霍華德·舒爾茨

2008年是星巴克的滑鐵盧之年，但這卻并非緣于某一個(gè)錯(cuò)誤的決策、某一個(gè)策略或是某一個(gè)人。就像一根脫線就能一寸寸破掉一件毛衣一樣，星巴克也是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉的。雖說(shuō)那時(shí)我已經(jīng)不再管理公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，但多少也有些責(zé)任。

在2007年時(shí)，我已經(jīng)明顯察覺(jué)到公司的滑坡，去店里的感覺(jué)尤其如此。來(lái)自蘇門(mén)答臘島和哥斯達(dá)黎加的咖啡豆的新磨濃香幾乎已經(jīng)聞不到了。有時(shí)候，走進(jìn)一家分店，只能聞到早餐三明治里燒煳的奶酪味。

咖啡調(diào)配師也無(wú)法像我當(dāng)初在米蘭為之著迷的情形一樣與顧客輕松互動(dòng)。

在經(jīng)營(yíng)方面，公司此前做出了很多錯(cuò)誤決策，如門(mén)店選址、店內(nèi)咖啡之外的產(chǎn)品銷(xiāo)售、咖啡調(diào)配師的培訓(xùn)、成品咖啡豆的包裝和儲(chǔ)存方式，等等。有些決策在當(dāng)時(shí)看來(lái)可能是正確的，單從其優(yōu)點(diǎn)來(lái)說(shuō)并沒(méi)有問(wèn)題，但綜合起來(lái)就影響了顧客的店內(nèi)消費(fèi)體驗(yàn)和我們的品牌形象。

那年情人節(jié)那天，我在一封機(jī)密電子郵件中向公司高層表達(dá)了心中的擔(dān)憂：“我們急需做出應(yīng)有的改變，以喚醒我們真正的‘星巴克體驗(yàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)和熱情?！蔽胰绱藢?xiě)道，“我們要回歸初心，推動(dòng)改革，合理決策，使星巴克重拾特色，與眾不同?！?/p>

身為公司的董事長(zhǎng)，我覺(jué)得自己就像一位前任船長(zhǎng)，眼睜睜地看著愛(ài)船慢慢沉沒(méi)卻無(wú)能為力。我本來(lái)不打算重新?lián)喂镜腃EO，但我對(duì)公司的愛(ài)，對(duì)伙伴及其家人的責(zé)任感，使得我在2008年再度出山。

小時(shí)候，我從觀棋中學(xué)會(huì)了下棋。有一天，我跟其中一位下棋。我走了一步棋，他很是失望。他皺著凌亂的眉毛，從棋盤(pán)上俯過(guò)身來(lái)，輕聲對(duì)我說(shuō)道：“孩子，下棋高手不僅要考慮對(duì)手的棋路，還要把整個(gè)棋盤(pán)統(tǒng)籌考慮?！?/p>

“什么意思？”我問(wèn)道?！案鷮?duì)手下棋，是單向的，”他解釋道，“但棋盤(pán)有很多角度，高手能把所有角度都考慮在內(nèi)，然后落子?！?/p>

他的意思是下棋時(shí)思路要寬廣，我恍然大悟，此后棋藝大增?；叵肫饋?lái)，這番真知灼見(jiàn)不僅提高了我的棋藝，還在我管理星巴克期間幫了大忙，在我再度擔(dān)任CEO期間尤其如此，因?yàn)樾枰紤]的角度太多了。

星巴克的衰落不是一步之差，同理，使其重回正軌也需要諸多步驟。在公司內(nèi)部，我們將這個(gè)時(shí)期稱(chēng)作公司歷史上的“轉(zhuǎn)型期”。那是一個(gè)緊張而令人激動(dòng)的時(shí)期。我們當(dāng)時(shí)所采取的諸多措施，為此后公司的發(fā)展搭好了框架。

