鄭琪寧

（中國石油化工集團(tuán)有限公司企改和法律部，北京 100728）

大型石化企業(yè)是從事石油天然氣生產(chǎn)銷售、煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)銷售、工程建設(shè)、國內(nèi)外原油成品油貿(mào)易等的經(jīng)濟(jì)組織，其生產(chǎn)經(jīng)營過程自動化程度高，流程化特點(diǎn)明顯，涉及高溫高壓、危險化工品、有毒有害等較危險因素，同時企業(yè)運(yùn)營過程中物流資金流龐大、網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜、員工眾多。大型石化企業(yè)由于建設(shè)時間長、投資巨大，多是國家或所在地的支柱產(chǎn)業(yè)。為管理運(yùn)營好大型石化企業(yè)，適應(yīng)市場的需求和行業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部制度化管理是關(guān)鍵。本文從大型石化企業(yè)制度管理現(xiàn)狀出發(fā)，對現(xiàn)階段創(chuàng)新構(gòu)建制度管理模式的方式方法進(jìn)行探討，提出建議。

1 制度管理現(xiàn)狀

近年來，石油石化行業(yè)發(fā)展迅速，國家層面已形成中國石油、中國石化、中國海油等為主體的石油石化企業(yè)。這些企業(yè)從規(guī)模、營業(yè)額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來看，已與國際大型石油石化企業(yè)并列，但從內(nèi)部管理來看，存在歷史負(fù)擔(dān)重、管理層級多、對市場不敏感、對國際規(guī)則適應(yīng)慢、行政化色彩較濃等問題，內(nèi)部管理亟需變革，管理機(jī)制需進(jìn)一步優(yōu)化。石油石化企業(yè)內(nèi)部制度承載著企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，內(nèi)部制度是否運(yùn)行順暢、有效、是否達(dá)到了預(yù)期效果，決定了企業(yè)的生存發(fā)展和前途命運(yùn)。綜合來看，石油石化企業(yè)制度管理方面，存在下述問題。

1.1 制度管理方面

1）制度規(guī)劃“先天不足”

一是制度制定突發(fā)因素影響作用大。大型石化企業(yè)易發(fā)生安全生產(chǎn)事故，為亡羊補(bǔ)牢，內(nèi)部未認(rèn)真評估原有制度，匆匆起草制定新制度，造成新舊制度重復(fù)甚至矛盾沖突。二是部分石化企業(yè)制度缺內(nèi)部規(guī)劃或有規(guī)劃而未執(zhí)行。三是內(nèi)部調(diào)整頻繁，制度全生命周期運(yùn)行時間短，一項制度自頒布到廢止時間越來越短，企業(yè)員工還未領(lǐng)會舊制度的內(nèi)涵，新制度已將舊制度廢止。

2）制度本身“含金量”不高

一是制度起草沒有相應(yīng)的規(guī)范，制度質(zhì)量高低與起草人水平高低成正相關(guān)，影響制度質(zhì)量。二是制度起草前期準(zhǔn)備不足，需規(guī)范事項的內(nèi)涵、工作流程、關(guān)鍵點(diǎn)的要求等掌握不夠充分，相關(guān)方職責(zé)權(quán)限不清晰，讓制度所言非物，讓執(zhí)行者無法領(lǐng)會。三是以工作報告、工作方案的方式撰寫制度，引入大量報告性語言，重點(diǎn)不突出，影響制度管控效率。四是制度中沒有規(guī)定相關(guān)硬性的工作時限、工作標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致制度執(zhí)行過程中人為裁量權(quán)大。

3）制度管理“碎片化”

一是制度制發(fā)權(quán)力分散，效力弱化。大型石化企業(yè)分集團(tuán)公司總部、分公司、基層單位，各層級內(nèi)部再細(xì)分層級。隨著管理層級的遞增，制度制發(fā)權(quán)力分散在各級，制度強(qiáng)制約束的信息產(chǎn)生偏差，同時造成整個集團(tuán)制度數(shù)量龐大且復(fù)雜。二是制度和業(yè)務(wù)運(yùn)行兩張皮，制度規(guī)定一套，實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行一套。三是制度制發(fā)統(tǒng)籌不夠，對同一事項，不同部門依據(jù)各自不同職責(zé)，從多個角度進(jìn)行規(guī)范，影響了管理效率，讓執(zhí)行者無所適從。四是同一層面業(yè)務(wù)鏈條橫向切割偏細(xì)，使得一項業(yè)務(wù)制度運(yùn)行穿越部門較多，部門間職責(zé)不易清晰劃分，業(yè)務(wù)流程難以清晰簡潔。

