趙培慶，周玉丁

（民航機場建設(shè)工程有限公司，天津 300456）

0 引言

從20 世紀(jì)90 年代末開始，國內(nèi)大型施工企業(yè)開始逐步調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，向管理型發(fā)展，引進專業(yè)分包、勞務(wù)分包。相對當(dāng)時的國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境，之后的20 多年我國建筑業(yè)施工企業(yè)取得了顯著發(fā)展，對增加就業(yè)、充分利用農(nóng)村剩余勞動力，支撐技術(shù)經(jīng)濟人才戰(zhàn)略建設(shè)等起到了重要的作用，同時也取得了巨大的社會效益和經(jīng)濟效益。然而，近年來隨著建筑施工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，企業(yè)自有操作工人逐步減少，建筑施工企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理工作逐漸暴露了諸多亟待解決的問題。面對復(fù)雜嚴(yán)峻的建筑市場競爭形勢，現(xiàn)代施工企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)、引進先進的管理技術(shù)，運用科學(xué)的工具方法，通過深化改革、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，走高質(zhì)量發(fā)展的道路才能適應(yīng)建筑市場主要矛盾變化的環(huán)境。

1 施工企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略落實不徹底，考核“指揮棒”引導(dǎo)作用不強

大部分正規(guī)施工企業(yè)都有戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是大型國有施工企業(yè)，戰(zhàn)略定位清晰、明確。比如：轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營管理機制，提高競爭力；實行人才戰(zhàn)略，培養(yǎng)核心競爭力等。從大的方面來說，企業(yè)戰(zhàn)略分為兩個層次：首先是生存和發(fā)展；然后是在生存和發(fā)展的過程中，為顧客提供超值的服務(wù)，為職工的福利和成長，為國家、社會做出更大的貢獻。

然而，在部分施工企業(yè)日常管理過程中，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實施沒有切實有效的行動計劃和目標(biāo)分解，片面追求短時的經(jīng)濟效益，在人才培養(yǎng)、個人事業(yè)發(fā)展、專業(yè)化施工、創(chuàng)新發(fā)展與總結(jié)沉淀等方面考核“指揮棒”引導(dǎo)作用不強，戰(zhàn)略落實不徹底。

1.2 基層單位技術(shù)質(zhì)量管理工作不扎實、不到位

關(guān)于技術(shù)的定義有很多，它是能力、意識、技巧、知識、科學(xué)、文化、過程、程序、方法、生產(chǎn)力等[1]。筆者認(rèn)為技術(shù)是指制造一種產(chǎn)品或提供一項服務(wù)的系統(tǒng)知識，它是在生產(chǎn)過程中，直接或間接被充分利用的，只有通過特定訓(xùn)練的人才能具備的特定的能力。建筑企業(yè)基層單位的技術(shù)、質(zhì)量管理現(xiàn)狀：

1）在基層單位從事技術(shù)、質(zhì)量管理的人員構(gòu)成逐步年輕化，而現(xiàn)場的技術(shù)質(zhì)量管理人員年齡小、經(jīng)驗少、任務(wù)多，找不到管理根本。

2）年輕的技術(shù)管理人員不喜歡從事技術(shù)質(zhì)量管理工作。因為與協(xié)調(diào)管理對比的話，技術(shù)質(zhì)量工作相對枯燥、影響小、見效慢。

3）專業(yè)化程度低，系統(tǒng)化管理的總結(jié)、歸納不足，同類問題重復(fù)性出現(xiàn)。

1.3 企業(yè)管理邊界不清，運作模式混亂

明確管理邊界是企業(yè)管理實施中很容易淡化的問題，一些基層單位有意模糊管理邊界，這樣就可以把日常管理過程中出現(xiàn)的問題全部推給分包單位。企業(yè)對基層單位的責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制。企業(yè)與基層單位之間權(quán)責(zé)不清，制度不健全，導(dǎo)致基層單位無所適從，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達(dá)到最佳的企業(yè)管理效果。

