牛恩坤 王琨

一個跨國嬰童品牌，在弱勢區(qū)域連招商都有困難。這樣的區(qū)域市場，如何進(jìn)行渠道數(shù)字化改造？

一家沒有任何渠道經(jīng)歷的托盤商，基本沒有資源投入，竟然利用營銷數(shù)字化工具，迅速盤活了弱勢區(qū)域市場。

不經(jīng)意間，這家托盤商開創(chuàng)了中國嬰童品類渠道數(shù)字化新格局。

這家托盤商所做的事，可以歸納為兩個詞：一是整合，二是融合。

所謂整合，就是基本沒有投入的情況下，整合現(xiàn)有的渠道專業(yè)平臺資源；所謂融合，就是傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)融合，聚集渠道專業(yè)平臺資源，形成一個渠道數(shù)字化共生平臺。

頭部品牌的渠道數(shù)字化改造

在嬰幼兒奶粉產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級大潮中，一線品牌商由于品牌強(qiáng)拉力和渠道強(qiáng)推力雙雙加持，開始對傳統(tǒng)渠道進(jìn)行數(shù)字化改造，大致的做法如下：

1.通過內(nèi)部搭建一套B2B系統(tǒng)，對經(jīng)銷商功能進(jìn)行改造，直連零售商，實現(xiàn)經(jīng)銷商和零售商之間的交易在線化。

2.利用以往的DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)）等IT系統(tǒng)和主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，與經(jīng)銷商的ERP系統(tǒng)對接，監(jiān)控門店、交易等數(shù)據(jù)真實性。

3.為一線業(yè)務(wù)人員和導(dǎo)購人員搭載一套SFA（銷售能力自動化）系統(tǒng)，將B2B的鏈路和SFA打通，立體式服務(wù)線下門店。

4.將B2B功能延伸至B2B2C，把政策資源和賦能工具到達(dá)門店，幫助門店進(jìn)行私域流量運營。

5.搭建或連接品牌商的數(shù)據(jù)中臺，輸出Dashboard（商業(yè)智能儀表盤），為品牌商提供可視化生意分析。

上述五步渠道數(shù)字化，是在原渠道鏈路基礎(chǔ)上的數(shù)字化。它有三大特點：

第一，渠道格局和代理商職能沒有變，不會引起大的利益沖突。

第二，在原鏈路上增加了數(shù)字化工具。在人員監(jiān)督、管理、交易的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性上有較大的進(jìn)步。

第三，仍然是弱者恒弱、強(qiáng)者恒強(qiáng)的格局。不會帶來品牌、渠道格局的大變化，不會帶來市場的大突破。有利于一線品牌，不利于新興品牌。

嬰童品類的數(shù)字化機(jī)會

嬰童品類的渠道數(shù)字化變革，相對其他行業(yè)有著先天優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下五個方面：

1.嬰童品類銷售偏專業(yè)領(lǐng)域，線下場景較為集中，顧客通常會選擇母嬰店交易，而全國母嬰店總數(shù)在25萬家左右，對品牌商而言服務(wù)對象和服務(wù)規(guī)模比較精準(zhǔn)。

2.奶粉品類占母嬰店經(jīng)營份額的50%左右，品類利潤貢獻(xiàn)高，同時奶粉與顧客是強(qiáng)關(guān)系，奶粉也是幫助門店引流，帶動其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，因此一線奶粉品牌商對門店而言，擁有舉足輕重的話語權(quán)。

3.母嬰店主以“80后”“90后”為主，普遍使用智能手機(jī)并有網(wǎng)購經(jīng)驗，母嬰店大多數(shù)采取會員制運營，對門店經(jīng)營有較強(qiáng)認(rèn)知，更容易接受品牌商的數(shù)字化改造。

4.嬰幼兒奶粉行業(yè)平均毛利率近50%，遠(yuǎn)高于其他乳制品和快消品，渠道政策以階段性市場激勵為主，奶粉品牌商有足夠的空間做渠道數(shù)字化運營。