4）制度制發(fā)程序雜亂

一是制度制定流程沒有形成標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間、分公司之間管理不平衡，管理效率差異大，實(shí)施效果高低不平。二是制度制發(fā)流程執(zhí)行不嚴(yán)，有制度制發(fā)標(biāo)準(zhǔn)流程的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行不到位，為了應(yīng)付檢查，臨時撰寫制度，沒有履行應(yīng)有的程序，檢查完后，制度形同虛設(shè)。

1.2 制度運(yùn)行方面

1）制度宣貫不到位

制度一發(fā)了之，不再進(jìn)一步宣傳貫徹，或宣傳貫徹流于形式，執(zhí)行制度主體對制度一知半解，制度不被有效執(zhí)行。在開展的制度執(zhí)行情況問卷調(diào)查中，反映問題最多的就是制度宣貫不到位。

2）制度承接不到位

大型石化企業(yè)管理層級較多，集團(tuán)級制度印發(fā)后，很多需要下屬單位進(jìn)行“本地化”承接才能有效執(zhí)行。在某一大型石化企業(yè)抽樣8家下屬單位，統(tǒng)計當(dāng)年前三季度總部印發(fā)制度企業(yè)承接完成情況，8家下屬單位各不相同，最高的僅完成51%，制度“本地化”還需進(jìn)一步深化。

3）保障制度執(zhí)行的機(jī)制不健全

一是監(jiān)督檢查不到位。制度管理仍局限于制度制定和發(fā)布，制度跟蹤評價不足，監(jiān)督執(zhí)行不到位。二是考核獎懲不到位。制度考核標(biāo)準(zhǔn)缺失或籠統(tǒng)，無法依據(jù)制度進(jìn)行考核兌現(xiàn)，或制度有考核標(biāo)準(zhǔn)而未執(zhí)行。

4）信息化工具運(yùn)用不夠

一是未將制度要求固化在信息系統(tǒng)中。在當(dāng)今時代，信息化工具的運(yùn)用已是支撐制度規(guī)范運(yùn)行的必不可少的工具，制度信息化水平與所屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域的信息化發(fā)展程度緊密相關(guān)，信息化程度低的領(lǐng)域，無法利用系統(tǒng)將制度要求固化，不能使制度通過系統(tǒng)剛性執(zhí)行。二是制度流程化、信息化水平總體較低，制度體系與信息系統(tǒng)之間沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)之間集成度較低，影響制度執(zhí)行效率。

2 創(chuàng)新企業(yè)管理制度模式的對策和建議

近年來，大型石化企業(yè)不斷加強(qiáng)經(jīng)營管理，內(nèi)部挖潛，外部增效，積累經(jīng)驗(yàn)做法、優(yōu)化流程程序，本身積累了很多優(yōu)秀的制度規(guī)則、實(shí)踐案例。對外交流的日?；?，兼并收購的境外公司，也使企業(yè)了解掌握了一些國際大公司在內(nèi)部制度建設(shè)上的做法。部分企業(yè)開始探索建立自身特色管理制度模式。如何建立符合自身特色的管理制度模式，提高制度管理效率，把控制度運(yùn)行結(jié)果，筆者結(jié)合工作實(shí)踐，提出明晰管理制度模式內(nèi)涵，形成自身管理特色具體措施。

2.1 樹立制度管理理念，一以貫之，久久為功

管理制度模式受企業(yè)管理理念影響至深。如華為一直堅持把“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀融入整個組織的制度與流程體系，決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng)新；某石化企業(yè)長期堅持“管理精細(xì)化”理念，提出“管理制度化、制度流程化、流程信息化”方向，在整個組織建設(shè)和運(yùn)營管理中，持續(xù)深化制度建設(shè)和數(shù)字化管控，取得較好效果。

2.2 圍繞制度管理理念，創(chuàng)新管理制度模式

管理制度模式從幾家大型石化企業(yè)最佳實(shí)踐中總結(jié)，主要包含制度體系管理、制度管理機(jī)制、制度數(shù)字化管理等方面，相輔相成，共同構(gòu)成制度管理結(jié)構(gòu)化管理框架。

