宋怡宏 湖南信息學(xué)院

組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。

戰(zhàn)略就是對“我們的業(yè)務(wù)是什么、應(yīng)該是什么和將來會是什么”這些問題的解答，它決定著組織結(jié)構(gòu)的宗旨，并因此決定著在某一企業(yè)或服務(wù)機(jī)構(gòu)中哪些是最關(guān)鍵的活動。有效的組織結(jié)構(gòu)，就是使這些關(guān)鍵活動能夠正常工作并取得杰出績效的組織設(shè)計。因此，有關(guān)結(jié)構(gòu)的絕大部分工作，都需要從目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)。

企業(yè)的目標(biāo)是創(chuàng)造價值，在通過戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定好價值創(chuàng)造活動及方法后，就要因事設(shè)人。將需要早做的事和做事的對應(yīng)連接起來。如何做需要三步：1.根據(jù)目標(biāo)設(shè)計活動流程。2.根據(jù)流程的結(jié)構(gòu)和邏輯設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。3.為組織結(jié)構(gòu)中的組織單元配置人員。

針對大部分研發(fā)生產(chǎn)銷售一體的企業(yè)來說最重要的是價值流：需求-開發(fā)-生產(chǎn)-銷售。

本篇主要講企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變，組織設(shè)計是個龐大的系統(tǒng)工程，基本的邏輯是從總體到局部、從輪廓到細(xì)節(jié)、從宏觀到微觀。組織形態(tài)又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)組織總體的結(jié)構(gòu)形式，或者說是各個組織單元組合起來的方式。企業(yè)組織經(jīng)過幾百年的發(fā)展變化，已經(jīng)形成了若干種標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)形態(tài)，如直線制、職能制、分部制、矩陣制等。所有組織結(jié)構(gòu)的變革，都是以這些標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)為基礎(chǔ)的。創(chuàng)新的形態(tài)要么是幾種標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)的中間體，要么是標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)的進(jìn)化體。組織有兩個基本要素：一為“表”，即組織的外部形態(tài)和結(jié)構(gòu)；二為“里”，即組織的內(nèi)在運行機(jī)制及機(jī)理，核心是責(zé)任、權(quán)力的配置。本篇主要討論前者，關(guān)于協(xié)同機(jī)制看心情隨后討論。前面我們提到的直線制、職能制、分部制、矩陣制等幾種組織形態(tài)，在企業(yè)組織演變過程中存在時間上的先后順序。后一種形態(tài)在很大程度上是為了解決前一種形態(tài)的矛盾和問題而產(chǎn)生的；但其自身又蘊含著新的矛盾和問題，于是引發(fā)更后一種形態(tài)出現(xiàn)。由此可見，組織形態(tài)變化是一個邏輯和歷史相統(tǒng)一的過程。

第一個陷阱出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成長階段。企業(yè)未能形成核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊或者未能形成真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的必要條件。核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是指若干個聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威則是指這一團(tuán)隊中的主心骨?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，單槍匹馬創(chuàng)業(yè)很難成功，需要依賴一個核心團(tuán)隊，但決策權(quán)必須集中，否則有可能拖延決策、貽誤時機(jī)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成了強(qiáng)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威之后，如果抓住了外部機(jī)遇，企業(yè)組織就會進(jìn)入集權(quán)成長階段。隨之而來的是第二個陷阱：企業(yè)運行發(fā)展高度依賴領(lǐng)導(dǎo)者，各類專業(yè)職能嚴(yán)重缺失。

