Tim Greene 沈建苗

IT采購團隊的表現(xiàn)一貫差強人意，這一方面歸因于他們面臨重重障礙：個別團隊成員只是偶爾露個面，卻擁有過大的影響力;沒有讓多方面的利益相關者加入團隊;過分關注供應商在其產(chǎn)品方面的宣傳;對安全不夠重視，不一而足。

那么，當IT專業(yè)人員是采購團隊的成員時，他們可以如何改善情況并確保采購很成功？據(jù)Gartner聲稱，他們其實大有可為。

這家研究公司調(diào)查了來自全球大中型企業(yè)的1464名受訪者，結果發(fā)現(xiàn)他們平均每年做出26項采購決策，采購的產(chǎn)品包括基礎設施軟件和數(shù)據(jù)中心設備、托管服務、安全產(chǎn)品以及應用軟件。

成功率由他們是否進行了Gartner所說的高質量交易來衡量——高質量交易滿足了客戶的最初要求，促使采購的產(chǎn)品順利部署，采購的是優(yōu)質產(chǎn)品。

據(jù)開展這項研究的Hank Barnes聲稱，達成高質量交易的比率低得驚人，平均僅為27%。而近40%的受訪者表示對自己所做的決策“非常遺憾”。

Barnes在大部分時間為供應商提供咨詢，幫助它們改善銷售和營銷企業(yè)產(chǎn)品的方式，但是他的發(fā)現(xiàn)充分揭示了采購團隊如何運作以及IT專業(yè)人員可以如何提高成功率。

定義成功

企業(yè)采購團隊一開始需要確定與新技術產(chǎn)品或服務有關的預期業(yè)務成果。先提問：“這項采購的目的是什么？”，然后將答案與提高公司收入、降低風險或促進美譽度之類的業(yè)務成果掛起鉤來。Barnes說：“我們認為，考慮要達成的目標應該是決策過程的一部分?！?/p>

比如說，具體任務可能是更新網(wǎng)絡基礎設施，以支持區(qū)域站點的邊緣計算。技術目標將是讓物聯(lián)網(wǎng)設備無延遲地輸送信息。業(yè)務目標可能是更新后，支持收入增長10%。應提出的問題是：“這實際上意味著什么？”答案可能是在接下來的6個月每月優(yōu)化25個站點。這意味著要在某一天制訂好遷移計劃，以便及時進行切換。Barnes說：“實際上這是根據(jù)業(yè)務目標倒推項目計劃?！?/p>

團隊還應該定義失敗，這是他所說的事前分析的一部分。比如說，明明采購了優(yōu)秀的產(chǎn)品，卻沒人采用，該怎么辦？應提前考慮用戶培訓，以便采購的產(chǎn)品得到接受和認可。

給IT專業(yè)人員支招：清楚了解為什么采購該產(chǎn)品，并確保團隊中其他人對該產(chǎn)品都有所了解。整個過程中要牢記這個目標，忽視可能出現(xiàn)的次要問題。

團隊規(guī)模很重要

組建設立采購團隊時，參與者越多越好，只要他們能提供中肯的意見就行。比如說，業(yè)務部門代表可以提供寶貴的意見，以便了解最終用戶會同意使用所選擇的產(chǎn)品，還是會需要大量的培訓以便使用該產(chǎn)品。Barnes表示，來自業(yè)務職能部門的這些代表提供了團隊核心決策者原本可能缺乏的背景信息。

Barnes表示，這些職能部門中參與的人越多，采購過程的延誤現(xiàn)象就越少。

給IT專業(yè)人員支招：作為采購委員會的成員，應全面考慮采購將對哪些用戶產(chǎn)生影響，并盡量讓這些職能部門的代表暢所欲言。

核心決策者（實際拍板者）班子以3～5人為宜，他們聽取職能部門給出的意見。據(jù)Barnes的研究顯示，這樣的團隊規(guī)模其采購效果往往最佳。這些成員應參加所有團隊會議，聽取職能部門的意見，并補充到討論審議中。

采購團隊難免也會有偶爾參與者：高高在上監(jiān)督項目的高管和高級用戶等，Barnes稱他們?yōu)槭桥紶柕臎Q策者。由于在公司內(nèi)部位高權重，他們可以左右團隊選定的方向。