1.4 制度執(zhí)行不力或者落實不到位

即使企業(yè)制度很健全、很規(guī)范，但仍然執(zhí)行不力，因為制度管理方面出現(xiàn)了問題?？梢源笾驴偨Y(jié)歸納為：

1）制度缺乏層次性、系統(tǒng)性[2]。正如國家的法律體系具有層次性、系統(tǒng)性一樣，企業(yè)的制度作為企業(yè)的“法律”，也應(yīng)該進行系統(tǒng)的規(guī)劃，劃分層次，規(guī)定使用的范圍和方式，理清制度之間的內(nèi)在聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)往往是碰到一個問題就出臺一個規(guī)定，規(guī)定和制度之間關(guān)系如何又不清楚，最后制度的系統(tǒng)性和層次性全部被破壞。使得企業(yè)管理者自己都不清楚有哪些制度、制度之間的關(guān)系如何，甚至不知道哪些制度與自己相關(guān)，哪些不相關(guān)。

2）制度缺乏可操作性。制度設(shè)計時不考慮執(zhí)行，看起來很合理，實際上多是定性的、原則性內(nèi)容?；蛘呒词乖O(shè)置了定量的指標(biāo)，但定量的指標(biāo)往往很難統(tǒng)計，執(zhí)行自然難以到位，無法操作，即使讓設(shè)計制度的人自己去模擬實施，也無法執(zhí)行自己設(shè)計的制度。

3）制度本身沒有問題，也易操作，但落實不到位。一些管理制度非常的可行和有效，但在實際的管理過程中，由于人為因素，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人員的因素逐步流于形式。

2 解決辦法探討

任何有效的企業(yè)管理都應(yīng)因地制宜。在不同的社會經(jīng)濟條件，企業(yè)發(fā)展的不同時期，不同文化教育背景的對象等形成的企業(yè)管理的內(nèi)容和方法各不相同。而企業(yè)管理的原則、方法應(yīng)該相對穩(wěn)定。

2.1 原則

1）目標(biāo)明確，戰(zhàn)略協(xié)同，權(quán)重傾斜：企業(yè)管理者應(yīng)該依據(jù)企業(yè)制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃明確施工企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量管理目標(biāo)，加大對企業(yè)技術(shù)質(zhì)量戰(zhàn)略思想的宣傳力度，讓員工“聽得懂、記得住、跟得上”，并建立政策引導(dǎo)機制，對于重點發(fā)展的方向和布局，從資金、政策、人才等方面給予傾斜和大力扶持，發(fā)揮企業(yè)考核的“指揮棒”作用，激發(fā)員工干事創(chuàng)新的激情。

2）系統(tǒng)管理，邊界清晰，嚴(yán)格落實：梳理和修訂現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理制度，包括流程和標(biāo)準(zhǔn)，進行系統(tǒng)的規(guī)劃、劃分層次（企業(yè)管理層面，基層操作層面，監(jiān)督考核層面等），理清制度之間的內(nèi)在聯(lián)系。明確管理邊界，清晰各方（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，職能部門，基層單位，協(xié)作單位）的責(zé)、權(quán)、利，規(guī)定使用的范圍和方式，把制度作為企業(yè)的“法律”，領(lǐng)導(dǎo)帶頭落實，積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

3）以人為本，團隊作戰(zhàn)，動態(tài)管理：“做強不如做長，做長不如做健康。做長靠文化，做健康靠人才”。人是生產(chǎn)力中最重要、最活躍的因素，建立一個團結(jié)高效的管理團隊是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最關(guān)鍵因素。加強企業(yè)制度的動態(tài)調(diào)整和文化建設(shè)，建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度，使員工知道“想干事的有途徑，能干事的有崗位，干成事的有回報”，用業(yè)績激勵人，用待遇留住人，用文化凝聚人，用培訓(xùn)發(fā)展人，釋放并開發(fā)員工的內(nèi)生動力，營造積極進取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。

4）原則上采用：一般問題流程化，簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化，特殊問題案例化，施工管理專業(yè)化，工作任務(wù)列表化。

