擁有強大組織能力的企業(yè)才能基業(yè)長青，即使遭遇“寒冬”，也能屹立不倒，而這類企業(yè)的掌舵者無一不重視人力資源效能（HR Efficiency）。本刊特邀穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人、北京大學光華管理學院工商管理博士后穆勝帶來系列文章，為讀者深度解析企業(yè)如何在寒冬里聚焦人效、逆勢前行。

上期談到，“人力資源管理”應走向“人力資源經(jīng)營”，后者就是以人效為支點來推動經(jīng)營。企業(yè)的人效水平很大程度上與其人力資源資本化的程度是一致的。筆者進一步提出，可以運用兩類基本的人力資源戰(zhàn)略來增加企業(yè)的人力資本：一是通過激勵型人力資源戰(zhàn)略讓更多的核心人才與企業(yè)共同劣后，提升其意愿；二是通過賦能型人力資源戰(zhàn)略讓企業(yè)的核心人才隊伍良將如潮，提升其能力。

兩類人力資源戰(zhàn)略都有其內(nèi)在邏輯，但企業(yè)并非可以任選其一。人力資源戰(zhàn)略的選擇應該是與業(yè)務戰(zhàn)略高度匹配，而在選擇了人力資源戰(zhàn)略的方向后，HR們還應該小心翼翼地在更多約束變量中尋找具體的戰(zhàn)略空間。

但如果用以下標準來衡量，大多企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略上都犯了錯誤。

對業(yè)務戰(zhàn)略的適配

人力資源戰(zhàn)略聚焦于核心人才倉。從效果來看，其導致核心人才倉呈現(xiàn)出兩種截然不同的價值釋放規(guī)律。這些規(guī)律決定了企業(yè)只能選擇適合自己的人力資源戰(zhàn)略，以求與業(yè)務戰(zhàn)略匹配。

適配低成本戰(zhàn)略 有些企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略就是低成本競爭戰(zhàn)略，也就是薄利多銷。這類業(yè)務戰(zhàn)略的輸出要求大概有兩個：一是供給側(cè)有大量穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務，才能通過規(guī)模效應攤薄單位產(chǎn)品或服務的成本，在低價的限制下實現(xiàn)“薄利”；二是需求側(cè)有大量重復的標準品式銷售，才能在有限的時間內(nèi)最大程度實現(xiàn)出貨，在低價的限制下實現(xiàn)“多銷”。

圖1 兩類人力資源戰(zhàn)略的輸出效果

這些要求決定了其“核心人才倉”必然是成熟型人才，他們自帶技能包，在簡單整合后即可發(fā)揮作用。如果采用賦能型人力資源戰(zhàn)略，“投資期”就太長了，試錯成本也過大：在供給側(cè)，產(chǎn)品服務無法穩(wěn)定、無法提速、無法降低成本；在需求側(cè)，銷售行為無法重復、無法提速，銷量也無法實現(xiàn)放大。換言之，企業(yè)不需要賦能型人力資源戰(zhàn)略帶來的人力資源價值井噴，僅僅需要激勵型人力資源戰(zhàn)略帶來快速穩(wěn)定的輸出即可。

進一步分析，招聘生手似乎為企業(yè)節(jié)約了人力成本，但實際上卻是巨大的浪費。人員有招聘成本、培養(yǎng)成本；培養(yǎng)的過程中，有做不了事浪費的機會成本；如果培養(yǎng)不成功，還有人員主動或被動流失產(chǎn)生的沉沒成本，以及重新聘任人員補位的重置成本。這五大成本就像是五座大山一樣，會壓垮奉行低成本競爭的企業(yè)。最可怕的是，這種人力資源戰(zhàn)略選擇的錯誤還很隱蔽，當老板們發(fā)現(xiàn)走錯時，根本回不到正道，HR相當于為老板和公司挖了個“巨坑”。

