楊 謙

隨著我國改革開放的不斷深化，國有企業(yè)呈現(xiàn)快速發(fā)展的態(tài)勢，很多國有企業(yè)對管理體制進行了改革，而且在人力資源管理方面不斷進行創(chuàng)新，使國有企業(yè)人力資源管理工作取得了一定的成效。但是由于國有企業(yè)長期采取“行政化”管理模式，直接導(dǎo)致個別國有企業(yè)在開展績效考核與薪酬管理的過程中出現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié)，特別是對績效考核與薪酬管理的重要性缺乏深入的理解和認(rèn)識，進而導(dǎo)致績效考核與薪酬管理工作缺乏科學(xué)性和有效性，制約了國有企業(yè)的發(fā)展。

一、國有企業(yè)績效考核與薪酬管理存在的問題

（一）績效考核與薪酬管理缺乏人本性

國有企業(yè)績效考核與薪酬管理存在的問題，主要缺乏“人本性”，直接導(dǎo)致績效考核與薪酬管理工作無法為國有企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利條件，同時也無法調(diào)動員工的積極性。有的國有企業(yè)在開展績效考核過程中，領(lǐng)導(dǎo)管理層對此重視程度不夠，沒有與員工進行雙向溝通協(xié)調(diào)，致使目標(biāo)產(chǎn)生偏離，使績效考核工作不能很好地落到實處。有的國有企業(yè)在開展薪酬管理的過程中，不注重“以人為本”，因而薪酬管理工作只是國有企業(yè)的事，員工根本無法參與薪酬管理工作，導(dǎo)致薪酬管理滿意度不高。有的國有企業(yè)則不注重加強對績效考核與薪酬管理工作的調(diào)查和研究，特別是在征求員工的意見與建議方面還沒有引起重視，直接導(dǎo)致績效考核與薪酬管理的民主性不強，這其中至關(guān)重要的就是個別國有企業(yè)民主管理體系不夠完善等等。

（二）績效考核與薪酬管理缺乏融合性

只有將績效考核與薪酬管理進行有效結(jié)合，才能使其取得更好成效，但目前個別國有企業(yè)在這方面還沒有引起重視，特別是個別國有企業(yè)在開展績效考核工作的過程中，只是將其作為薪酬管理的一個方面，并且把績效考核作為薪酬的重要依據(jù)，直接導(dǎo)致績效考核與薪酬管理無法調(diào)動員工的積極性。有的國有企業(yè)沒有將績效考核與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、員工素質(zhì)提升進行有效結(jié)合，員工在績效考核的過程中只能面對“冷冰冰”的數(shù)字，員工并不能參與到績效考核工作當(dāng)中，致使員工質(zhì)疑考核工作的公平、公正、公開，無法確?？己斯ぷ鞯耐该鞫群涂尚哦?，必然會制約績效考核與薪酬管理的有效組織與實施。由于個別國有企業(yè)在績效考核與薪酬管理方面缺乏融合性，這也直接導(dǎo)致績效考核與薪酬管理在服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、提高員工綜合素質(zhì)、改進部門整體工作等方面的作用無法有效發(fā)揮，國有企業(yè)對此應(yīng)當(dāng)引起重視，特別是要在推動績效考核與薪酬管理融合性方面實現(xiàn)新的更大的突破。

（三）績效考核與薪酬管理缺乏創(chuàng)新性

要使績效考核與薪酬管理取得實效，還要在創(chuàng)新方面下功夫，但目前個別國有企業(yè)在這方面沒有引起重視，制約了績效考核與薪酬管理向縱深發(fā)展。有的國有企業(yè)不注重績效考核工作的系統(tǒng)性，特別是在組織實施的過程中，沒有形成閉環(huán)系統(tǒng)，績效考核的針對性和有效性無法實現(xiàn)，這已經(jīng)成為制約國有企業(yè)更科學(xué)、更有效、更系統(tǒng)開展績效考核工作的重要瓶頸。有的國有企業(yè)則不注重全面薪酬管理模式，特別是在組織實施的過程中，對薪酬管理工作沒有進行科學(xué)的設(shè)計和安排，直接導(dǎo)致薪酬管理工作缺乏針對性和效能性。