2.2.1 通過制度體系化管理，解決制度規(guī)劃“先天不足”和制度“碎片化”問題

主要針對大型石化公司層級多、業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、制度數(shù)量大的特性，對內(nèi)部制度實(shí)施分層級分類別管控，落實(shí)制度起草、執(zhí)行、監(jiān)管責(zé)任?？傮w設(shè)計思路是根據(jù)石化企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展方向，將制度進(jìn)行分類別、分層級管理。

1）制度分類別。依據(jù)業(yè)務(wù)分類對制度內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行規(guī)范，實(shí)現(xiàn)制度與業(yè)務(wù)的緊密融合。其核心點(diǎn)是清晰主要業(yè)務(wù)之間的界限，防止出現(xiàn)制度與業(yè)務(wù)兩張皮現(xiàn)象；同時對制度內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行規(guī)范，解決制度交叉矛盾和銜接性不強(qiáng)等問題。

2）制度分層級。按照制度的效力高低，將制度分為法人治理制度、職能管理制度、專業(yè)管理制度和企業(yè)制度四個層級；或直接分為一級制度、二級制度、三級制度等。其核心是規(guī)范上下左右制度之間的效力等級，不同的效力等級對應(yīng)不同的制度制發(fā)層級，下位制度不能突破上位制度。

根據(jù)公司成長背景和不同的管理理念，上述制度體系結(jié)構(gòu)化的分類別分層級可以進(jìn)行調(diào)整，關(guān)鍵是對公司制度進(jìn)行結(jié)構(gòu)化管理，為建立適合自身實(shí)際的系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行有效的制度體系，打下框架性基礎(chǔ)。

2.2.2 建立規(guī)范的制度管理機(jī)制，解決制度全生命周期流程雜亂等系列問題

1）健全制度全生命周期的管理機(jī)制

明確制度的全生命周期是從立項、起草、會簽、審核、簽發(fā)、宣貫、執(zhí)行、檢查、評估到優(yōu)化，每一項制度的產(chǎn)生、運(yùn)行、廢止都經(jīng)過上述環(huán)節(jié)，保證制度制發(fā)程序合規(guī)、執(zhí)行有章可循。

制度全生命周期管理穩(wěn)定下來，針對公司制度管理現(xiàn)狀，在不同時期可以強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)的作用。如果制度制發(fā)散亂，可以提高制度規(guī)劃立項、簽發(fā)環(huán)節(jié)的批準(zhǔn)層級，如要求一級、二級制度必須上公司有關(guān)決策會議進(jìn)行審議批準(zhǔn)；為防止制度沉積，不適應(yīng)管理實(shí)際，定期開展公司內(nèi)部制度的“廢改立”工作，保證公司制度與時俱進(jìn)；如果制度內(nèi)容“含金量”不足，可以強(qiáng)調(diào)制度用語規(guī)范化、制度內(nèi)容簡單明了、流程步驟及要求具體可操作等。

2）明確管理制度的責(zé)任

明確制度歸口管理部門、制度主辦部門、監(jiān)督部門對制度全生命周期關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理責(zé)任。如制度歸口管理部門負(fù)責(zé)研究制定（修訂）公司制度管理辦法并組織實(shí)施；統(tǒng)籌推進(jìn)法律法規(guī)識別轉(zhuǎn)化；組織推進(jìn)制度全生命周期管理和制度體系建設(shè)；組織集團(tuán)層面制度審核，指導(dǎo)企業(yè)制度管理；組織推進(jìn)制度流程化建設(shè)。制度主辦部門負(fù)責(zé)法律法規(guī)識別轉(zhuǎn)化工作；負(fù)責(zé)主管業(yè)務(wù)領(lǐng)域制度的立項、起草、會簽、報批，對制度內(nèi)容質(zhì)量把關(guān)；負(fù)責(zé)本部門主辦制度的宣貫解釋、監(jiān)督檢查以及評估優(yōu)化等工作，促進(jìn)制度有效執(zhí)行；負(fù)責(zé)會簽其他部門主辦、涉及本部門專業(yè)管理職能的制度，對專業(yè)內(nèi)容準(zhǔn)確性把關(guān)；負(fù)責(zé)推進(jìn)主辦制度信息化建設(shè)。監(jiān)督相關(guān)部門根據(jù)職權(quán)對制度主辦部門履行監(jiān)督制度執(zhí)行之責(zé)進(jìn)行再監(jiān)督，根據(jù)需要組織協(xié)調(diào)制度執(zhí)行方面的專項監(jiān)督；對違反制度并涉嫌違紀(jì)違法的情況進(jìn)行問責(zé)等。

