吳向中，吳瓊

（中交第三航務(wù)工程局有限公司，上海 200032）

0 引言

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的新常態(tài)，隨著固定資產(chǎn)投資增速放緩，勞動(dòng)力、原材料等生產(chǎn)要素成本攀升，傳統(tǒng)的依賴投資拉動(dòng)、要素驅(qū)動(dòng)的粗放型發(fā)展方式已難以適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的要求，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。

1 大型建筑施工企業(yè)面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

建筑業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在新常態(tài)下，建筑施工企業(yè)在建造質(zhì)量、成本控制和運(yùn)營(yíng)能力等方面都面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)：偏重規(guī)模和速度的增長(zhǎng)模式不斷受到?jīng)_擊，效益質(zhì)量與規(guī)模增長(zhǎng)不匹配，導(dǎo)致后續(xù)乏力，難以為繼；大型建筑施工企業(yè)管理幅度大、層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)，各層級(jí)權(quán)責(zé)利邊界不清晰，導(dǎo)致內(nèi)部溝通成本高，決策管理效率低；產(chǎn)業(yè)資源整合不足，不能有效延伸產(chǎn)業(yè)鏈，內(nèi)部同質(zhì)化嚴(yán)重，資本運(yùn)營(yíng)、投融資能力弱，使得市場(chǎng)領(lǐng)域以及盈利空間被進(jìn)一步壓縮。

近年來(lái)，我國(guó)大型建筑施工企業(yè)通過(guò)一系列改革和管理舉措的實(shí)施，活力和競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，然而對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，國(guó)有建筑企業(yè)在凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)收利潤(rùn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、研發(fā)投入等重要指標(biāo)上依然差距明顯，管理提升勢(shì)在必行。在“國(guó)內(nèi)大循環(huán)+國(guó)際國(guó)內(nèi)雙循環(huán)”的發(fā)展新格局中，面對(duì)國(guó)家進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段的新要求，如何利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自身強(qiáng)勁可持續(xù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)與國(guó)家、社會(huì)的融合發(fā)展，都是擺在大型建筑施工企業(yè)面前的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。作為行業(yè)的中堅(jiān)力量，大型建筑施工企業(yè)必須緊扣發(fā)展主線，堅(jiān)持新發(fā)展理念，加快轉(zhuǎn)變管理方式，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑

2.1 強(qiáng)化總承包能力

住建部自2014 年起就發(fā)布了一系列指導(dǎo)意見(jiàn)和管理辦法，持續(xù)推動(dòng)和規(guī)范工程總承包模式的發(fā)展?？偝邪Ｊ胶?jiǎn)化了業(yè)主及工程參建各方之間繁雜的溝通及交易過(guò)程，將原來(lái)分屬不同承包主體的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)及其他工程服務(wù)工作一并交由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，從而使總承包企業(yè)能夠?qū)こ探ㄔO(shè)全生命周期各個(gè)階段的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等進(jìn)行整體把控，一方面提高了工程策劃和設(shè)計(jì)方案的可施工性，另一方面也賦予了總承包企業(yè)完整的采購(gòu)議價(jià)權(quán)和決定權(quán)[1]，為企業(yè)贏得更高的效率和更大的利潤(rùn)空間。經(jīng)咨詢機(jī)構(gòu)粗略測(cè)算，2019 年工程總承包業(yè)務(wù)占整個(gè)工程行業(yè)營(yíng)業(yè)收入的12%，這個(gè)比例還將持續(xù)擴(kuò)大。隨著市場(chǎng)集中度日趨提高以及政策推動(dòng)力度增大，工程總承包模式將成為未來(lái)普遍的發(fā)展業(yè)態(tài)，向工程總承包模式轉(zhuǎn)型是大型建筑企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

總承包能力，特別是整合規(guī)劃、咨詢、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)等建筑產(chǎn)業(yè)鏈的一體化服務(wù)能力，是大型建筑企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展關(guān)鍵所在。對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)而言，有必要在這一領(lǐng)域進(jìn)行資源配置和組織架構(gòu)的總體優(yōu)化整合，強(qiáng)化向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的意識(shí)和能力，打破目前設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)等相對(duì)獨(dú)立和分散的格局，著力補(bǔ)強(qiáng)建設(shè)咨詢和建設(shè)管理等短板，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的資源、能力和業(yè)務(wù)的共享共建平臺(tái)，真正提升以一體化服務(wù)為核心的總承包能力。向工程總承包模式轉(zhuǎn)型是大型建筑企業(yè)積極投身國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，搶占全球市場(chǎng)，打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)的必然要求。

