文／施智強 張 陽 張 鵬

2020 年，面對疫情帶來的市場需求影響和行業(yè)快速發(fā)展帶來的巨大市場競爭壓力，中國石化浙江杭州分公司文二西路加油站貫徹集團公司“強管理、補短板、善經(jīng)營、上臺階”的批示要求，認真研究“阿米巴經(jīng)營”核心理念，在保留原“政委體系”特色管理模式基礎(chǔ)上，突出量效并舉、獨立核算、以人為本，創(chuàng)新實踐“阿米巴政委體系”，使31 項具體工作落地落細落實，實現(xiàn)利潤173.87 萬元，保持了文二西路萬噸站不掉隊，員工收入超6 萬元穩(wěn)人心。同時，該站還獲得全國青年安全示范崗、集團勞模先進集體。

抓好獨立核算“定星盤”

“阿米巴經(jīng)營”是被譽為日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫所創(chuàng)建的經(jīng)營理念，推崇獨立核算，讓每一位員工成為經(jīng)營主角，“全員參與經(jīng)營”，以實現(xiàn)“利潤最大化，費用最小化”。2010 年，稻盛和夫?qū)⒅氘?dāng)時已經(jīng)破產(chǎn)的日航，讓其在敗局中重獲新生。

文二西路加油站認真研究“阿米巴經(jīng)營”核心理念，延伸“政委體系”的內(nèi)涵，在“阿米巴政委體系”中，該站制定了增量、降費、提效“三張表”，分別由三名“小巴長”認領(lǐng)，其中“降費小巴長”強化算賬意識，從歷史賬單著手挖潛降費。

該站首先瞄準(zhǔn)了油站進口的測速儀電費。此前，該站門前道路根據(jù)交通局的規(guī)劃，雙黃線需安裝隔離帶，這將嚴重影響進站率，預(yù)計日均銷量將減少8噸以上。因此，油站和交通部門達成協(xié)定，隔離帶斷開一段，方便車輛掉頭進站，這樣雖解決銷量下降的問題，但需要在油站門口安裝測速儀，而且電費由油站負責(zé)。

于是“巴長”張陽主動上門協(xié)商，反復(fù)溝通，取得交通部門的理解，同意這部分電費不再由油站承擔(dān)。由此，該站單日用電量從360 度縮減至290 度，日均節(jié)電35 元，全年降費約一萬元。

受此事啟發(fā)，“降費小巴長”積極踐行“阿米巴經(jīng)營”中“每個員工都是經(jīng)營主體”理念，通過政策激勵和辦法制定，讓每名員工都變成提質(zhì)增效的創(chuàng)效主體。憑借《文二西路加油站節(jié)電15 條》和班組用電掛鉤工資，提升日常管理，削減用電項目，該站全年節(jié)約電費近4 萬元。

不僅如此，本著“一切成本皆可降”理念，該站還將目光投向管理降費方面。通過梳理，該站發(fā)現(xiàn)年初收到的2.1 萬元垃圾清運費用，遠超往年。由此，“降費小巴長”通宵調(diào)取監(jiān)控視頻，發(fā)現(xiàn)垃圾清運車輛登記存在虛報，與環(huán)衛(wèi)所溝通無果后，連續(xù)3 天撥打市場熱線，最終將費用降至8500 元，節(jié)費1.25 萬元。這則事例十分具有代表性，在此之后，公司其他55 座運營站也開始重新梳理垃圾清運費，防止虛報浪費。

●增量、降費、提效，巴長們各負其責(zé)。 攝影/張 鵬 湯 幸

細耕管理維度“責(zé)任田”

“阿米巴政委”凸顯“量效并重，以效為先”的理念，“增量小巴長”和“提效小巴長”提出實行雙向考核制度，既考核量，又考核效，精心打造會員體系，在競爭激烈的商圈中搶下更多的份額。

量上，該站創(chuàng)新推出“帶薪一日游”激勵活動。以卡為核心組織勞動競賽，每周通報競賽結(jié)果，每月評比辦卡冠軍，獎勵帶薪一日游。員工魏婷連續(xù)兩月成為辦卡冠軍，月均增收800 元。加油卡辦卡考核機制充分激發(fā)了員工的辦卡積極性，該站年辦卡5200 張，卡銷比達到42%，較往年提升9 個百分點，極大地增強了客戶黏性。

滯銷的香煙向來銷售困難，“增量小巴長”危麗萍總結(jié)出“滯銷香煙銷售法”。她一有時間就走訪工地、社區(qū)，把地域鄉(xiāng)情融入到銷售中，比如把山東煙賣給山東籍的“打工人”，把云南煙賣給云南籍的“打工人”。她手上的14 家工地小店客戶、7 家社區(qū)小店客戶消化了該站大部分滯銷煙，讓滯銷品賣成了暢銷貨。由此，該站的煙草等級從B1 拉升到A1，年叫貨量提高到120 萬元。

效上，該站在疫情期間全力推廣不下車加油。充分用好DT 快捷加油系統(tǒng)，進一步提高油站的現(xiàn)場效率。不僅如此，油站還相繼上線了人臉付、ETC 付，進一步豐富不下車加油方式，方便客戶。在ETC 付的推廣中，由對方提供的返利用于激勵員工，人均約增收3000 元，較好地實現(xiàn)了削高峰、提效率、增銷量、保安全。同時，客戶還可以在家預(yù)先支付油款，到站只需告知加油碼，線上開具發(fā)票。由此，客戶在高峰期間的加油時間由原來的12 分鐘縮短到4 分鐘。

復(fù)合劑銷售同樣能帶來高毛利?！疤嵝“烷L”帶領(lǐng)實習(xí)大學(xué)生開發(fā)“油巢”系統(tǒng)，客戶在加油站購買復(fù)合劑后，只要掃一掃“油巢”二維碼，輸入車牌號，就能知道上次是什么時候加的，還存在站里多少瓶，下次要什么時候使用。寄存式營銷，讓123 名客戶成為昆侖之星復(fù)合劑的忠實用戶，同時帶動該站復(fù)合劑銷售，全年突破100 萬元，并貢獻該站非油銷售50%的毛利。

筑牢政委體系“壓艙石”

“阿米巴政委”更加凸顯以人為本理念，目標(biāo)更明確，責(zé)任更清晰，一個個有共同目標(biāo)、價值觀，充滿溫情的團隊迎接變化和挑戰(zhàn)，讓原來的政委體系擁有更強的生命力，更好地繼承和發(fā)展。

面對競爭的壓力、需求的疲軟，信心比黃金更重要?！鞍烷L”張陽帶領(lǐng)3名“小巴長”，凝心聚力，匯聚江河。他們每天都會找員工談心、嘮家常，了解員工的思想，疏導(dǎo)工作生活上的壓力，收集大家在執(zhí)行促銷活動、油卡推銷、非油業(yè)務(wù)方面的意見和反饋，及時完善營銷政策。翻開文二西路加油站的《政委日志》，一則則談心談話記錄在冊，就像紀(jì)錄片一樣，記錄了該站員工的思想情況、營銷“火花”、立下的誓言，訴說著加油站的成長和員工的成長。

巴長、小巴長構(gòu)成了該站的管理團隊，后備巴長、先進員工等則構(gòu)成了該站的管理預(yù)備隊，形成了人才正向上升的良性循環(huán)。2019 年到2020 年兩年中，該站向公司輸送出4 名站經(jīng)理，一批成熟優(yōu)秀的后備力量正在扎實淬煉中，成為名副其實的人才培養(yǎng)“活水池”。