同的員工，有著不同的需求，即使是同一個(gè)人在不同時(shí)間和空間下都會(huì)有不一樣的需求，同時(shí)員工的需求會(huì)隨著工作環(huán)境的改變和內(nèi)在期望的不同而共同決定，滿足員工多樣化的需求。例如，在當(dāng)前企業(yè)，差異化激勵(lì)還沒(méi)有完全落實(shí)，很多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在“一刀切”的問(wèn)題，甚至出現(xiàn)企業(yè)的激勵(lì)直接根據(jù)老板的心情來(lái)定，這種“頭腦發(fā)熱”“一拍腦門就決定的事情”，不符合科學(xué)規(guī)律，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)一些消極影響。

（二）對(duì)精神層面的激勵(lì)不夠重視

梅奧早就提出了一個(gè)管理假設(shè)-“社會(huì)人”，通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)的觀察，他認(rèn)為：人們應(yīng)該注意員工的非物質(zhì)需求，不能一味地認(rèn)為員工只是為了錢而工作。舉例說(shuō)明，海爾公司對(duì)于員工的精神激勵(lì)體現(xiàn)在一項(xiàng)叫作“命名工具”的激勵(lì)策略里，比如工人李啟峰發(fā)明的焊槍就被稱之為“啟峰焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手就叫“曉玲扳手”，這種利用工人命名其所發(fā)明的工具的措施，大大地激發(fā)了普通工人的工作熱情，后來(lái)，也有很多個(gè)工具以公認(rèn)的名稱命名，員工非常的引以為豪，這就是海爾企業(yè)在精神層面對(duì)員工的激勵(lì)，并且取得了良好的效果。在我們的國(guó)有企業(yè)中，也要學(xué)習(xí)這樣的激勵(lì)手段，讓員工以自己的企業(yè)為傲。[1]

（三）組織對(duì)于激勵(lì)概念不夠清晰

目前，隨著人力資源管理的發(fā)展，有很多新詞匯冒出來(lái)，那么如何在工作中運(yùn)用這些新事物，這是要考慮的地方。因此，我們應(yīng)該不斷加強(qiáng)對(duì)人力資源管理概念的學(xué)習(xí)和理解。曾經(jīng)毛澤東強(qiáng)調(diào)：要加強(qiáng)理論和實(shí)踐，改變了當(dāng)時(shí)的形勢(shì)。當(dāng)今社會(huì)，以浙江盛發(fā)紡織印染有限公司為例，通過(guò)對(duì)員工的自主學(xué)習(xí)，通過(guò)考試，就可以享受企業(yè)的人力資源的政策福利。加強(qiáng)高等教育，不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)大學(xué)理想，提高其綜合素質(zhì)，也為企業(yè)帶來(lái)更加可觀的利潤(rùn)。

三、關(guān)于國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的薪酬激勵(lì)制度存在問(wèn)題的改進(jìn)措施

（一）創(chuàng)新員工激勵(lì)策略，進(jìn)行差異化激勵(lì)

在管理心理學(xué)和組織行為學(xué)中，早有提到“復(fù)雜人”假設(shè)，其認(rèn)為不同的員工本身就具有不同的需求，即使同一員工在不同的時(shí)間和空間內(nèi)也有不同的需求，同時(shí)員工的需求會(huì)隨著工作環(huán)境的改變和內(nèi)在期望的不同而共同決定，因此，不存在完全的，適合所有企業(yè)的一套完整的管理方案。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的不同需求制定不同的激勵(lì)措施，滿足員工多樣化的需求。例如，現(xiàn)代企業(yè)中會(huì)出一份調(diào)查問(wèn)卷，讓員工填寫其想要的東西或者一些愿望，然后企業(yè)會(huì)根據(jù)不同員工的需要，去制定相對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)措施，滿足員工個(gè)性化的需求。[2]

（二）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的聚合效應(yīng)

員工來(lái)單位工作，拿到工資后第一個(gè)需求就是養(yǎng)家糊口。然而，還有其他非物質(zhì)的追求，例如和人交朋友的需要，讓自己變得強(qiáng)大的需要，得到別人尊重的需要。馬斯洛提出了五個(gè)層次的情感需求模型：生存的需要，安全的需要，愛(ài)與歸屬的需要，尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有低級(jí)需要得到滿足，員工才會(huì)追求更高層次的需求。低級(jí)需求是缺失性需求，一旦不能滿足，就會(huì)給員工的生存和健康造成消極影響。麥克利蘭曾經(jīng)提出人有三個(gè)高層次的需求，即情感的需要、權(quán)利的需要、成就的需要。除此之外，梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)等一系列實(shí)驗(yàn)，也提出了“社會(huì)人假設(shè)”，認(rèn)為人是社會(huì)人，不僅有物質(zhì)的需要，還有社會(huì)交往的情感需要。

所以，將兩者結(jié)合起來(lái)的激勵(lì)效果是最好的，例如海爾企業(yè)，就是在一定物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，采用“命名工具”等一系列操作，增強(qiáng)員工的信心，鼓勵(lì)員工多工作，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，同時(shí)也使員工以工作為榮，將兩種全面的激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)，是未來(lái)人力資源管理的國(guó)內(nèi)趨勢(shì)，更注重關(guān)注企業(yè)員工的非物質(zhì)需求。

（三）保健因素和激勵(lì)因素相結(jié)合

在組織行為學(xué)中，赫茲伯格提出了著名的雙因素理論，包括保健因素和激勵(lì)因素，其認(rèn)為保健因素是不能帶來(lái)激勵(lì)效果的，只能降低不滿意感，主要包括工作本身的工資和一些保險(xiǎn)；而激勵(lì)因素，是可以帶來(lái)激勵(lì)效果的，進(jìn)而提高員工工作積極性和幸福感的因素，包括工作本身帶來(lái)的成就感等。例如，在具體的企業(yè)管理中，首先，組織中的相關(guān)人力資源管理部門應(yīng)該準(zhǔn)確的辨別哪些因素是激勵(lì)因素，哪些是保健因素，將其整理分類。其次，保證員工的保健因素，在此基礎(chǔ)上，滿足員工需求，進(jìn)行激勵(lì)。最后，需要特別注意的是，不能把激勵(lì)因素變成保健因素，而是應(yīng)該在一定程度上將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。

四、結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)中，如果對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致員工工作積極性不高，出現(xiàn)遲到早退等一系列不好的行為，因此，合適的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對(duì)員工進(jìn)行制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制之前，應(yīng)該先調(diào)查了解員工的需求，并以此為基礎(chǔ)，制定能夠滿足員工需要的激勵(lì)措施，充分的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，除此之外，可以使用工作輪換，降低管理幅度等方式，利用不同的激勵(lì)策略的加成效應(yīng)，達(dá)到對(duì)員工綜合的、系統(tǒng)的管理措施，這樣才能使激勵(lì)的效果最大化，從而提高員工的滿意度和幸福感，進(jìn)而提升工作效率混合企業(yè)的效益。