武寶玉 北京東方石油化工有限公司化工二廠人力資源部

引言：上世紀(jì)八、九十年代的一段時(shí)間，由于歷史原因和中國(guó)人口問(wèn)題的現(xiàn)狀，造成了化工企業(yè)人浮于事、勞產(chǎn)率低下的嚴(yán)峻局面。2001年中國(guó)加入WTO后，企業(yè)要參與國(guó)際與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來(lái)越大，因此企業(yè)改制及其人事制度的改革等工作相繼展開(kāi)，相當(dāng)一批化工企業(yè)抓住改制這一非常有利的時(shí)機(jī)，開(kāi)展人事制度改革的工作，適當(dāng)?shù)臏p員，提升一批有學(xué)歷、有文化的骨干力量充實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)崗位，大刀闊斧的推進(jìn)企業(yè)改制的力度，以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更有實(shí)力?？缛胄率兰o(jì)后，面對(duì)艱巨繁重的國(guó)內(nèi)改革任務(wù)和新發(fā)展理念，首都化工企業(yè)又抓住了改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，穩(wěn)妥落實(shí)城市疏解工作部署，努力利用政府資源和員工滿意的示范性舉措，實(shí)施人員安置工作。

一、減員在人事改革中的實(shí)踐分析

減員是所有企業(yè)面臨的共性難題。無(wú)論是被迫減員，還是自覺(jué)減員，都存在怎樣更好的選取減員時(shí)機(jī)方面的問(wèn)題。它關(guān)系到員工對(duì)減員的承受能力，也關(guān)系到企業(yè)是否可以更好地落實(shí)減員的政策，更關(guān)系到改革成果和社會(huì)的穩(wěn)定，所以時(shí)機(jī)的選取是企業(yè)減員首先面對(duì)的方面。從化工企業(yè)近年來(lái)的減員情況分析，一般有以下幾種選擇：

（一）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)減員

曾經(jīng)由于盲目上馬、經(jīng)營(yíng)不善、以及買方市場(chǎng)的較早出現(xiàn)等多種原因，使不少化工企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)困難。這時(shí)出于人工成本降低，可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中保留一席之地，企業(yè)只好進(jìn)行減員。例如：1998年，化工的主要產(chǎn)品受到大量進(jìn)口和嚴(yán)重走私的沖擊，價(jià)格大幅度下滑，甚至低于制造成本，利潤(rùn)急劇減少，因此出現(xiàn)短期虧損，員工收入也相應(yīng)受到影響。經(jīng)過(guò)一年多的頑強(qiáng)拼搏，企業(yè)雖然尚能生存下去，但減員增效已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的共識(shí)。在此情況下，研究出臺(tái)了一套引導(dǎo)性政策，采用自愿申請(qǐng)及年齡切塊相結(jié)合的辦法，一次性分流減員754人，占在崗人數(shù)的18.1%。

（二）裝置停產(chǎn)時(shí)減員

由于工藝落后、設(shè)備陳舊、環(huán)境污染等原因，造成企業(yè)開(kāi)工不足甚至全面停產(chǎn)，使不少企業(yè)員工放假回家。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的減產(chǎn)、放假、再生產(chǎn)、再放假，最終迫使不少化工企業(yè)走上了大面積減員之路。而這時(shí)的減員通常來(lái)說(shuō)具有很大的困難，員工的安置及今后的生活等都是非常顯著的問(wèn)題?；て髽I(yè)亦有過(guò)此種經(jīng)歷。其中，由于工藝路線改變及解決首都東南郊污染等原因，自建廠開(kāi)始三十七年持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的電石爐也不得不完全停產(chǎn)，設(shè)備全部拆除，電石分廠中的五百余員工都離崗。還有鄰苯二甲酸酐生產(chǎn)裝置，也由于工藝落后、生產(chǎn)成本高、產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力等原因于1996年被迫停產(chǎn)，設(shè)備拆除，全車間120人全部下崗。而這些裝置和人員均曾為化工企業(yè)的發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞，不少員工還是建廠元老。他們不得不揮淚離開(kāi)自己堅(jiān)守多年的生產(chǎn)崗位進(jìn)入減員行列。雖然企業(yè)對(duì)減員的員工以相應(yīng)的優(yōu)惠，并根據(jù)企業(yè)承受能力對(duì)員工生活做出了較為妥善的安排，員工對(duì)裁員也十分理解，但依依不舍之情，憤憤不平之氣仍難免溢于言表。通過(guò)做大量深入細(xì)致的思想工作才算平息。而與我們同屬一個(gè)集團(tuán)公司的工程塑料廠因企業(yè)破產(chǎn)，幾百名員工的安置問(wèn)題牽扯了廠、集團(tuán)公司及市領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)多的精力，上訪、告狀均有發(fā)生。企業(yè)在這方面具有較大的工作困難，當(dāng)事者的體會(huì)之深是難以言狀的。

