先講三個故事

第一個故事

2020年有一篇刷屏爆文《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》。

餓了么騎手朱大鶴清晰地記得，那是2019年10月的某一天，當他看到一則訂單的系統(tǒng)送達時間時，握著車把的手出汗了，“2公里，30分鐘內(nèi)送達”——他在北京跑外賣兩年，此前，相同距離最短的配送時間是32分鐘，但從那一天起，那兩分鐘不見了。

系統(tǒng)有能力接連不斷地“吞掉”時間，對于締造者來說，這是值得稱頌的進步，是AI智能算法深度學習能力的體現(xiàn)——在美團，這個實時智能配送系統(tǒng)被稱為“超腦”，餓了么則為它取名為“方舟”。

在系統(tǒng)的設置中，配送時間是最重要的指標，而超時是不被允許的，一旦發(fā)生，便意味著差評、收入降低，甚至被淘汰。外賣騎手聚集的百度貼吧中，有騎手寫道，“送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友。”

“騎手們永遠也無法靠個人力量去對抗系統(tǒng)分配的時間，我們只能用超速去挽回超時這件事?！币晃幻缊F騎手表示，他經(jīng)歷過的“最瘋狂一單”是1公里，20分鐘，雖然距離不遠，但他需要在20分鐘內(nèi)完成取餐、等餐、送餐，那天，他的車速快到“屁股幾次從座位上彈起來”。超速、闖紅燈、逆行……這些外賣騎手挑戰(zhàn)交通規(guī)則的舉動是一種逆算法，是騎手們長期在系統(tǒng)算法的控制與規(guī)訓之下做出的不得已的勞動實踐，而這種逆算法的直接后果則是——外賣員遭遇交通事故的數(shù)量急劇上升。

第二個故事

“地產(chǎn)界的哲學家”馮侖說，未來組織是特種作戰(zhàn)組織。三個人一組，第一個是非常強的通信專家，在各種情況下保持跟后臺的通信聯(lián)系；第二個是武器和戰(zhàn)斗專家，各種武器非常熟悉；第三個是救生救援和指揮員。

三個人一組空降到地面，武器裝備專家一看應該配什么武器，算出來后通信專家發(fā)個郵件，后臺供應鏈響應，運輸機就飛過來，幾個小時之后一包一包的空投。

無人機在上空偵察，發(fā)現(xiàn)敵人，就拿紅外線定位，通信專家直接告訴后臺，武器專家開始選武器、選炸彈。

三人一組是前方的執(zhí)行團隊，后臺響應的是支持系統(tǒng)。特種部隊作戰(zhàn)要求組織變得非常專業(yè)，成為小型化、精準化的執(zhí)行團隊，而后臺系統(tǒng)要非?？焖俚胤磻陀行?。

第三個故事

任正非在華為提出，要讓“聽見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”，核心有兩點：第一，把決策者下放到前線，前端組織變成全能選手，都是高手。第二，給前端人員提供各種設備保障，讓他們隨時與后臺溝通。華為的前端系統(tǒng)是IBM的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)），后臺變成支持系統(tǒng)，提供炮火。華為叫聯(lián)勤，“聯(lián)合勤務”。華為營銷與研發(fā)對接，把生產(chǎn)、職能部門全部變成了后勤。

互聯(lián)網(wǎng)的雙重性

上面幾個故事，說出了互聯(lián)網(wǎng)的雙重性。

一方面，互聯(lián)網(wǎng)足夠智慧，它的智慧讓人相形見絀，甚至如“困在系統(tǒng)中的騎手”一樣，會壓榨人的最后一點機動時間和想象空間。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)又給人賦能，讓前端人員也能指揮龐大的后臺系統(tǒng)，成為龐大系統(tǒng)的驅(qū)動者。

互聯(lián)網(wǎng)的雙重性，讓業(yè)務員站在了似乎不相容的兩極。

那么，哪一個是互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)中真實的業(yè)務員？

在線商業(yè)系統(tǒng)，如電商、O2O，發(fā)展出一套營銷技術MarTech，根據(jù)在線數(shù)據(jù)完成用戶畫像、用戶標簽化，并自動分發(fā)。這套營銷技術，被稱為營銷自動化。