二、國有企業(yè)績效考核與薪酬管理的優(yōu)化對策

（一）強化績效考核與薪酬管理人本性

國有企業(yè)在未來開展績效考核與薪酬管理的過程中，要進一步強化“人本性”建設(shè)，將“以人民為中心”理念落實到績效考核與薪酬管理當(dāng)中，努力使其更具有人性化和柔性化。在具體的實施過程中，應(yīng)當(dāng)將績效考核與薪酬管理與工會工作進行有效結(jié)合，因而人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)加強與工會組織有合作，共同推動績效考核與薪酬管理改革和創(chuàng)新，努力使其符合國有企業(yè)員工的需求。要切實加強對國有企業(yè)員工的調(diào)查分析，了解和掌握員工的需求，只有這樣，才能使績效考核與薪酬管理更個有針對性。比如在開展績效考核工作的過程中，除了要加強制度化設(shè)計以及明確績效考核目標(biāo)、方法等內(nèi)容之外，還要建立員工參與機制，能夠員工參與，可以使員工更多的了解績效考核工作，并且發(fā)揮自身的主觀能動性。再比如在開展薪酬管理工作的過程中，要根據(jù)不同崗位、不同員工科學(xué)設(shè)計薪酬體系，使其能夠在激發(fā)員工積極性方面發(fā)揮更大的作用。

（二）強化績效考核與薪酬管理融合性

對于績效考核與薪酬管理工作來說，只有進一步強化融合性建設(shè)，才能使其發(fā)揮積極作用。這就需要國有企業(yè)構(gòu)建具有融合性的績效考核與薪酬管理模式和運行機制，使績效考核與薪酬管理工作能夠更具有系統(tǒng)性。要大力推動績效考核與薪酬管理的有效融合，既要將績效考核作為員工薪酬的重要依據(jù)，同時也要在薪酬管理方面培養(yǎng)員工的“績效意識”，進而使二者具有很強的互動性、融合性與滲透性。要將績效考核、薪酬管理納入到企業(yè)“人才建設(shè)”體系當(dāng)中，著眼于推動“人才強國”戰(zhàn)略的深入實施，強化績效考核工作的戰(zhàn)略性和持續(xù)性，比如應(yīng)當(dāng)對績效考核結(jié)果進行深入的研究和分析，找出國有企業(yè)各個部門、各層次員工存在的問題和不足，并指導(dǎo)他們進行認(rèn)真改進

（三）強化績效考核與薪酬管理創(chuàng)新性

創(chuàng)新是進步的靈魂。對于進一步優(yōu)化和完善國有企業(yè)績效考核與薪酬管理工作來說，還要在推動工作創(chuàng)新方面狠下功夫，努力使其取得更大突破。要大力推動績效考核工作創(chuàng)新，比如要進一步優(yōu)化和完善績效考核體系，既要加強制度建設(shè)，也要建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機制，比如國有企業(yè)可以建立“績效考核管理委員會”，除了人力資源部門之外，其他部門負(fù)責(zé)人以及員工代表要參與到“績效考核管理委員會”當(dāng)中，共同研究和落實績效考核工作，進而能夠使其更個有系統(tǒng)性。要大力推動薪酬管理工作創(chuàng)新，在具體的實施過程中，應(yīng)當(dāng)加強薪酬管理工作的全面性建設(shè)，特別是要進一步拓展薪酬管理領(lǐng)域，積極探索與國有企業(yè)相適應(yīng)的薪酬管理模式，比如可以建立“分紅制”或者“獎金制”，對于那些為國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展做出突出貢獻的員工給予分紅或重獎。

綜上所述，對于國有企業(yè)來說，大力加強績效考核與薪酬管理工作，不僅有利于激發(fā)員工積極性，同時也能夠進一步優(yōu)化和完善國有企業(yè)管理體系，更有效的強化國有企業(yè)人才建設(shè)。這就需要國有企業(yè)深刻認(rèn)識到績效考核與薪酬管理工作的重要價值，著眼于解決績效考核與薪酬管理存在的問題，采取有效措施認(rèn)真加以改進，重點在強化績效考核與薪酬管理人本性、強化績效考核與薪酬管理融合性、強化績效考核與薪酬管理創(chuàng)新性 “三個強化”方面狠下功夫，推動國有企業(yè)績效考核與薪酬管理取得新的更大突破。