（三）改制時(shí)同步減員

中央十五大后，相應(yīng)的出臺(tái)了國(guó)有企業(yè)的改組、改造、兼并、資產(chǎn)重組、集團(tuán)化并購(gòu)等諸多形式多樣的改制方式。按照《公司法》的規(guī)定，一些工廠改制為公司，有的還改制為上市公司。這些企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度確定方面均取得了很好的成績(jī)。改制企業(yè)均能認(rèn)識(shí)到這是人事制度改革并減員的一個(gè)難得的時(shí)機(jī)，化工企業(yè)也不例外。在1997年改制為上市公司之前，一次性減員分流450人，奠定了較好的公司上市人員基礎(chǔ)。

（四）搬遷時(shí)安置減員

隨著首都疏解整治促提升行動(dòng)的實(shí)施，及產(chǎn)業(yè)調(diào)整、環(huán)境安全和經(jīng)濟(jì)建設(shè)規(guī)劃的需要，自2016年做為一般性制造業(yè)的化工企業(yè)被列入疏解對(duì)象，逐漸退出經(jīng)濟(jì)主流地位，按照集團(tuán)公司的部署，化工企業(yè)的搬遷任務(wù)成了大局所需。相應(yīng)的員工分流安置工作也成為關(guān)系到企業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型、關(guān)系到職工切身利益的大事。如何積極穩(wěn)妥做好人員安置工作，及時(shí)了解和掌握辦法實(shí)施中的具體情況，在兼顧國(guó)家、企業(yè)和員工個(gè)人利益的同時(shí)，最大限度地考慮政策的延續(xù)性、員工承受能力和實(shí)際困難及訴求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，積極化解矛盾也是工作的重點(diǎn)要求。2009年，地處城區(qū)的化工兩廠搬遷，采取了五種方式進(jìn)行人員安置；2017年，企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型調(diào)整政策，通過(guò)六種渠道，穩(wěn)妥實(shí)施員工分流安置工作，員工根據(jù)自身情況選定適合自己的安置方式，并享受相應(yīng)安置待遇。

二、人事改革實(shí)踐中如何確定減員范圍及原則

（一）減員范圍的確定

因?yàn)樗x取的減員時(shí)機(jī)存在差異，確定減員的范圍也不盡相同。有的采用“一刀切”方式劃定減員范圍，如：男員工45歲以上、女員工40歲以上全部下崗；有的采取員工自己申報(bào)的方式，企業(yè)相應(yīng)的加以適當(dāng)優(yōu)惠補(bǔ)償引導(dǎo)；還有的采取距國(guó)家法定退休年齡三年、五年、八年等不同年齡段給予不同政策的辦法。所有的方式都與企業(yè)發(fā)展的不同階段特點(diǎn)相結(jié)合而發(fā)揮了相應(yīng)的功效。

在減員范圍問(wèn)題上，實(shí)踐中也存在一些共性的不足，面臨一些共性的難題。不足表現(xiàn)在往往是普通員工減員多，領(lǐng)導(dǎo)減員少；技能操作崗位減員多，一般管理崗位減員少。共性的難題則表現(xiàn)在如何留住人才、如何保證員工隊(duì)伍的素質(zhì)不因減員而降低等方面。如果注意了解決這一問(wèn)題，從機(jī)構(gòu)改革入手，使員工隊(duì)伍中存在的結(jié)構(gòu)比例不合理的狀況得到改善。

（二）確定減員范圍應(yīng)該考慮以下原則

1.實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干部與普通員工一視同仁的原則。人事政策決不能只對(duì)普通員工，不對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部，政策面前也應(yīng)講人人平等。在減員問(wèn)題上不應(yīng)搞領(lǐng)導(dǎo)干部的特殊化，否則會(huì)引起員工的不滿，導(dǎo)致員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，并使減員工作很難順利進(jìn)行。如，曾有報(bào)道說(shuō)，北京市對(duì)連續(xù)兩年虧損的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要免職，免職后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者亦按下崗職工辦法進(jìn)再就業(yè)服務(wù)中心，不搞易地做官，此舉便是體現(xiàn)了本條原則。