這是營銷與互聯(lián)網(wǎng)技術的結(jié)合。MarTech=Marketing+Technology。

在線系統(tǒng)，除非需要人與人對話，否則，基本上用戶是在與算法打交道。這與人和智能機器人下棋無異。

但是，營銷數(shù)字化的渠道分銷則有所不同。既有在線部分，也有大量非在線部分。在前端，業(yè)務員有大量非程序化工作，同時，業(yè)務員在處理工作中又有很大的自由裁量權(quán)，而互聯(lián)網(wǎng)又賦予了呼喚炮火的設備以及后臺資源。

傳統(tǒng)渠道是“人海戰(zhàn)術”

再看看深度分銷環(huán)境下業(yè)務員的現(xiàn)狀。

中國傳統(tǒng)營銷的特點是品牌驅(qū)動與渠道驅(qū)動雙輪驅(qū)動。

有品牌驅(qū)動，但沒有渠道驅(qū)動，企業(yè)會慢慢走下坡路，品牌驅(qū)動力也會慢慢消失。有渠道驅(qū)動沒品牌驅(qū)動，企業(yè)會慢慢走上坡路，品牌驅(qū)動力也會慢慢增強。既有品牌驅(qū)動，又有渠道驅(qū)動，就可以突飛猛進，快速發(fā)展。

與美國渠道的第三方化不同，中國碎片化的渠道系統(tǒng)是靠業(yè)務員連接的，渠道鏈就是人鏈。但凡中國渠道做得好的企業(yè)，一定有兩個特點：第一，渠道管理能力極其強悍；第二，業(yè)務員整體水平超過平均值。

渠道管理的強悍，保證了渠道模式的推進；業(yè)務員整體水平較高，保證了“跑單幫”狀態(tài)時能夠應對得當。但是，這樣的渠道狀態(tài)效率很低。以渠道人員密度較高的今麥郎為例，6萬居民，150個門店，配備3名“店管家”。這是今麥郎的標配。

這是人海戰(zhàn)術。確實，品牌驅(qū)動是“錢海戰(zhàn)術”，渠道驅(qū)動是“人海戰(zhàn)術”。

渠道人員密度太低，損失銷量；密度太高，增加運營成本。這是兩難，難以調(diào)和。

渠道的“人海戰(zhàn)術”，會因為營銷數(shù)字化而改變嗎？

答案是肯定的。

渠道驅(qū)動力的邏輯變了

中國的營銷數(shù)字化，主戰(zhàn)場是渠道全鏈路數(shù)字化F2B2b2C，簡稱B2B2C。

深度分銷的鏈路是F2B2b，渠道數(shù)字化的全鏈路是F2B2b2C。別看增加了一個C端，但卻完全改變了渠道驅(qū)動力的邏輯。

F2B2b的邏輯是渠道推力。其邏輯過程是：F→B→b。這是渠道推銷過程，一級一級地完成渠道說服。

F2B2b2C的邏輯是渠道拉力。其邏輯過程是：F→C→b→B。只要激活了C端，就可以通過BC一體化激活b端，然后激活B端。

雙輪驅(qū)動環(huán)境下，品牌驅(qū)動是拉力，渠道驅(qū)動是推力，結(jié)合得非常好。所以，中國優(yōu)秀的企業(yè)是雙輪驅(qū)動。

營銷數(shù)字化本身就是雙輪結(jié)合，新品牌進入市場，第一步當然要打通渠道B和b，這是一個短暫的推力過程。只要觸達C端，渠道邏輯就倒置了，變成拉力。

到底是渠道推力更高效，還是渠道拉力更高效？當然是渠道拉力了。

營銷數(shù)字化中，我們一直強調(diào)BC一體化的重要性，因為這是從渠道推力變渠道拉力的關鍵一步。

有了前面渠道推力變拉力的討論，再來談業(yè)務員在數(shù)字化環(huán)境下的未來就相對容易了。

傳統(tǒng)分銷中，業(yè)務員的渠道觸點是B端和b端。這是相對難以量化、難以數(shù)字化的工作。比如，陳列可以量化，但客情怎么量化？沒有客情，陳列有什么用？