2.2 方法

1）目標(biāo)管理[3]：要編制切實可行的目標(biāo)計劃，應(yīng)從確定目標(biāo)、明確條件、選擇手段、考慮風(fēng)險。為保證計劃的正確實施，要對計劃的執(zhí)行過程進行組織、指揮和指導(dǎo)，按照目標(biāo)體系的要求，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，進行資源、政策等的調(diào)配，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，使得每一個執(zhí)行人和部門都能明確在執(zhí)行目標(biāo)計劃過程中自身的職責(zé)范圍。并做好目標(biāo)計劃的控制，對各階段執(zhí)行過程和結(jié)果的檢查、整改和落實，將執(zhí)行情況同目標(biāo)計劃進行比較，對執(zhí)行過程中偏離目標(biāo)計劃的部分，分析其偏離原因，提出改進措施和補救辦法，及時整改保證落實以確保既定目標(biāo)的實現(xiàn)。

2）問題導(dǎo)向[4]：堅持問題導(dǎo)向就是堅持以解決問題為中心，少做與解決問題關(guān)聯(lián)不大或者不做與解決問題無關(guān)的無用功。堅持問題導(dǎo)向，不僅是一種科學(xué)的工作方法，更是一種直面矛盾、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木窬辰?。問題導(dǎo)向折射的是宗旨觀念、責(zé)任意識，彰顯的是憂患意識、進取精神，展示的是積極向上、奮勇向前的工作狀態(tài)。堅持問題導(dǎo)向，才能“知不足而后進”、“防患于未然”，及時發(fā)現(xiàn)問題，認(rèn)真解決問題，從而不斷適應(yīng)新形勢，推進新發(fā)展。

3）列表化：所謂列表化是指利用列表清單進行影響評價的方法，是利特（Little）等人1971 年提出的。在日常管理過程中，應(yīng)該充分利用這種方法，將需要解決的問題和影響的因素列在一張表格中，通過一定的分析、評價，從中鑒別出影響的大小，采取分級管理的方式，重點問題重點解決，既清晰明了又簡單直接。

4）底線思維，紅線意識：利用列表清單的方法，將企業(yè)日常管理過程中需要嚴(yán)格落實，不能突破的問題識別出來，并制定相應(yīng)的保證措施和獎懲辦法且嚴(yán)格執(zhí)行。

5） PDCAR 法則[4]：“P”代表計劃，惟有計劃，才有效率和成功?！癉”代表行動，關(guān)鍵在于行動?！癈”代表檢驗和調(diào)整，反復(fù)檢驗，及時調(diào)整?！癆”代表重新開始，吸取教訓(xùn)，重頭再來?！癛”代表記錄和備案，認(rèn)真總結(jié)，詳細(xì)記錄。PDCAR 是一種十分有用的執(zhí)行力管理與修煉的指導(dǎo)工具，它講求效率而無需特殊時間和精力付出，最適合用于在做事中學(xué)做事，以培養(yǎng)“今日事今日畢”和“不犯第二次錯誤”的習(xí)慣。

6）左手抓細(xì)節(jié)，右手抓落實：左右兩只手都要抓，左右兩只手還要配合，不能“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。左手抓細(xì)節(jié)，抓細(xì)節(jié)要講一個“慢”字，從理念修正到戰(zhàn)略梳理。從制度鋪陳到系統(tǒng)改進，從設(shè)備更新到技術(shù)攻關(guān)，一定要由慢處得來。右手抓落實，抓落實要講一個“快”字，潛能、意志、士氣是落實的三大要素，管理、監(jiān)督、激勵是落實的三大保障。做大靠戰(zhàn)略，做強靠細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)以戰(zhàn)略為目標(biāo)，戰(zhàn)略以細(xì)節(jié)為鋪墊。完美的管理，兩者相互融通，無須刻意分別。抓細(xì)節(jié)要依賴技術(shù)支持，理念的提升，是孜孜不倦對技術(shù)的追求。