2.人事改革應(yīng)與機(jī)構(gòu)改革同步進(jìn)行。減員工作雖然可以單獨(dú)做，但最好能夠與機(jī)構(gòu)改革和定崗定編工作相結(jié)合，這樣可使減員工作開(kāi)展得更為順利，也可以促進(jìn)企業(yè)改革的配套開(kāi)展。機(jī)構(gòu)變了，人員肯定要變；機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了，人員當(dāng)然應(yīng)該精簡(jiǎn)。這就可使減員工作得到員工更多的理解和支持。

3.減員應(yīng)注意留住骨干。減員不能“一刀切”的把生產(chǎn)技術(shù)及管理骨干人員減掉，這會(huì)給企業(yè)日后的各項(xiàng)工作和發(fā)展帶來(lái)潛在的危害。“一刀切”固然有好做工作的優(yōu)越性，但也容易使企業(yè)多年培養(yǎng)起來(lái)的骨干大面積流失。如采用按年齡劃線的減員形式，由于留在崗位上的年輕人還要重新培養(yǎng)，又缺乏骨干對(duì)他們進(jìn)行傳幫帶，無(wú)形中帶來(lái)企業(yè)員工隊(duì)伍技術(shù)素質(zhì)的降低。因此，在制定減員政策時(shí)，對(duì)此應(yīng)做出相應(yīng)規(guī)定，正確處理好減員分流與留住骨干的關(guān)系。

三、建立減員機(jī)制的必要性及思考

（一）建立減員機(jī)制是進(jìn)一步深化企業(yè)人事改革的重要措施

1.減員提效是促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提升最為重要途徑。勞產(chǎn)率是經(jīng)濟(jì)不斷提高最為關(guān)鍵的要素。格林斯潘，作為原美聯(lián)儲(chǔ)主席，以及其他有關(guān)的經(jīng)濟(jì)方面的專家等都認(rèn)為，美國(guó)經(jīng)濟(jì)之所以可以不斷的發(fā)展，最為重要的方面即勞產(chǎn)率的不斷提升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)在1973年以后的20年里，非農(nóng)業(yè)部門的勞產(chǎn)率每年平均增長(zhǎng)1%。因此，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，二戰(zhàn)后，美國(guó)三十年來(lái)能夠保持失業(yè)率最低，通貨膨脹率醉的，且和平時(shí)間最長(zhǎng)的最大原因，最為主要的就是因?yàn)楦行У奶嵘藙趧?dòng)生產(chǎn)效率?；て髽I(yè)勞產(chǎn)率提高的空間很大，定將帶動(dòng)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。而要達(dá)到這一目的，建立持續(xù)有效良好運(yùn)行的減員機(jī)制是很重要手段之一。

2.減員機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的重要組成部分。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)要置身于國(guó)際國(guó)內(nèi)兩大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)之中，必須建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。經(jīng)營(yíng)機(jī)制包括自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束等一系列機(jī)制的改革與完善，而建立減員增效機(jī)制正符合了自我發(fā)展的要求。

（二）建立減員機(jī)制的思考

1.減員機(jī)制要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗來(lái)體現(xiàn)。按照市場(chǎng)機(jī)制的法則，自然資源應(yīng)通過(guò)市場(chǎng)來(lái)配置，而人力資源也不例外。美國(guó)管理大師漢默提出了企業(yè)再造理論，其基本點(diǎn)是建立在企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理之上。漢默認(rèn)為，人力資源的開(kāi)發(fā)已成為當(dāng)今世界企業(yè)界乃至整個(gè)管理理論中的重要潮流[1]。在企業(yè)中，如何配置和開(kāi)發(fā)人力資源，我國(guó)理論界在以下問(wèn)題上均已形成共識(shí)，即引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、實(shí)行優(yōu)勝劣汰，這是企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源的必然趨勢(shì)。只有這樣才能徹底解決平均主義、大鍋飯的問(wèn)題。其實(shí)，優(yōu)勝劣汰的機(jī)制實(shí)際上已經(jīng)包含了人事制度改革的根本性問(wèn)題。通過(guò)招聘、競(jìng)聘等多種競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制的有效運(yùn)行，就可以把一部分富余人員以及那些仍然在企業(yè)中混日子的人員淘汰下來(lái)。這不僅可以激勵(lì)在崗人員更加努力地工作，而且還可以較好地解決下崗人員的心理承受問(wèn)題。對(duì)在劣汰中下崗的人員同樣要按照國(guó)家關(guān)于下崗與再就業(yè)的有關(guān)政策，通過(guò)各級(jí)再就業(yè)服務(wù)中心，妥善地解決其生活出路問(wèn)題。目前，隨著競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制和再就業(yè)服務(wù)中心的建全，減員機(jī)制的運(yùn)行已經(jīng)具備了思想觀念、實(shí)施方法、以及政策、機(jī)構(gòu)等多方面的條件，只要我們?cè)谔岣哒J(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，自覺(jué)地建立并發(fā)揮減員機(jī)制的作用，對(duì)企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展均具有十分重要的意義。

