王 博

財務(wù)管控是通過對企業(yè)財務(wù)資源的合理分配以保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，確保企業(yè)完成經(jīng)營計劃，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。各集團(tuán)公司要通過精細(xì)化管理，建立適合本集團(tuán)公司管理需要的財務(wù)管控體系，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)管控目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管控存在的問題

1.管理目標(biāo)不清晰

財務(wù)管控到底要管些什么？實踐過程中各有理解，實現(xiàn)手段也各不相同，無法形成固定的管理流程，人為因素較多，無法形成體系，各級管理人員目標(biāo)逐漸模糊。

2.管理手段和措施不到位

集團(tuán)公司財務(wù)管控手段和目的本末倒置，采取的措施成了管理目的，表面上實現(xiàn)了集團(tuán)財務(wù)管控，實際集團(tuán)財務(wù)管控目標(biāo)并未達(dá)成。

3.集團(tuán)與企業(yè)兩層皮

集團(tuán)企業(yè)通過制度、檢查、考核和各種會議統(tǒng)一思想強(qiáng)化意識，但集團(tuán)與企業(yè)兩層皮的現(xiàn)象仍然大量存在，集團(tuán)公司難以及時發(fā)現(xiàn)問題找出原因。

4.管理手段無法滿足管理需求

雖然信息化管理手段在不斷加強(qiáng)，但由于集團(tuán)管控需求不斷豐富，信息化過程與管理出現(xiàn)脫節(jié)。

二、集團(tuán)財務(wù)管控目標(biāo)的確立

集團(tuán)公司財務(wù)管控的最高目標(biāo)也是公司經(jīng)營的目標(biāo)，即實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)公司要對所屬企業(yè)財務(wù)活動的合規(guī)性進(jìn)行有效管控，同時也要加強(qiáng)對企業(yè)資源的優(yōu)化整合，從而提高資源配置效率，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。對全集團(tuán)及所屬企業(yè)的財務(wù)狀況要有清楚的認(rèn)知，通過精細(xì)化的管理不斷使各項工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化。在清楚認(rèn)知的基礎(chǔ)上，通過專業(yè)的分析和判斷，準(zhǔn)確找出各企業(yè)和集團(tuán)整體的風(fēng)險所在，并通過各種精細(xì)化管理手段不斷完善企業(yè)管理，逐步化解風(fēng)險，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。對財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性進(jìn)行把關(guān)，確保各種財務(wù)管理手段圍繞著集團(tuán)整體利益最大化，集團(tuán)和各企業(yè)的各種管理手段達(dá)到集團(tuán)財務(wù)管控所預(yù)期的目標(biāo)。

三、集團(tuán)財務(wù)管控實施的難點

集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管控，其實踐中會遇到眾多問題，主要表現(xiàn)如下：

在財務(wù)管理主體上，集團(tuán)財務(wù)管控是多層級復(fù)雜的管理架構(gòu)，管理鏈條長，信息和管控手段容易脫節(jié)。在財務(wù)管理目標(biāo)上，集團(tuán)財務(wù)管控是以整體利益為目標(biāo)，所屬企業(yè)個體目標(biāo)要服從于整體目標(biāo)，執(zhí)行過程中就會遇到相應(yīng)的阻力。

在財務(wù)管理對象上，集團(tuán)財務(wù)管控要把多級資金系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化的復(fù)合資金管理系統(tǒng)，企業(yè)法人治理、地域問題和外部監(jiān)管環(huán)境差異等成為一體化必須要解決的問題。

在財務(wù)管理方式上，集團(tuán)財務(wù)管控更要體現(xiàn)為高度的全面統(tǒng)籌性，過程更復(fù)雜，雖然拓展了融資投資手段，但牽一發(fā)而動全身，局部風(fēng)險可能會轉(zhuǎn)化成整體風(fēng)險。

四、集團(tuán)財務(wù)管控的具體內(nèi)容

1.資金的統(tǒng)一管理

資金的統(tǒng)一管理是實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管控最有力的手段之一，其最有效的方式就是收支兩條線，統(tǒng)一收款計劃支付。確定集團(tuán)公司整體資金戰(zhàn)略和規(guī)劃，編制集團(tuán)公司整體資金滾動預(yù)算，對未來月度、年度收支情況有準(zhǔn)確的把握。確保資金滾動預(yù)算的準(zhǔn)確性，通過精細(xì)管理不斷深入挖掘資金計劃出現(xiàn)偏差的原因，逐步改進(jìn)，形成全員資金管理意識，提高整體管理水平。制定企業(yè)的整體匯率政策，通過統(tǒng)一規(guī)范操作，防范匯率風(fēng)險。通過集中管理的整體優(yōu)勢與境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)廣泛合作，豐富融資手段，確保整體資金鏈安全，降低財務(wù)費(fèi)用。