營銷數(shù)字化情景下，業(yè)務員的工作將成為兩塊：一塊是純to B工作；另一塊是BC一體化工作。這兩塊工作差別太大。

傳統(tǒng)營銷，除了大眾傳播，廠家是沒有C端觸點的。

營銷數(shù)字化，讓廠家通過渠道也能觸達C端。這是營銷數(shù)字化的重大變化。

觸達C端，并不是去做零售，搞B2C。很多廠家受所謂的“智慧零售”誤導，進入了窄門。

BC一體化，就是通過C端激活b端。這是正道。只要激活b端，b端巨大的存量就會釋放出來。比起搞零售那點銷量，渠道存量是巨大的。

前面講過，傳統(tǒng)渠道驅(qū)動是人海戰(zhàn)術。現(xiàn)在渠道又要觸達C端，而C端與B端在數(shù)量上不是一個量級，是不是要搞規(guī)模更大的人海戰(zhàn)術呢？

恰恰相反！

觸達C端，BC一體化是特種兵戰(zhàn)術，是班長指揮的戰(zhàn)爭。

觸達C端有兩種方式。一種是線下觸達KOC（關鍵意見消費者）。KOC數(shù)量有限，只要達到一定密度即可，這是要花大量精力的；另一種是在線觸達，這是營銷數(shù)字化提供的便利。

線下觸達，需要人員；在線觸達，已經(jīng)在線，只需炮火即夠。同時，BC一體化的激活，不是常態(tài)化行為，而是階段性或周期性行為。一次激活，一段時間或長期有效。

這就是BC一體化環(huán)境下業(yè)務員的工作新特點：班長指揮的戰(zhàn)爭。

因為業(yè)務員在線下，掌握b端、KOC的情況，所以，需要業(yè)務員有決策力。這就是“讓聽見炮火的人指揮炮火”。

后臺（或中臺）在線觸達C端，可以調(diào)動資源，引導C端，完成激活b端行為。

怎么在線調(diào)動后臺資源？很多傳統(tǒng)營銷人可能無法理解。只要在線，可以在后臺對前臺提供“定時”（特定時段）、“定點”（特定門店、特定區(qū)域）、“定人”（特定人員）的資源支持。這跟戰(zhàn)爭上前線提供位置，后臺發(fā)射炮彈的原理類似。目前在調(diào)動C端，激活b端。

激活b端，可以是單店，也可以是多店。只要多店連片，就可以激活小片區(qū)；小片區(qū)連片，就可以激活大片區(qū)或全國。

在此情景下，業(yè)務員有三點變化：

第一，線下主要工作從B端和b端向KOC延伸。

第二，業(yè)務員有更大的決策權(quán)?？梢灾笓]后臺的“炮火”。

第三，因為BC一體化形成的渠道拉力，渠道管理相對簡單化，單個業(yè)務員覆蓋的區(qū)域或門店可能增加。

數(shù)字化下業(yè)務員的未來

業(yè)務員，這是由中國渠道特點所形成的一個專有崗位。美國有千萬推銷員，但沒有業(yè)務員。曾經(jīng)有人說中國有8000萬業(yè)務員，現(xiàn)在據(jù)說有4000萬業(yè)務員。

業(yè)務員的職責是建立和維護渠道。碎片化的渠道是中國特色，業(yè)務員以人鏈串起了中國渠道。因此，業(yè)務員傳統(tǒng)渠道工作的觸點是B端和b端。

渠道是推力。所以，業(yè)務員在渠道的核心工作是：1.渠道客情，讓B端和b端“愿意賣”；2.終端出樣，如陳列、堆頭、特價等；3.壓貨，占庫、占資金。

渠道競爭，表現(xiàn)在你剛做完客情，理完貨，競品馬上跟進。因此，上述三項核心工作，必須循環(huán)推進。今麥郎的“店管家”的配備標準是6萬人，150個店，3名店管家。5天一輪，每月6訪。