到了這一階段，企業(yè)規(guī)模大了，僅憑領(lǐng)導(dǎo)者個人管控的寬度、深度都會出現(xiàn)限制；沒有決策支持系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者決策也容易出錯；沒有人力資源、財務(wù)、信息等職能機(jī)構(gòu)的支持，能力無法發(fā)育，管理體系無法構(gòu)建，組織成長面臨瓶頸。我國許多民營企業(yè)都曾不同程度地掉入這一陷阱。避免掉入第二個陷阱的方法是健全職能機(jī)構(gòu)，引進(jìn)專業(yè)化程度高的職業(yè)經(jīng)理人以及高素質(zhì)的“學(xué)生兵”，完善流程制度體系。這樣企業(yè)的組織形態(tài)就變成職能制。如果這些舉措有力、得當(dāng)，企業(yè)會進(jìn)入體系成長階段。其特征是：企業(yè)成長不再僅依托創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者，而是有了團(tuán)隊、組織、管理體系的支持和保證。體系成長過程中，企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)通常會擴(kuò)大權(quán)力，將流程和管理復(fù)雜化。隨著企業(yè)規(guī)模增大、年齡增加，組織結(jié)構(gòu)很容易越來越臃腫，部門之間的“墻”越來越厚，官僚主義作風(fēng)也有可能滋長。這就是第三個陷阱：本位、僵化，組織活力不足。到了這一階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)往往開始多元化。

在激發(fā)組織活力和業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的雙重要求下，企業(yè)需要進(jìn)行以分權(quán)為主題的體制變革和機(jī)制調(diào)整。如果這樣做了，分部制組織形態(tài)就會出現(xiàn)。分部制組織形態(tài)通常會有效調(diào)動組織內(nèi)部的積極性，為二級企業(yè)家賦能，從而使幾個業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)。但分部制組織形態(tài)的內(nèi)在缺陷也會逐漸呈現(xiàn)和暴露出來：事業(yè)部各自為政，資源不能共享，在總部監(jiān)控不力的情況下，有的事業(yè)部有可能偏離總部的戰(zhàn)略方向。這就是第四個陷阱：組織分化、管控?zé)o力無效。有的企業(yè)稱之為諸侯化。

解決問題的思路是將職能制和分部制結(jié)合起來，形成雙重管理維度以及雙重權(quán)力關(guān)系：一方面，保留事業(yè)部形態(tài)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品價值流，目的在于保持及提高經(jīng)營效率；另一方面保留研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、營銷及銷售管理等專業(yè)組織單元，旨在提升資源效率。事業(yè)部下轄的研發(fā)、制造、營銷及銷售組織單元，同時也是總部研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、營銷及銷售管理下轄的組織單元。這是一種典型的矩陣制組織形態(tài)，借用一部戲劇的名稱，就是“一仆二主”。

矩陣制組織有利于實現(xiàn)業(yè)務(wù)成長和專業(yè)能力提升的雙重任務(wù)，能夠適應(yīng)復(fù)雜市場、復(fù)雜顧客以及復(fù)雜產(chǎn)品。IBM等世界著名企業(yè)很長時間內(nèi)都采取這種組織結(jié)構(gòu)。我國企業(yè)由于文化傳統(tǒng)、管理能力等因素的約束，真正嘗試矩陣制的很少。筆者所見到的成功案例是華為市場體系的航空港模式。

矩陣制組織形態(tài)的主要問題是內(nèi)部權(quán)力關(guān)系模糊，運行流程復(fù)雜，對管理者及員工的素質(zhì)要求較高（否則無法協(xié)同）。它很可能導(dǎo)致企業(yè)陷入第五個陷阱：大企業(yè)病。病癥主要為結(jié)構(gòu)復(fù)雜、效率低下、反應(yīng)遲緩。而解決組織大企業(yè)病及復(fù)雜性有很多途徑，比如部分工作和活動外包、內(nèi)部市場化、整合服務(wù)平臺等。既變革組織結(jié)構(gòu)和體制，又變革商業(yè)模式和價值流結(jié)構(gòu)；打通內(nèi)部和外部的邊界，在內(nèi)部合作和外部合作中導(dǎo)入虛擬組織機(jī)制。這些措施有助于企業(yè)跳出復(fù)雜性陷阱而步入整合成長新征程。

當(dāng)然了，現(xiàn)實不存在不同企業(yè)擁有完全相同的組織形態(tài)，什么樣的組織形態(tài)是最合適還是取決與企業(yè)的商業(yè)模式，戰(zhàn)略規(guī)劃及人員條件。