2.2.3 制度數(shù)字化管理，解決制度執(zhí)行不到位的問題

1）制度在“立”的過程中，盡可能流程化。厘清制度需要規(guī)范的相對穩(wěn)定、經(jīng)常發(fā)生或具有固定運(yùn)行周期的管理事項，對事項的運(yùn)行周期分解為階段、程序、步驟，形成閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程，落實(shí)環(huán)節(jié)要求、責(zé)任崗位，以制度的形式固化。

2）通過信息系統(tǒng)建設(shè)，將制度“落地”。以制度為依據(jù)，建設(shè)信息系統(tǒng)。將制度要求固化入系統(tǒng)，使之不可逾越、不可替代。系統(tǒng)建成后，所涉及領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，保證業(yè)務(wù)操作符合制度規(guī)定，實(shí)現(xiàn)制度剛性執(zhí)行。

3）促進(jìn)系統(tǒng)集成，以平臺建設(shè)整合多個系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)銜接集成，相互交換共有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)資源。通過數(shù)據(jù)共享，大數(shù)據(jù)分析，加強(qiáng)制度管理的數(shù)據(jù)分析，如：可以對制度執(zhí)行的薄弱環(huán)節(jié)或場所定位、找出違反制度的行為或原因等，為制度精準(zhǔn)制定、宣貫、執(zhí)行、檢查提供支持，促進(jìn)制度進(jìn)一步優(yōu)化，提高管理效率。

4）借助移動互聯(lián)，打破制度管理上的時間空間壁壘。利用手機(jī)，將制度各環(huán)節(jié)根據(jù)業(yè)務(wù)要求做成移動端，不分工作地點(diǎn)時間實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上審核制度、完成日常制度檢查等，為制度管理和制度執(zhí)行拓展更加靈活寬廣的空間，開辟嶄新的天地。該領(lǐng)域需要進(jìn)一步探索實(shí)踐，可以預(yù)見的是，不久將來制度管理內(nèi)涵和外延將發(fā)生巨大的變化。

2.3 強(qiáng)化制度監(jiān)督，發(fā)揮大監(jiān)督的作用

“一分部署，九分落實(shí)”，在強(qiáng)化制度主辦部門主體監(jiān)督責(zé)任，抓好專業(yè)檢查和日常監(jiān)督的基礎(chǔ)上，著力發(fā)揮公司“大監(jiān)督”作用。一是加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，保障各項制度規(guī)定落細(xì)落實(shí)落地；二是加強(qiáng)監(jiān)督執(zhí)紀(jì)問責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行公司印發(fā)的職工處分規(guī)定和相關(guān)責(zé)任追究辦法，不斷提高公司各項制度執(zhí)行力；三是規(guī)范用好紀(jì)檢監(jiān)察巡視有力武器，標(biāo)本兼治加強(qiáng)制度建設(shè)；四是將制度規(guī)定融入日常工作，執(zhí)行中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，落實(shí)“按制度管權(quán)管事管人”的責(zé)任要求，把制度執(zhí)行工作擺到重要位置，納入相關(guān)會議制度，專題研究制度執(zhí)行工作抓什么、怎么抓等重大課題，形成一套制度檢查體系對制度執(zhí)行有效性進(jìn)行督導(dǎo)，督促制度的執(zhí)行。

3 結(jié)語

大型石化企業(yè)制度管理是一項基礎(chǔ)的企業(yè)管理，是推進(jìn)公司治理現(xiàn)代化的關(guān)鍵組成部分和重要保障。加強(qiáng)大型石化企業(yè)制度管理研究，充分利用新技術(shù)新科技，通過實(shí)踐分析總結(jié)管理制度的方式方法、管理模型、管理規(guī)則、管理工具、管理程序組成管理行為體系結(jié)構(gòu)，形成制度管理模式，可以保障制度的科學(xué)性、有效性，提升制度執(zhí)行力，可以促進(jìn)大型石化企業(yè)在傳承自身管理特點(diǎn)基礎(chǔ)上，提高管理效率，提升管理水平。