鄭華敏

近年來，建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由原先的勞動(dòng)密集型逐漸轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越多地體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)，但建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)所面臨的各項(xiàng)人才問題日益突出。如何結(jié)合自身實(shí)際，打破固有思維和陳舊的培育方式，形成自身人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)布局長(zhǎng)遠(yuǎn)未來的關(guān)鍵。

存在問題

人員供求結(jié)構(gòu)不匹配

因國(guó)有企業(yè)自身的社會(huì)特殊屬性，常常存在著人才短缺和人員冗余的矛盾現(xiàn)象。尤其作為建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)，近年來加強(qiáng)與各地方政府的合作，參與地方PPP、EPC項(xiàng)目建設(shè)。新模式下投融資、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、財(cái)經(jīng)、風(fēng)控等專業(yè)人才供給存在結(jié)構(gòu)性斷層，而原先傳統(tǒng)施工板塊的管理人員在專業(yè)上無法有效轉(zhuǎn)型。

人才選拔機(jī)制固化

國(guó)有企業(yè)主要受到政府行政主管部門監(jiān)管，很多企業(yè)的選拔體系也是簡(jiǎn)單的上行下效，沿用傳統(tǒng)的行政化干部選用機(jī)制，對(duì)選用的人才是既需要能力，又需要票數(shù)，甚至有些還要求一定的干部職級(jí)和工作年限。該選用機(jī)制下，局限了人才選拔的視野，論資排輩、唯票選人的現(xiàn)象還存在；同時(shí)國(guó)有企業(yè)主要通過考察談話方式了解人員，對(duì)人員道德素質(zhì)、實(shí)際技能等方面的判定、鑒定方式方法不多，也造成了對(duì)提拔青年人才擔(dān)當(dāng)重任上趨于保守。由于沒有匹配的薪酬和職位，有些青年人才被其他民營(yíng)企業(yè)高薪挖走。

培訓(xùn)有效性不足

當(dāng)前建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)工作與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有機(jī)結(jié)合。同時(shí)培訓(xùn)中往往缺乏針對(duì)性、層次性和實(shí)效性，多采用封閉式、“大水漫灌”式的培訓(xùn)手段，重理論輕實(shí)操。而參與培訓(xùn)的“人才”范圍沒有細(xì)分，僅以一個(gè)標(biāo)尺分類，如中層干部、項(xiàng)目經(jīng)理等類別，忽視了對(duì)于普通員工能力的培訓(xùn)開發(fā)。

原因分析

人力資源規(guī)劃建設(shè)滯后

人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相脫離。國(guó)有企業(yè)高層在研究未來發(fā)展板塊和中長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)，所關(guān)注的是研究新領(lǐng)域的可行性和投資收益狀況，往往忽視對(duì)新設(shè)業(yè)務(wù)板塊急需人才的內(nèi)外部供給情況研究。人力資源部門也多未參與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定，沒有形成全局一盤棋的理念，人員的招收配備、培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)需求間易產(chǎn)生錯(cuò)位。同時(shí)大多數(shù)的建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)人力資源部門日常管理工作以行政事務(wù)性為主，更多關(guān)注的是當(dāng)前各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，在實(shí)際操作中仍把人才建設(shè)工作、人才激勵(lì)政策的兌現(xiàn)認(rèn)為是增加企業(yè)的成本支出，突出“人力成本”，未有效形成“人力資本”概念。

人才引進(jìn)培養(yǎng)體系不完善

對(duì)人才引進(jìn)、培養(yǎng)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的全面規(guī)劃。多數(shù)國(guó)有企業(yè)的規(guī)劃中，對(duì)人才建設(shè)工作往往只提出了總量上的要求，而對(duì)于人才的質(zhì)量并沒有下達(dá)具體的目標(biāo)，在面對(duì)新業(yè)態(tài)、新技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)時(shí)，易產(chǎn)生“外部無合適人選、內(nèi)部無人可用”的管理者危機(jī)。在建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)中，重當(dāng)前輕未來的現(xiàn)象普遍存在，如新進(jìn)畢業(yè)生項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作的分配，往往取決于現(xiàn)場(chǎng)崗位短缺情況，缺乏對(duì)年輕干部的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。同時(shí)建筑行業(yè)項(xiàng)目多分布在不同城市，企業(yè)內(nèi)部未建立有效地培訓(xùn)需求反饋渠道，易造成對(duì)項(xiàng)目一線員工培訓(xùn)工作的忽視。雖多數(shù)企業(yè)采用了“師帶徒”的現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)形式，但此類培養(yǎng)方式也常因師傅缺乏有效地統(tǒng)一指導(dǎo)和行為規(guī)范培訓(xùn)，使其流于表面，未實(shí)質(zhì)化體現(xiàn)它應(yīng)具有的價(jià)值所在和發(fā)揮引導(dǎo)新員工對(duì)企業(yè)文化的傳承。