適配差異化戰(zhàn)略 有些企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是差異化競爭，也就是厚利少銷（聚焦高支付能力的客群）。這類業(yè)務戰(zhàn)略的輸出大概有兩個需求：一是供給側(cè)有大量創(chuàng)新產(chǎn)品或服務，才能獲得購買的高溢價，在少銷的限制下實現(xiàn)“厚利”；二是需求側(cè)有精準的顧問式銷售，才能讓有限的高支付能力客群產(chǎn)生體驗感，才能在厚利的前提下實現(xiàn)精準的“銷售”。

這些要求決定了其“核心人才倉”必然是高潛型人才，這類人才必須實現(xiàn)與企業(yè)的融合，才能產(chǎn)生深度創(chuàng)意。如果采用激勵型人力資源戰(zhàn)略，招聘一大批熟手并且綁定了大量的期權、股權、項目分紅，力圖立竿見影，這也是典型的不理智。換言之，企業(yè)不需要激勵型人力資源戰(zhàn)略帶來的人力資源價值穩(wěn)定輸出，而是需要賦能型人力資源戰(zhàn)略帶來的井噴。如果采用激勵型人力資源戰(zhàn)略能奏效，意味著為了實現(xiàn)創(chuàng)新可以使用“職業(yè)殺手”，但這顯然不合常理。“職業(yè)殺手”可以穩(wěn)定輸出，但無法實現(xiàn)創(chuàng)意上的大突破，即使有“職業(yè)殺手”可能實現(xiàn)局部創(chuàng)新，但無法形成一股整體的持續(xù)創(chuàng)新力量，更無法支持企業(yè)的差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)。

進一步分析，招聘熟手似乎為企業(yè)帶來了即戰(zhàn)力，但實際上卻鎖死了企業(yè)未來的空間。因為，企業(yè)買的是看得到天花板的輸出，即使再投入更多的激勵成本和賦能，也無法獲得基本輸出之上的創(chuàng)意部分。更應該警惕的是，企業(yè)有可能將希望寄托在熟手們的爆發(fā)上，對他們產(chǎn)生遠勝于他們正常水平的期待，不僅導致雙方的合作不愉快，甚至也會因此忽略了對人才隊伍的持續(xù)賦能。換句話說，在購買創(chuàng)意這個事情上，企業(yè)無論如何都會走向一筆不劃算的投資。

圖2 人力資源戰(zhàn)略的空間

適配的特例 上述的分類只是大原則，現(xiàn)實世界里企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略千差萬別。

有的行業(yè)產(chǎn)品溢價極低，看似是個低成本競爭的行業(yè)，但產(chǎn)品或服務卻是差異化的。所以，這個行業(yè)里普遍使用賦能型人力資源戰(zhàn)略，竭力培養(yǎng)子弟兵。例如，手機制造是一個特別講究創(chuàng)意的行業(yè)，大量的設計與科技充斥于產(chǎn)品，賦能型人力資源戰(zhàn)略自然可行。創(chuàng)意型產(chǎn)品輸出本來應該帶來高溢價，而這個行業(yè)之所以是低價格競爭，是由多家創(chuàng)意型競爭者的紅海血拼決定的。能在這個普遍低價格的行業(yè)做出高溢價的企業(yè)，必然是把賦能型人力資源戰(zhàn)略做到了極致，做到了完全和一般競爭者拉開差距。

有的行業(yè)產(chǎn)品溢價極高，看似是個差異化競爭的行業(yè)，但產(chǎn)品或服務卻是標準化的。所以，這個行業(yè)里普遍使用激勵型人力資源戰(zhàn)略，大量使用空降兵。例如，房地產(chǎn)并非一個極度講究創(chuàng)意的行業(yè)，更多是一種標準化產(chǎn)品的輸出。標準化產(chǎn)品輸出本來應該帶來低溢價，而這個行業(yè)能帶來高溢價，是行業(yè)的特性，甚至是由國家經(jīng)濟結構決定的。當然，能在這個普遍高溢價的行業(yè)里做出更高溢價的企業(yè)，也搭配了賦能型人力資源戰(zhàn)略，這些對于人才的持續(xù)培養(yǎng)，成為這類優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新基因。