沒有這么高的密度，渠道推力就不夠。人海戰(zhàn)術，不是人力成本低，而是渠道必需。

營銷數(shù)字化情景下，面向B端和b端的工作會不會發(fā)生變化？當然會。

我們調(diào)研過的一些渠道數(shù)字化工作做得好的企業(yè)，渠道已經(jīng)出現(xiàn)了下列變化：

第一，代理商轉(zhuǎn)型運營商或服務商。代理商的職能在變化，倉配等職能從代理商剝離，工作交給了第三方，集中主要精力做好終端服務和用戶推廣。

比如，美的第三方物流安得物流的“一盤貨”平臺，就支持了美的集團的三大業(yè)務突破：零擔業(yè)務、用戶直達、送裝一體。

第二，全鏈路數(shù)字化讓渠道全透明。比如代理商庫存，過去很難查。業(yè)務員花在壓貨上的時間太多，影響了其他工作。

渠道庫存全透明是個很好的事。因為透明，高層掌握庫存狀況，業(yè)務員壓庫沖業(yè)績有難度了。因為透明，供應商備貨可以從容了。

第三，全鏈路、全場景可視化。數(shù)字化必然帶來可視化，可視化帶來兩個結(jié)果：1.管理層實時掌握全部狀況；2.全員效率分析清晰可見。

雖然與外賣騎手相比，業(yè)務員擁有更大的自由裁量權(quán)。但是，在全鏈路、全場景數(shù)字化、可視化情景下，每個人的工作效率都可以“排名”，并且所有人清晰可見。

如果說外賣騎手的壓力是AI算法對時間冗余的剝奪，那么，數(shù)字化下業(yè)務員的壓力是時時刻刻呈現(xiàn)在管理層的效率“排名”。畢竟，排在后面，面子都不好看。

傳統(tǒng)業(yè)務員是“跑單幫”，行程自由掌握，時間自由掌握，自己發(fā)現(xiàn)問題，自己解決問題。勤奮的忙死，偷懶的也難發(fā)現(xiàn)。再嚴格的管理也防范不了漏洞，再嚴格的流程也要“將在外，君命有所不受”。

系統(tǒng)的賦能

系統(tǒng)既能賦能業(yè)務員，也能賦能管理者。

系統(tǒng)賦能業(yè)務員，從而讓業(yè)務員“呼喚炮火”，讓業(yè)務員真正享受系統(tǒng)的力量，讓業(yè)務員成為一線“特種兵”，從而獲得營銷突破。

系統(tǒng)賦能管理者，從而讓管理者全場景了解業(yè)務員的狀態(tài)，影響了業(yè)務員的“自由空間”。畢竟，數(shù)字化就是管理者的“法眼”。當“法眼”無處不在時，任何人都會不自在。

但是，我們要看到營銷數(shù)字化帶來的巨大改變。核心的改變，就是傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)無邊界融合，渠道推力變成了推拉結(jié)合。具體表現(xiàn)出來就是兩點：

第一，營銷突破手段更強。這是拜BC一體化所賜。沒有BC一體化，就沒有班長呼喚炮火的場景。

第二，渠道效率提升。數(shù)據(jù)可視化，徹底改變了業(yè)務員“黑箱”或“灰箱”的工作狀態(tài)，有助于分析業(yè)務員的行為，從而提升效率。

當然，任何改變都不會受到普遍歡迎。營銷數(shù)字化初期，數(shù)字化人員受到營銷系統(tǒng)孤立、屏蔽現(xiàn)象并不少見。但只要是趨勢，就只能阻擋一時，不能阻擋一世。

數(shù)字化對于業(yè)務員，既讓其受限于自由時間、自由空間，也能讓其能力增強，發(fā)揮空間更大。用俗話說，就是雙刃劍。

數(shù)字化情景下業(yè)務員的未來，取決于雙刃劍的兩面，你發(fā)揮了哪一面。

（劉春雄，鄭州大學管理工程學院副教授，本刊高級研究員）