5.母嬰店在一二線市場呈頭部化、旗艦化的態(tài)勢，與一線品牌商本來就有深厚的合作基礎(chǔ)，而廣大中小母嬰店分布在三四線市場，在過去無法被品牌商直接滲透，隨著市場下沉和數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施普及以及用戶消費意識覺醒，三四線市場反倒成為巨大的增量市場。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)行業(yè)的品牌商自建渠道數(shù)字化，要么是在原有渠道基礎(chǔ)上，加一些數(shù)字化工具；要么就是重建數(shù)字化平臺，對傳統(tǒng)渠道進(jìn)行改造。基本上成了“半拉子工程”。奶粉行業(yè)某一線品牌商的渠道數(shù)字化，是通過營銷數(shù)字化能力完成線下向線上的整體轉(zhuǎn)換，這一過程，既沒有破壞原有渠道層級和模式，又能通過自建平臺成為價值鏈的主導(dǎo)者，在奶粉行業(yè)內(nèi)眾多的第三方B2B平臺和經(jīng)銷商自建平臺中脫穎而出。

上述分析的結(jié)論是：嬰童品類的品牌商數(shù)字化有巨大的機(jī)會，特別是數(shù)字化渠道再造，可能是一個重塑行業(yè)格局的機(jī)會。

為什么選擇做托盤商？

強(qiáng)勢品類、強(qiáng)勢經(jīng)銷商，這樣的市場必須依托現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行數(shù)字化改造。在數(shù)字化改造過程中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)銷商成為渠道數(shù)字化的一個瓶頸。傳統(tǒng)渠道的現(xiàn)狀是：

第一，渠道層級多。全國代理商、省級代理商、地級代理商、縣級代理商等，存在多級分銷。

第二，經(jīng)銷商承擔(dān)的主要職能是進(jìn)貨、出貨、倉儲、配送、墊資等，基本屬于分銷環(huán)節(jié)的“雜活”，對品牌推廣和銷量貢獻(xiàn)不大。

大型經(jīng)銷商在資金和倉配能力上有優(yōu)勢，中型經(jīng)銷商可以組建地面團(tuán)隊協(xié)助品牌商進(jìn)行線下推廣和促活；小型經(jīng)銷商的優(yōu)勢則是熟悉本地市場并對門店有很強(qiáng)的滲透能力。不同經(jīng)銷商在規(guī)模、能力、意愿上的差異給品牌商帶來區(qū)域發(fā)展不均衡、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、服務(wù)能力不統(tǒng)一的問題，又因為經(jīng)銷商在渠道的參與環(huán)節(jié)和承擔(dān)作用過多，導(dǎo)致品牌商對其難監(jiān)管、難改造、難切換。

2020年某國際一線奶粉品牌與嘉數(shù)母嬰達(dá)成第三方平臺數(shù)字化服務(wù)合作，先在弱勢市場進(jìn)行數(shù)字化再造，然后向更多區(qū)域推廣。

為什么選擇弱勢市場？因為弱勢市場無轉(zhuǎn)型障礙。

為什么選擇做托盤商？因為托盤商是渠道轉(zhuǎn)型的一步到位。

為了對比分析，我們通過功能和流程圖，看看傳統(tǒng)經(jīng)銷商與托盤商有哪些區(qū)別。（見圖1和圖2）

通過對比，我們看出下列三個重大區(qū)別：

1.利益主體。經(jīng)銷商只有一個利益主體——經(jīng)銷商；托盤商體系有四大利益主體——托盤商、資金服務(wù)商、倉儲物流服務(wù)商、運營商（服務(wù)商）。

2.渠道職能。托盤商整合服務(wù)其他三大利益主體，資金服務(wù)商專業(yè)負(fù)責(zé)獎金運營（主要是倉單授信、門店授信）；倉儲物流服務(wù)商負(fù)責(zé)物流；運營商（服務(wù)商）負(fù)責(zé)市場推廣活動、會員運營、客訴處理。