2.財務(wù)核算和財務(wù)信息的統(tǒng)一管理

建立健全統(tǒng)一的會計政策。從企業(yè)內(nèi)部管理要求出發(fā)，必須制定滿足企業(yè)實際需要的統(tǒng)一會計政策，不僅需要統(tǒng)一公司的資金政策、投資政策、預(yù)算政策等，還需要統(tǒng)一基礎(chǔ)編碼體系，建立統(tǒng)一的集團(tuán)公司財務(wù)核算基礎(chǔ)。統(tǒng)一會計科目。根據(jù)經(jīng)營管理需要，統(tǒng)一設(shè)定財務(wù)核算明細(xì)科目，特別是集團(tuán)性公司，必須統(tǒng)一下級公司的會計明細(xì)科目，以便統(tǒng)一核算口徑。明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序與方法，確保實現(xiàn)為國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和管理、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、為外部相關(guān)方提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息的目標(biāo)。

3.全面預(yù)算控制管理

全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的整體，各部分預(yù)算前后銜接、互相鉤稽。企業(yè)以經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，最后以預(yù)算財務(wù)報表作為終結(jié)。期間費(fèi)用預(yù)算編制要堅持零基編制和剛性控制，每項預(yù)算支出都要有依據(jù)；經(jīng)營預(yù)算要統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，充分分析外部市場環(huán)境和企業(yè)自身能力，不斷總結(jié)市場變化規(guī)律，逐步提高預(yù)算管理水平；投資預(yù)算是統(tǒng)一籌劃實施的戰(zhàn)略性預(yù)算，要不斷總結(jié)投資的合理性和必要性，提高投資回報水平；在綜合全面考慮集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)上合理編制資金預(yù)算；各項預(yù)算確保逐級下達(dá)到相關(guān)部門和責(zé)任人，并納入考核，以確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成。

4.組織管理、監(jiān)督機(jī)制和業(yè)績評價

集團(tuán)財務(wù)管控的組織管理要將全體員工納入集團(tuán)財務(wù)管控的組織中來，人人參與、自我管控，是集團(tuán)財務(wù)管控組織的最終目的。通過監(jiān)督考核體系，將任務(wù)、指標(biāo)落實到人，使人人參與管理，自覺管理；嚴(yán)格控制企業(yè)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量，加強(qiáng)在崗人員培訓(xùn)工作，制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范引導(dǎo)考核制度的建立；確保內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制形成，對不相容的職務(wù)進(jìn)行合理分離；建立完善的業(yè)績評價體系和獎勵體系，通過考核將集團(tuán)財務(wù)管控工作考核獎勵機(jī)制納入薪酬體系。

5.風(fēng)險防控體系建立

通過建立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系、季度風(fēng)險管理報告、風(fēng)險評估、內(nèi)控評價和經(jīng)營管理行為合法合規(guī)性專項核查、培訓(xùn)等措施，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行全面管控。設(shè)立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，建立全面風(fēng)險管理報告。結(jié)合風(fēng)險數(shù)據(jù)的代表性、可獲得性、連續(xù)性和可靠性等特點，在財務(wù)、市場、生產(chǎn)、供應(yīng)等領(lǐng)域選擇數(shù)據(jù)指標(biāo)，設(shè)立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，并建立全面風(fēng)險管理報告制度，結(jié)合風(fēng)險報告，將量化風(fēng)險提示應(yīng)用于實際，使得風(fēng)險管控工作“一目了然”。定期組織風(fēng)險辨識與評估。企業(yè)既要充分研究外部政治、社會、經(jīng)濟(jì)、市場行業(yè)、技術(shù)及法律法規(guī)要求的變化情況，又要結(jié)合以往審計、巡視巡察或者自查發(fā)現(xiàn)的問題，充分辨識、評估風(fēng)險。針對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、信用風(fēng)險、合同風(fēng)險等重大風(fēng)險點，進(jìn)行充分的事先評估、事中監(jiān)督和事后考評。

6.信息化是實現(xiàn)精細(xì)化集團(tuán)財務(wù)管控的必由之路

隨著集團(tuán)財務(wù)管控工作的不斷細(xì)化和深入，各種控制、信息收集和分析管理變得繁雜多變，集團(tuán)公司特別是大型企業(yè)集團(tuán)，要想實施管控到位，沒有信息化就無法實現(xiàn)精細(xì)化的及時管控。資金、核算信息、預(yù)算管理、監(jiān)督內(nèi)控和風(fēng)險防范的集團(tuán)化管理均需信息化手段協(xié)助實現(xiàn)。隨著企業(yè)的不斷壯大，未來企業(yè)的各種共享中心（如差旅、薪酬、財務(wù)、物資、技術(shù)）都將是集團(tuán)財務(wù)管控的發(fā)展方向，這也是信息技術(shù)的進(jìn)步與企業(yè)集團(tuán)化管控需求的結(jié)合。

總體來說，集團(tuán)財務(wù)管控目的是實現(xiàn)協(xié)同化集團(tuán)管控，助力企業(yè)不斷提升管理，提高效率。各企業(yè)要通過不斷推行精細(xì)化管理，逐步形成適合本集團(tuán)公司管理需要、操作性強(qiáng)的財務(wù)管控體系，以實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。