2.2 實(shí)施并購(gòu)重組

并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)與擴(kuò)張最為有效的途徑，兼具調(diào)整企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)獲得戰(zhàn)略性發(fā)展的重要功能[2]。國(guó)際上很多大型建筑企業(yè)都通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)的目標(biāo)，西班牙ACS 公司[3]、美國(guó)AECOM 公司在其發(fā)展史上的躍升都與并購(gòu)有關(guān)。并購(gòu)能夠幫助企業(yè)快速壯大規(guī)模，提升市場(chǎng)地位和影響力，增加業(yè)務(wù)元素，推動(dòng)企業(yè)多元化擴(kuò)張，從而獲得更大的生存空間。并購(gòu)還有利于提升產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，緩解行業(yè)內(nèi)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的不良局面[4]。因此，大型建筑施工企業(yè)必須在戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面高度重視、充分研究并積極有效地開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)，充分考察研判并購(gòu)對(duì)公司營(yíng)業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的完善，對(duì)提升技術(shù)能力、核心資源和管理水平，對(duì)影響市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)格局和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等多方面的影響，合理實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略。

建筑業(yè)要在目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下取得可持續(xù)發(fā)展，必須徹底擺脫勞動(dòng)密集型的原始業(yè)態(tài)，向資金密集型支撐下的科技型、集約型發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，就要充分利用并購(gòu)這一有效手段。并購(gòu)不是一味做大、做強(qiáng)才是終極目標(biāo)，要堅(jiān)持有利于提升核心技術(shù)、有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、有利于補(bǔ)強(qiáng)專業(yè)人才的原則，慎重構(gòu)建并購(gòu)戰(zhàn)略，擇優(yōu)選準(zhǔn)并購(gòu)目標(biāo)。在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須始終堅(jiān)持加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，借助并購(gòu)獲得的業(yè)務(wù)資源積極拓展，擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率，企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造出建筑業(yè)的航母。在國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，可將企業(yè)改制與并購(gòu)重組戰(zhàn)略統(tǒng)籌考慮、一并實(shí)施[5]，改革效果也將更為徹底。此外，企業(yè)文化的整合與管理是實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的重要支柱[6]。

2.3 加強(qiáng)組織創(chuàng)新

創(chuàng)新組織體系是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。只有構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需要、支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的柔性組織[7]，才能在激烈的外部環(huán)境變化中快速響應(yīng)，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！耙惑w化+專業(yè)化+平臺(tái)化”是構(gòu)建柔性組織的有效實(shí)施策略，即以專業(yè)化、平臺(tái)化為支撐，解決發(fā)展體系、運(yùn)營(yíng)體系和管理體系一體化的問(wèn)題。

產(chǎn)業(yè)鏈條上，大型建筑施工企業(yè)要利用業(yè)態(tài)相對(duì)多元、基礎(chǔ)設(shè)施全產(chǎn)業(yè)鏈的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子企業(yè)間的協(xié)同，形成有效的業(yè)務(wù)組合，以發(fā)揮一體化的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)要堅(jiān)持區(qū)域化、專業(yè)化的發(fā)展方向，注重企業(yè)內(nèi)部差異化發(fā)展，避免內(nèi)部同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。組織管理上，構(gòu)建包括公司總部、事業(yè)部、專業(yè)中心、區(qū)域經(jīng)營(yíng)公司、子分公司、項(xiàng)目部在內(nèi)的多維度組織體系，理清管控界面，在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上合理授權(quán)放權(quán)：公司總部統(tǒng)籌基礎(chǔ)管理，事業(yè)部統(tǒng)籌高端業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)，專業(yè)中心統(tǒng)籌研發(fā)與應(yīng)用，區(qū)域經(jīng)營(yíng)公司統(tǒng)籌市場(chǎng)布局，幾方面整合形成公司級(jí)大生產(chǎn)管理平臺(tái)，支撐各子分公司和項(xiàng)目部按照各自的責(zé)任分工和所擁有的權(quán)限開(kāi)展業(yè)務(wù)、實(shí)施管理。以公司級(jí)大生產(chǎn)管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，實(shí)施扁平化管理，打通上下級(jí)和橫向組織單元間的信息流通渠道，強(qiáng)化決策、生產(chǎn)、監(jiān)督、服務(wù)鏈條的整合。