事實上，所有行業(yè)里都有創(chuàng)新空間。低溢價的行業(yè)也可以追求高溢價，高溢價的行業(yè)可以再追求更高溢價，這種方式就是重新定義行業(yè)。如果要想朝這個方向走，其人力資源戰(zhàn)略必須有賦能型人力資源戰(zhàn)略的部分，考驗的是企業(yè)奉行長期主義的決心。

人力資源戰(zhàn)略的靜態(tài)空間

人力資源戰(zhàn)略應該匹配業(yè)務戰(zhàn)略，卻絕對不是簡單的二選一。人力資源戰(zhàn)略是一個決策組合，通過人力資源政策包來精準控制投產(chǎn)曲線（圖2）。這條曲線雖然不是唯一的，但從靜態(tài)上看，也有應該的“空間”和去不得的“禁區(qū)”。

高潛型人才過去可以在企業(yè)的長期投資之后實現(xiàn)價值井噴，企業(yè)能夠一直享受這種源源不絕的紅利。但現(xiàn)在，高潛型人才面臨“激勵兩難”，即人才在價值釋放后，要么會被其他企業(yè)追捧、要么會獲得價值變現(xiàn)而選擇離開。

針對核心人才倉，企業(yè)都應該避免掉入人力資源戰(zhàn)略制定的兩個“禁區(qū)”。

不可能曲線之上 老板們永遠希望人才能夠“來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝、勝之能好”。不僅如此，他們還希望人才能夠跟隨企業(yè)一起成長，煥發(fā)第二春。所以，他們心中理想的曲線是圖2上面一條紫色的曲線，但這條線是“不可能曲線”，曲線以上的部分就是人力資源戰(zhàn)略制定的第一塊“禁區(qū)”。

因為，這類人才肯定是帶著職場經(jīng)驗過來的，他們心里的決策模型已經(jīng)固化，能力提升空間也有限，就是來尋求“能力套現(xiàn)”的。企業(yè)要么給期權、股權，要么給高工資，但如果天天和人家談夢想，希望進行價值觀“同化”，還希望人家再學習，再實現(xiàn)創(chuàng)意的井噴，這就非常不理智了。

面對老板的這類“既要、又要、也要、還要”的需求，HR應該秉持專業(yè)性，明確告知人才成長的客觀規(guī)律。如果可能，一定要讓老板想清楚自己要什么。對于這類人才，用激勵、給空間，確保他們發(fā)揮出正常水平即可。至于什么是正常水平，在引入這類人才時就要和人家達成共識。

死亡曲線之下 HR們永遠希望老板對人才成長有足夠的耐心，他們心中的理想曲線是圖2下面一條金黃色的線，但這條線是“死亡曲線”，曲線以下的部分就是人力資源戰(zhàn)略制定的第二塊“禁區(qū)”。

如果有HR們把曲線定位在這個區(qū)域，要么企業(yè)被人力資源管理的低效拖垮，失去生存的空間；要么HR被自己的低效拖垮，失去自己的職位。其實，即使老板不專業(yè)、暫時認可HR在這個禁區(qū)里，HR自己也不能掉進去，如果把自己放到不要求輸出的溫室里，實際上是害了自己。

因為，老板遲早會在企業(yè)發(fā)展不順時回頭進行復盤，而復盤的結論大概率會指向人才供給不足，此時，HR們已然避無可避。與其如此，HR不如一早就明確思路，爭取有所作為。這好比格斗面對一記躲不開的重拳時，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，讓對手沒有揮拳加速的空間。HR應該明確告知老板自己的人力資源戰(zhàn)略，獲得認同，同時基于戰(zhàn)略落地的過程設計，進行預期管理。

圖3 1990～2020年中國企業(yè)員工職業(yè)倦怠期變化情況

Fish區(qū)域 真正的人力資源戰(zhàn)略空間是中間的“Fish區(qū)域”。在這個空間里，企業(yè)需要根據(jù)自己的業(yè)務戰(zhàn)略（甚至其他戰(zhàn)略）定位和人力資源結構定位，來構筑一條符合客觀規(guī)律的合理曲線。曲線靠上，可能需要選擇一些立竿見影的打法；曲線靠下，可以選擇一些固本強基的打法。當然了，必須要有一定的預期回報。