3.渠道的靈魂。傳統(tǒng)渠道的靈魂是團(tuán)隊，渠道鏈?zhǔn)侨随?，客情是關(guān)鍵。托盤商體系的靈魂是數(shù)字化平臺——B2B2C系統(tǒng)。

托盤商的運營邏輯

托盤商不是渠道經(jīng)營者，純粹是為了整合專業(yè)平臺資源再造的一個利益主體。托盤商的作用是找到倉儲、金融、運營領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)平臺，然后整合這些平臺，在數(shù)字化平臺（B2B2C）的運營之下，形成新的渠道共生平臺體系。

下面，我們看看專業(yè)服務(wù)平臺是如何運營的。

1.倉儲物流

傳統(tǒng)渠道：渠道有多少級，物流就有多少級。貨品裝卸次數(shù)多，在途時間長。

倉儲物流服務(wù)商：貨品通過第三方物流商，從品牌商（托盤商）一次到終端。貨品渠道環(huán)節(jié)全程無觸點——物流徹底與渠道分離。（見圖3）

2.資金（金融）

傳統(tǒng)渠道：拿錢進(jìn)貨或信用交易（賒銷、承兌）等。

金融服務(wù)商：對托盤商，倉單授信，倉儲物流服務(wù)商“倉位監(jiān)管”（三方合約）；對零售店，門店授信——零售商的部分注冊信息和交易記錄傳至資金服務(wù)商，以獲得相應(yīng)的訂貨融資額度。（見圖4）

3.渠道運營

原經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型運營商（服務(wù)商），使用品牌商提供的巡店管理系統(tǒng)進(jìn)行線下門店開拓、動銷服務(wù)和數(shù)據(jù)上傳等工作。

4.數(shù)字平臺運營

數(shù)字化平臺（B2B2C系統(tǒng)）連接托盤商、倉儲物流服務(wù)商、資金服務(wù)商、渠道運營商四大運營主體，所有數(shù)據(jù)、訂單、資金、物流，全部在平臺以數(shù)字化形式完成。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型運營商

原來的經(jīng)銷商是全能的，無論規(guī)模大小，無所不能。因此，我們經(jīng)常形容傳統(tǒng)經(jīng)銷商：老板是“孫悟空”（全能），員工是“近衛(wèi)軍”（親朋、家人）。中國經(jīng)銷商的“天花板”過低，也是源于此。

越專業(yè)，越能做出規(guī)模。越是全能，越碎片化。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的四大功能，訂單交給數(shù)字化系統(tǒng)平臺了，倉儲物流交給專業(yè)倉儲服務(wù)商了，資金交給資金服務(wù)商了，那么，經(jīng)銷商只剩下一個重要職能：渠道客情、推廣、動銷、服務(wù)。（見圖5）

從事這些更專業(yè)的職能服務(wù)，就轉(zhuǎn)型成為運營商（服務(wù)商）了。

不要以為職能減少了，運營商就不重要了。這些職能恰恰是最重要的職能，也是大型專業(yè)服務(wù)商無法取代的職能。

如果只剩一個最重要的職能要保留，就應(yīng)該保留這個職能。

中國商業(yè)與西方最重要的差別，就是關(guān)系在商業(yè)中的價值。認(rèn)知、交易、關(guān)系，這是中國商業(yè)核心元素最簡單的描述。因此，客情、熟人、面對面、拜訪頻次、吃飯喝酒、現(xiàn)場動銷、活動推廣，這些職能是規(guī)模、資金等專業(yè)服務(wù)商無法取代的。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為專業(yè)的、無法被替代的運營商，是渠道格局決定的。當(dāng)然，如果在倉儲物流、資金服務(wù)等領(lǐng)域有足夠的優(yōu)勢，也可以成為其他領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)商。