要充分利用各管理影響因素間的協(xié)同作用，發(fā)揮“1+1＞2”的效應(yīng)，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式、運(yùn)營(yíng)管理方式、生產(chǎn)組織方式和資源配置方式等方面持續(xù)改進(jìn)，推動(dòng)形成與資本管理相匹配、與市場(chǎng)趨勢(shì)相適應(yīng)的組織管理模式。此外，要適度引入內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，研究?jī)?nèi)部合同、聯(lián)合股權(quán)等項(xiàng)目管理模式，探索內(nèi)部招標(biāo)、項(xiàng)目模擬股權(quán)經(jīng)營(yíng)等市場(chǎng)化機(jī)制，推動(dòng)運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)資源的合理化配置。充分發(fā)揮考核的指揮棒作用，在指標(biāo)設(shè)定上注重質(zhì)量效益類指標(biāo)，突出高質(zhì)量發(fā)展這一核心目標(biāo)。同時(shí)要完善市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，讓業(yè)績(jī)考核與薪酬掛鉤，建立更加市場(chǎng)化的崗位績(jī)效薪酬體系，與股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式相配合，充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活力。

2.4 推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

大型建筑施工企業(yè)要準(zhǔn)確把握基建行業(yè)數(shù)字化、智能化發(fā)展方向，充分激發(fā)數(shù)字對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的放大作用，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型助推產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

數(shù)字化的前提是標(biāo)準(zhǔn)化，建筑施工企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先要打造標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)型企業(yè)，從企業(yè)層面和作業(yè)層面聚焦標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行。企業(yè)層面要做好統(tǒng)籌引領(lǐng)，制定標(biāo)準(zhǔn)化管理的頂層設(shè)計(jì)，完善管理制度、優(yōu)化管理流程，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化融合建設(shè)[8-10]，做到“標(biāo)準(zhǔn)流程化、流程表單化、表單信息化”，將管理標(biāo)準(zhǔn)以流程的形式固化在信息系統(tǒng)里，讓流程中承載的數(shù)據(jù)成為信息流動(dòng)起來(lái)。作業(yè)層面則要加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理的執(zhí)行力，圍繞管理標(biāo)準(zhǔn)化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、工藝標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化等環(huán)節(jié)，狠抓落實(shí)，減少“人治”因素，提高管理效能。

建筑施工企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須緊緊圍繞項(xiàng)目管理核心能力建設(shè)，利用數(shù)字化、信息化的思維和工具提升項(xiàng)目的精細(xì)化管理水平，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的項(xiàng)目管理體系。深入挖掘新技術(shù)與業(yè)務(wù)場(chǎng)景需求的契合點(diǎn)，開(kāi)展智慧工地應(yīng)用研究，為施工一線賦能增效。研究統(tǒng)一的項(xiàng)目數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，努力提高數(shù)據(jù)的自動(dòng)化采集水平，通過(guò)移動(dòng)終端、智能設(shè)備等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)采集，將數(shù)據(jù)錄入與生產(chǎn)、業(yè)務(wù)處理過(guò)程有機(jī)融合，強(qiáng)化生產(chǎn)、監(jiān)督、決策鏈條數(shù)據(jù)的集成與共享。研究基于BIM 技術(shù)的全過(guò)程設(shè)計(jì)和數(shù)字化交付，以BIM 模型為載體掛接建筑生命周期各階段產(chǎn)生的數(shù)據(jù)[11-12]，探索從設(shè)計(jì)模型到施工模型到竣工模型的演進(jìn)以及信息模型在工程各相關(guān)方之間的無(wú)縫傳遞，打造建筑全生命周期管理與服務(wù)能力。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，大型建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的系統(tǒng)工程。面對(duì)內(nèi)外部形式的深刻變化，需要在商業(yè)模式的創(chuàng)新、管理體系的優(yōu)化、內(nèi)部資源的整合、核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造以及數(shù)字化新技術(shù)的應(yīng)用上積極作為，加快戰(zhàn)略調(diào)整，深化轉(zhuǎn)型升級(jí)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)我國(guó)大型建筑企業(yè)新一輪的發(fā)展。