即使明確定位出了人力資源戰(zhàn)略空間，老板們也依然會無比糾結。一方面，隨著競爭環(huán)境的劇烈變化，老板們可能要求HR把曲線調(diào)整得相對靠上，以便獲得生存的空間；另一方面，由于競爭環(huán)境的激烈程度，老板們不得不選擇把曲線調(diào)整得相對靠下，以期通過“下潛”來獲得“井噴”的結果，從市場里突圍。兩者之間的平衡，就需要HR的專業(yè)。我們始終要相信，在Fish區(qū)域中，一定有一條最優(yōu)的投產(chǎn)路徑。

需要提醒的是，大量企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略都采用了混合型人力資源戰(zhàn)略。這些企業(yè)針對不同的核心人才倉和這些人才的不同發(fā)展階段，采用不同的人力資源戰(zhàn)略，他們的投產(chǎn)曲線可能是幾條曲線的疊加。此時，企業(yè)整體核心人才的投產(chǎn)曲線顯然可以突破上述禁區(qū)。這也意味著，HR應該針對不同的核心人才倉使用不同的人力資源政策，確保每個時間節(jié)點里都有工作亮點，確保整體核心人才隊伍能夠支撐戰(zhàn)略，推動經(jīng)營。

人力資源戰(zhàn)略的動態(tài)空間

互聯(lián)網(wǎng)時代導致了人才在企業(yè)內(nèi)的生命周期變短，對于人力資源專業(yè)顯然提出了更高的要求。這導致人力資源戰(zhàn)略必須在動態(tài)中尋找空間。

人才生命周期變短的挑戰(zhàn) 過去，成熟型人才可以在抵達輸出峰值后一直保持，因為業(yè)務本身沒有太大變化，獲得的技能可以一直適用。但現(xiàn)在，成熟型人才面臨“技能過時”的風險，即隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，這類人才的輸出在達到峰值后會逐漸衰減。

高潛型人才過去可以在企業(yè)的長期投資之后實現(xiàn)價值井噴，企業(yè)能夠一直享受這種源源不絕的紅利。但現(xiàn)在，高潛型人才面臨“激勵兩難”，即人才在價值釋放后，要么會被其他企業(yè)追捧、要么會獲得價值變現(xiàn)（獎金、股權、期權兌現(xiàn)）而選擇離開（去下一個平臺、創(chuàng)業(yè)等）。面對這種尷尬，企業(yè)偏偏還無能為力，不給激勵，人才就跳槽；給了激勵，人才也會離開。所以，高潛型人才留給企業(yè)的都是一段“短暫的美好歲月”。

工業(yè)經(jīng)濟時代，類似日本企業(yè)推崇的終身雇傭制可以解決很多問題，人力資源專業(yè)也相對簡單，老板自然不必多加關注。而現(xiàn)在，“人才隊伍的穩(wěn)定”幾乎是不可能實現(xiàn)的，企業(yè)的人力資源實踐結果要么是人才隊伍迅速衰落，要么是人才隊伍“良將如潮”。

更讓人無奈的是，高潛型人才也會出現(xiàn)“技能過時”，而成熟型人才也會出現(xiàn)“激勵兩難”。兩種機制交叉在一起，更加速了人才生命周期的縮短。

除此之外，人才的職業(yè)倦怠期也在以肉眼可見的速度縮短。根據(jù)穆勝企業(yè)管理咨詢事務所的一個非正式調(diào)研（圖3），1990～2000年期間，中國企業(yè)員工的平均職業(yè)倦怠期為5～7年；2001～2010年期間，平均職業(yè)倦怠期縮短為3～5年；2010～2020年期間，平均職業(yè)倦怠期進一步縮短為1～3.5年。一面是工作生活節(jié)奏變快帶來的壓力，一面是更敏感的90、95后大量進入職場，這些因素都導致了人才在企業(yè)內(nèi)更短的生命周期。