2.3 實現(xiàn)步驟

1）從短期來看，技術(shù)質(zhì)量管理首先應(yīng)該做到專業(yè)化分工和生產(chǎn)，實現(xiàn)“專業(yè)的人干專業(yè)的事”。企業(yè)層面組建專業(yè)化的專家管理團隊（專家委員會下設(shè)專業(yè)委員會，專業(yè)委員會可以包括相關(guān)基層單位的相關(guān)工作崗位），負(fù)責(zé)指導(dǎo)、解決、研發(fā)各相關(guān)專業(yè)重點技術(shù)質(zhì)量問題；操作層面實現(xiàn)專業(yè)化的項目管理團隊，負(fù)責(zé)具體專業(yè)的項目施工管理并適當(dāng)引進和培養(yǎng)相關(guān)專業(yè)操作層面的作業(yè)人員。

2） 從長期發(fā)展來看，應(yīng)該根據(jù)新開工程特點，實行產(chǎn)品差異化管理，為不同級別和特點的客戶提供差異化的服務(wù)，企業(yè)關(guān)注的方向必須是市場、客戶，只有被市場、客戶所接受，企業(yè)才能更好的生存和發(fā)展[5]。避免企業(yè)的產(chǎn)品走向同質(zhì)化，甚至低質(zhì)化，要適應(yīng)激烈的市場競爭形勢，在市場和客戶中獲得更多話語權(quán)。

①大力推行“自主施工+專業(yè)分包”模式，為不同級別和特點的客戶提供差異化的服務(wù)。杜絕大包，嚴(yán)禁以包代管，加強過程管控力度，階段性對基層單位和相關(guān)專業(yè)分包隊伍的水平和能力進行培訓(xùn)、評價和考核，有針對性地培養(yǎng)各相關(guān)專業(yè)分包隊伍，實現(xiàn)分包一體化。

②一般問題流程化，簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化，特殊問題案例化。企業(yè)層面應(yīng)該重視總結(jié)、提升、改進、推廣的PDCAR 法則運用，關(guān)注有效的過程管理和相關(guān)方需求，通過流程再造、企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化以及案例庫的建立和運用來實現(xiàn)高效的企業(yè)管理競爭力。就是說要把正確的事情做對，比如現(xiàn)場的分包一體化實施；對分包的交底內(nèi)容；交底簽字的作用；作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容；特殊工序監(jiān)控等。要理解相關(guān)方需求，就是要理解企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、員工自己以及客戶要求什么，為什么這樣要求，要知道管理的紅線在哪、底線在哪，可以理解為目標(biāo)管理的范疇：明確目標(biāo)、明確方法、明確邊界。

③做到“三點一線必閉合”。即以經(jīng)濟管理活動為主線，將合同切入點、管理把控點、結(jié)評促進點循環(huán)運行起來，形成管理提升的合力[6-9]。第一點是合同切入點，合同切入點不僅指合同，還可以包括規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、方案、交底等傳達(dá)、要求的內(nèi)容，告訴分包單位管理紅線在哪、底線在哪，明確技術(shù)質(zhì)量考核評價標(biāo)準(zhǔn)；第二點是管理把控點，即針對現(xiàn)場施工生產(chǎn)過程中安全、質(zhì)量容易出現(xiàn)的問題風(fēng)險點進行辨識、提煉，列明清單，分級管理，然后制定有針對性的保證措施；第三是結(jié)評促進點，對管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，定期和不定期的運用階段性評價并做到適度賞罰，形成有效成文信息，進行公布實施，以達(dá)到管理提升的目的，這是閉合管理最重要的一點，是管理的導(dǎo)向型依據(jù)。

3 結(jié)語

“技術(shù)創(chuàng)造價值，質(zhì)量支撐發(fā)展”，面對日趨激烈的建筑市場競爭環(huán)境，建筑施工企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)、應(yīng)用先進的管理技術(shù)，充分發(fā)揮企業(yè)考核的“指揮棒”作用，強化專業(yè)化分工，提供差異化產(chǎn)品服務(wù)，才能夠快速適應(yīng)復(fù)雜多變的建筑市場新環(huán)境，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的新發(fā)展。