2.減員機(jī)制要通過(guò)嚴(yán)格管理來(lái)運(yùn)行。有了思想準(zhǔn)備并非就可以順利實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部的減員機(jī)制還應(yīng)從計(jì)劃安排、減員比例、管理制度等多方面進(jìn)行深入的研究與探討。要把企業(yè)的有關(guān)規(guī)章制度與國(guó)家的相關(guān)政策結(jié)合起來(lái)，制定出減員的具體政策和管理方法，還應(yīng)明確不同階段減員的定量性目標(biāo)。應(yīng)該嚴(yán)格的落實(shí)相應(yīng)的管理制度以及相關(guān)的操作規(guī)范，保證盡管人員在減少，但依然能夠做到工作的良性運(yùn)行。要做到管理的嚴(yán)格與科學(xué)化。利用日常工作的強(qiáng)化，將集中的單次裁員變成常態(tài)化的分散性裁員；使固定的“一刀切”模式變成流動(dòng)性分層裁員；使強(qiáng)制性淘汰變成考核機(jī)制下的員工自覺(jué)離職；使優(yōu)惠機(jī)制導(dǎo)向性裁員變程懲罰式定向裁員。針對(duì)減員方式所產(chǎn)生的巨大改變，首先是可以避免按年齡劃線，使企業(yè)多年培養(yǎng)起來(lái)的生產(chǎn)骨干大批流失、降低員工隊(duì)伍素質(zhì)的弊端；其次是提高廣大職工的心理承受力，從而形成較為穩(wěn)定的格局；第三是改變單一通過(guò)裁員而使成本減少的路徑，拓寬增效的渠道，采取多元化的激勵(lì)措施，讓員工更好的在工作中發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)出的提高，效益的提升；第四，充分的發(fā)揮減員機(jī)制所產(chǎn)生的良性作用環(huán)，讓企業(yè)員工越發(fā)的精煉和“強(qiáng)悍”，進(jìn)而使企業(yè)中的人力資源做到科學(xué)的配置，不斷提升員工素養(yǎng)，使化工企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)。

3.減員增效機(jī)制要通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)來(lái)保證。持續(xù)裁員會(huì)讓企業(yè)員工越來(lái)越少。為保證各方面的工作可以順利達(dá)成，一定要相應(yīng)的強(qiáng)化培訓(xùn)的機(jī)制。盡管員工數(shù)量變少了，但員工的素質(zhì)要相應(yīng)的提高，做到一專多能，并適當(dāng)?shù)暮喜⒂嘘P(guān)崗位。原來(lái)的打字員可能不管復(fù)印機(jī)，操作工可能不管巡視，車工可能不會(huì)開(kāi)刨床，管水的可能不管汽。而現(xiàn)在則要求每一名員工都必須是多面手，要成為技術(shù)精、體力好、素質(zhì)高、適應(yīng)性強(qiáng)的新時(shí)期員工。這些新的要求必須通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)來(lái)滿足。

結(jié)語(yǔ)：在減員工作中，只有在有效保障并充分考慮員工利益和合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌兼顧歷史沿革和現(xiàn)狀，以依法合規(guī)為原則、積極開(kāi)發(fā)政府資源，積極開(kāi)拓就業(yè)渠道，穩(wěn)妥探索員工上崗方式，實(shí)施利用政府資源和員工滿意的示范性舉措，關(guān)愛(ài)員工，才能得到員工的理解。同時(shí)審慎界定減員范圍，努力使減員為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平插上高飛的翅膀。