工業(yè)經(jīng)濟時代，類似日本企業(yè)推崇的終身雇傭制可以解決很多問題，人力資源專業(yè)也相對簡單，老板自然不必多加關注。而現(xiàn)在，“人才隊伍的穩(wěn)定”幾乎是不可能實現(xiàn)的，企業(yè)的人力資源實踐結果要么是人才隊伍迅速衰落，要么是人才隊伍“良將如潮”。這個因素已經(jīng)在很大程度上決定了企業(yè)的生存，老板們不得不重視。這也決定了，HR們在人才隊伍上必須頻繁建倉、補倉，頻繁換手。

激勵型人力資源戰(zhàn)略的空間 采用激勵型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)應該根據(jù)成熟型人才的生命周期來決定建倉和補倉的節(jié)奏，確保代際更替間產(chǎn)品或服務的標準化水平不受影響，相對平滑（圖4）。

這類企業(yè)都應該有強大的招聘和周邊技能，能夠快速識別人才需求，快速補給人才隊伍，快速實現(xiàn)人才整合內(nèi)化，他們對人才的引入必須快、準、狠。這有點像汽車的擋位，最好是擋位切換之間沒有頓挫感，形成“無級變速”的模式。

反過來說，這類企業(yè)最忌諱的是兩點：

一是胡亂建倉。不少企業(yè)都有這樣的經(jīng)歷，花了大力氣找來行業(yè)里的大牛（成熟型人才），但由于自己沒有想清楚要什么，大牛空降后遲遲不能有所產(chǎn)出。最后企業(yè)覺得自己花了冤枉錢，而大牛覺得企業(yè)耽誤了自己的機會，雙方都覺得對方浪費了自己的時間。公平來說，這里的主要責任還是在企業(yè)一方。

圖4 激勵型人力資源戰(zhàn)略的動態(tài)空間

圖5 賦能型人力資源戰(zhàn)略的動態(tài)空間

二是過度樂觀。一些企業(yè)在引入了成熟型人才之后，沒有意識到他們的技能會隨著企業(yè)的發(fā)展而“相對衰退”，對人才的產(chǎn)出過于樂觀，沒有提前做好補倉的準備。真正等到發(fā)現(xiàn)問題，一切為時已晚，企業(yè)不得不承受因為人才短板而導致的產(chǎn)品或服務水平波動。

賦能型人力資源戰(zhàn)略的空間 采用賦能型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)，應該根據(jù)高潛型人才的生命周期來決定建倉和補倉的節(jié)奏，確保代際更替間有源源不絕的創(chuàng)新輸出，不求平滑，但求此起彼伏（如圖5）。

這類企業(yè)拼的是人才培養(yǎng)和周邊，能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略布局，前置性地儲備人才，并運用各種手段進行高效培養(yǎng)，不僅讓他們掌握足夠的體系化知識，也要讓他們有逐步練手的機會，在實踐中加速學習，他們對于人才的賦能必須厚積薄發(fā)。俗話說，十年樹木，百年樹人，企業(yè)要有長期主義的堅持，要在投入期堅定地看見未來。

反過來說，這類企業(yè)最忌諱的還是上面兩點，只不過體現(xiàn)在了不同的方面：

一是胡亂建倉。這類企業(yè)僅僅從紙面上儲備人才，動輒招入高、精、尖人才，并沒有將人才校準至戰(zhàn)略需求。這導致這類人才后期輸出乏力，而人才在不能發(fā)揮價值時，也會自然選擇離開，最后的結果就是雙輸。

二是過度樂觀。一些企業(yè)在享受了高潛人才發(fā)展帶來的紅利后，沒有意識到他們有離開的風險，依然盲目樂觀地規(guī)劃未來，沒有提前做好補倉的準備。等到人才大量流失，一切為時已晚，企業(yè)不得不承受因為人才短缺而導致的產(chǎn)品或服務競爭力不足。