人才激勵(lì)機(jī)制還不夠健全

人才激勵(lì)的機(jī)制主要有薪酬激勵(lì)、組織認(rèn)可、職務(wù)晉升等方式。一是作為國(guó)有企業(yè)，薪酬受上級(jí)政府行政管理部門工資總額的管控，客觀上無法根據(jù)市場(chǎng)薪酬對(duì)標(biāo)指標(biāo)一次性改革到位。同時(shí)在制定企業(yè)內(nèi)部分配制度時(shí)，沒有對(duì)分配和激勵(lì)方式進(jìn)行多樣性的探索，仍保留國(guó)有企業(yè)的平均主義思想。重和諧、促穩(wěn)定，對(duì)于優(yōu)秀人才的激勵(lì)手段單一、激勵(lì)幅度較小。二是考核機(jī)制的不夠科學(xué)，考核方式多簡(jiǎn)單采用上級(jí)評(píng)價(jià)模式，且考核運(yùn)用范圍小，多數(shù)只與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，如采用上浮年度獎(jiǎng)金的方式一次性獎(jiǎng)勵(lì)。三是人才成長(zhǎng)通道不夠暢通，在職務(wù)晉升中，國(guó)有企業(yè)“能上能下”的轉(zhuǎn)變機(jī)制還有很長(zhǎng)的路，還未探索出一套有效的“上下路徑”，造成了該“上”的干部不能及時(shí)上，該“下”的干部不能正常下，一定程度上限制了優(yōu)秀青年人才的使用。

解決對(duì)策

進(jìn)行企業(yè)頂層設(shè)計(jì)

國(guó)有企業(yè)要突出政治優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)黨委（黨組）對(duì)人才工作的領(lǐng)導(dǎo)作用，堅(jiān)持黨管人才，要緊密結(jié)合黨的十九大人才建設(shè)工作重要部署，把加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)工作來抓，一是要做好未來計(jì)劃，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定符合本企業(yè)特色的中長(zhǎng)期人才建設(shè)規(guī)劃；二是要做好運(yùn)行制度設(shè)計(jì)，對(duì)人才工作運(yùn)行流程進(jìn)行研究分析，建立起與之相配套的政策制度體系。同時(shí)建立企業(yè)黨委（黨組）定期專項(xiàng)研究人才機(jī)制，每年適時(shí)提出1-2個(gè)年度人才建設(shè)工作重點(diǎn)或調(diào)研專題，促使每年人才工作都能有效地向前推進(jìn)。

優(yōu)化調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)受到歷史、企業(yè)發(fā)展階段等因素影響，各崗位、專業(yè)人員分布不均，企業(yè)要積極結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，摸清人才需求供給情況，統(tǒng)一謀劃、分步實(shí)施、有效調(diào)配。一是改進(jìn)人才引進(jìn)模式。改變?cè)瓊鹘y(tǒng)招聘理念束縛，主動(dòng)出擊，加強(qiáng)校企合作，建立實(shí)踐基地，一方面可第一時(shí)間考查學(xué)生質(zhì)量；另一方面，使高校學(xué)生及時(shí)確定和調(diào)整自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向，在適宜的道路上實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。同時(shí)持續(xù)探索急需緊缺人才的市場(chǎng)化選聘機(jī)制的建立，不斷補(bǔ)齊稀缺人才短板。并應(yīng)有效利用企業(yè)內(nèi)部專家人才的引領(lǐng)帶動(dòng)作用吸引其他專業(yè)人才的加入。二是加強(qiáng)內(nèi)部人員崗位輪換。企業(yè)要進(jìn)行組織架構(gòu)梳理，建立各崗位職位說明書，搭建崗位勝任素質(zhì)模型，明確崗位所需能力要求，加強(qiáng)內(nèi)部富余人員與緊缺崗位的有效性匹配。同時(shí)建立企業(yè)內(nèi)部人員動(dòng)態(tài)流動(dòng)機(jī)制，如采取掛職鍛煉、人員輪換等形式，對(duì)部分崗位的人員進(jìn)行輪崗交流。