由于他們并不參加所有會議，所以無法獲悉提出建議時考慮的所有因素。Barnes表示，因此，他們可能僅憑個人喜好，不假思索地一口拒絕建議。

給IT專業(yè)人員支招：準備簡明扼要地介紹自偶爾參與者上一次出席會議以來團隊所做的工作，向他們簡要介紹情況，好讓對方跟上進度。

Barnes說：“我稱之為成功目標指引?！边@樣一來，他們提出的建議會更有依據(jù)，而且不太可能導致錯誤的決策。此外，IT專業(yè)人員還可以助一臂之力，只需評估偶爾參與者提出的建議可能會如何影響業(yè)務成果，這可以盡量杜絕任何不著邊際的建議。

Barnes的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果可能的話，最好將偶爾參與者的人數(shù)控制在最少。最佳成功率是52%，這相對于積極參與者3～5人，偶爾參與者一個沒有的采購團隊。表現(xiàn)最糟的團隊是積極參與者1～2人，偶爾參與者不止1人的團隊。

咨詢外部來源

Barnes發(fā)現(xiàn)，采購團隊利用外部資源為決策提供依據(jù)，最終達成更多的高質量交易。如果采購團隊純粹依賴供應商所提供的信息，這個比率只有20%。匯總到采購決策的觀點越迥異不同，暴露出來、可以解決的潛在問題就越多。Barnes說：“這就是多樣性的優(yōu)點。如果我抱著非常狹窄的視角采購產(chǎn)品，偏見確實會影響采購，而獨立驗證可以幫助我避免這個問題?！?/p>

給IT專業(yè)人員支招：咨詢外部來源，包括獨立測試和評論、分析師和同行。反過來，IT專業(yè)人員可以把自己使用特定產(chǎn)品方面的評述發(fā)到公共評論網(wǎng)站上，幫助同行參考。

讓安全人員參與進來

安全問題是導致做出IT采購決策延誤的最主要因素，不過聽起來令人難以置信的是，提到安全是一大延誤因素的人當中只有29%的人有意讓安全、風險和合規(guī)專業(yè)人員參與到采購團隊中。

之所以出現(xiàn)這種情況，是由于團隊成員來自各職能部門，他們可能了解各自的安全問題，以為自己可以解決這些問題，但同時也缺乏整體安全方面的專業(yè)知識。然后隨著采購過程進入到下一個環(huán)節(jié)，有人要求請教安全專業(yè)人員，而安全專業(yè)人員的分析可能會帶來延誤。

團隊成員包括安全專業(yè)人員不僅可以減少延誤，還可以改善業(yè)務成果。Barnes的研究發(fā)現(xiàn)，安全專業(yè)人員參與其中時，為最終的采購感到遺憾的現(xiàn)象大大減少。比如說，當數(shù)據(jù)中心的硬件采購者未能將安全專業(yè)人員包括在團隊中時，53%的人對采購的產(chǎn)品感到非常遺憾。安全專業(yè)人員參與其中時，非常遺憾的人驟降到了18%。Barnes說：“由于方方面面兼顧安全，我們看到遺憾的現(xiàn)象比較少。”

給IT專業(yè)人員支招：確保讓安全同事加入進來，幫助評估潛在的采購，這項工作宜早進行。咨詢安全團隊越晚，整個過程的進度就越容易受阻。

管理時間和優(yōu)先事項

成為采購團隊的一員不是IT專業(yè)人員日常職責的一部分，這份額外的工作與全職工作搶時間。而且許多IT專業(yè)人員同時是多個采購團隊的成員，因此很容易分心。

團隊成員應該對不同任務的重要性分清輕重緩急，并分配適當?shù)馁Y源。

給IT專業(yè)人員支招：請足夠多有興趣的人加入團隊，他們通曉相關領域，可以考慮采購的特定方面，并提供反饋報告。這種委派責任的做法既減輕了個人的負擔，又為整個項目團隊擴大了知識面。

作為IT采購團隊的一員，責任很大，而且需要投入大量時間。IT專業(yè)人員參與其中的主要優(yōu)勢在于他們的技術專長，不過他們可以出更多的力，幫助團隊更清晰、更專注、更高效地運作，以獲得更好的業(yè)務成果。

本文作者Tim Greene是Network World的執(zhí)行編輯。

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