提高培訓(xùn)開發(fā)水平

企業(yè)應(yīng)注重建立更加積極、更加開放、更加有效的人才培訓(xùn)開發(fā)體系，以提升員工專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力為重點(diǎn)，聚焦培訓(xùn)的精準(zhǔn)化和實(shí)效性，促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)共同進(jìn)步。培訓(xùn)工作不僅僅是人力資源部的專項(xiàng)任務(wù)，要積極引導(dǎo)各職能部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要以及員工工作績(jī)效表現(xiàn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，包括專業(yè)技術(shù)類和綜合管理類培訓(xùn)項(xiàng)目，以幫助員工提升自身的工作能力，支持企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)打造建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，可舉辦企業(yè)大講堂等學(xué)術(shù)交流平臺(tái)，尤其作為建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)可通過邀請(qǐng)外部專家或企業(yè)內(nèi)部學(xué)科帶頭人，宣傳展示在各自領(lǐng)域所掌握的前沿技術(shù)和資訊。并構(gòu)建多樣化的培訓(xùn)方式，推動(dòng)建立企業(yè)“網(wǎng)上學(xué)習(xí)頻道”，“專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)交流園地”等線上平臺(tái)，有效解決建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)員工分布廣、工作時(shí)間不確定等問題，拓展培訓(xùn)受眾，增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)熱情。

創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)要制定專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃，建設(shè)一支后備青年人才隊(duì)伍，為企業(yè)培育未來中堅(jiān)力量。一是建立專家“導(dǎo)師制”，提高人才培養(yǎng)力度。打破企業(yè)內(nèi)部間的學(xué)習(xí)交流壁壘，為專家選配青年人才助手，確定人才培養(yǎng)目標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、重點(diǎn)培養(yǎng)人才創(chuàng)造渠道和條件。二是項(xiàng)目專業(yè)人才的培養(yǎng)。借助重大工程建設(shè)，有針對(duì)性地將投資運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)風(fēng)控、工程技術(shù)人才安排到項(xiàng)目中鍛煉，參與項(xiàng)目全過程管理，提高他們獨(dú)立工作和創(chuàng)新的能力。三是加大對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬诺腻憻捔Χ?。支持他們參與外部交流活動(dòng)，通過調(diào)研優(yōu)秀同行企業(yè)、參觀先進(jìn)示范項(xiàng)目等方式，培養(yǎng)一批復(fù)合型、綜合性人才。四是探索開展企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)技能大賽，從比賽中發(fā)現(xiàn)一批想干事、能干事、干成事的潛力人才。

改革收入分配機(jī)制體制

國(guó)有企業(yè)要進(jìn)一步深化薪酬分配制度改革，切實(shí)突出薪酬分配的激勵(lì)性和導(dǎo)向性作用。以支持企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為核心，以行業(yè)、地區(qū)人力資源薪酬水平為依據(jù)，以企業(yè)確定的工資總額為總量，合理確定、適度調(diào)整職工工資分配方案。薪酬的制定應(yīng)以崗位評(píng)估結(jié)果為基準(zhǔn)值，以完善的薪酬管理考核機(jī)制為支撐，不同崗位采用符合本崗位特性的激勵(lì)方式，將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效有機(jī)結(jié)合。同時(shí)建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)要改變傳統(tǒng)分配模式，支持員工參與利潤(rùn)共享計(jì)劃，如建立實(shí)行工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包責(zé)任制，將員工個(gè)人實(shí)際貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化成收益分配和獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)廣大員工的生產(chǎn)熱情，增強(qiáng)員工工作責(zé)任感和使命感。

探索人才選拔任用新方式

企業(yè)要不斷加快年輕人才的選拔力度，當(dāng)職位出現(xiàn)空缺并有適合的年輕人才能夠擔(dān)任時(shí)，注重選拔優(yōu)秀年輕人才，讓他們有機(jī)會(huì)、有舞臺(tái)，發(fā)揮他們專業(yè)技能。一是探索建立人才綜合分析考核機(jī)制，優(yōu)化人才考核程序，建立考核模板和流程清單，設(shè)置能突出反映人才德、能、勤、績(jī)、廉綜合素質(zhì)的指標(biāo)和談話提綱，建立健全考核信息庫(kù)，加大考核工作中工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)、一線考核的力度，不斷優(yōu)化豐富發(fā)現(xiàn)人才的方式方法，注重考核結(jié)果的應(yīng)用。二是試行職業(yè)經(jīng)理人競(jìng)聘上崗機(jī)制，要打破企業(yè)原有的選人、用人方式，實(shí)行去行政職級(jí)化。一方面使得表現(xiàn)突出的年輕人才有機(jī)會(huì)在重要的崗位上發(fā)揮作用；另一方面經(jīng)營(yíng)班子能夠自由組合、分工協(xié)作、合理搭配，重能力、重實(shí)績(jī)。

結(jié)語

建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)通過不斷優(yōu)化改革，梳理完善各項(xiàng)制度流程，推動(dòng)企業(yè)培養(yǎng)造就一批專業(yè)和管理能力并重的特色人才骨干，打造企業(yè)人才新優(yōu)勢(shì)。

（福建建工集團(tuán)有限責(zé)任公司）