重任CEO之后，很快，我就召集部分新老伙伴開(kāi)展了一次集體研討，并將其總結(jié)為一份一頁(yè)紙的研討會(huì)備忘錄，明確表達(dá)了我們的新愿景及實(shí)現(xiàn)步驟。我們將其稱(chēng)作“轉(zhuǎn)型安排表”，并將其發(fā)給辦公室的每一位伙伴以及所有分店經(jīng)理。

備忘錄上說(shuō)，我們的目標(biāo)是“成為世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激發(fā)并孕育人文精神”。

接下來(lái)，備忘錄概括了七條當(dāng)務(wù)之事：成為無(wú)可爭(zhēng)辯的咖啡權(quán)威;以更好的培訓(xùn)和新的收益吸引并鼓舞伙伴;重燃消費(fèi)者對(duì)星巴克品牌的情感依戀;在全世界廣開(kāi)分店，力圖使每一家門(mén)店都能給人“當(dāng)?shù)睾诵膮^(qū)域”的感覺(jué);成為道德采購(gòu)和環(huán)保的先驅(qū);開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以增加收益;秉持高效高利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)模式。

公司的伙伴把這份備忘錄擺在辦公室桌上，張貼在門(mén)店里。上述使命使他們覺(jué)得有了新的目標(biāo);星巴克重新將關(guān)注的中心放在了咖啡和利潤(rùn)之外。我們有了超越自我的理由。這七個(gè)步驟還使我們心中充滿安全感，因?yàn)樗路鹨粡埖貓D，指導(dǎo)大家。

在星巴克歷史上這段風(fēng)雨飄搖的日子里，我們要扎根于細(xì)節(jié)。星巴克的領(lǐng)導(dǎo)層，包括我在內(nèi)，都必須放低身段，不再把自己當(dāng)成身家100億美元的業(yè)界巨鱷，而是像個(gè)個(gè)體商人一樣。

“當(dāng)前最重要的，是找回初心，重整旗鼓?！蔽以谝淮螘?huì)議上如此說(shuō)道，“我們手上要沾泥！”我一邊懇切而談，一邊在身前伸開(kāi)雙手。從此之后，“手上沾泥”成了我的口頭禪。

其實(shí)，這句話是有出處的。有一天，我經(jīng)過(guò)星巴克的建筑和設(shè)計(jì)部門(mén)，被一張海報(bào)吸引了眼球而駐足。那是一雙沾著泥巴的雙手，手掌向上，配以文字：“世界屬于少數(shù)勵(lì)精圖治之人?！蔽覍⑵鋸堎N在了星巴克的會(huì)議室里，每次開(kāi)會(huì)時(shí)，公司的管理人員就都能看到它。

“泥”這個(gè)詞還反映了我們事業(yè)成功的關(guān)鍵所在。它不在總部會(huì)議室里，而是在實(shí)地，在門(mén)店里，在門(mén)店經(jīng)理和咖啡調(diào)配師身上。

我讓門(mén)店經(jīng)理選擇“怎樣做，對(duì)顧客而言才是正確之舉”。如此一來(lái)，我就給了他們“決策人”的角色。

我還讓他們做到責(zé)無(wú)旁貸，讓他們明白自己肩上的責(zé)任，對(duì)彼此的責(zé)任，對(duì)家人的責(zé)任，我們要靠每一天的工作、每一杯咖啡去維持它。

最后，我要求大家不要只盯著增加銷(xiāo)量這一件事。如果星巴克不能盈利，我們就會(huì)慢慢消亡。如果星巴克消亡了，我們就不能繼續(xù)創(chuàng)造人際連線，不能繼續(xù)追逐公司的核心目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)，過(guò)去是，并將一直是——在盈利和社會(huì)責(zé)任之間謀求平衡。

每名顧客都有權(quán)享用完美的飲料，有權(quán)在這個(gè)世態(tài)炎涼的世界受到禮待。希望我們的伙伴記住這兩點(diǎn)。

“星巴克這個(gè)品牌的能量，不在公司之外，”我做結(jié)語(yǔ)道，“而在你們諸位身上?！?/p>

2011年開(kāi)始，星巴克連續(xù)30個(gè)財(cái)季實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的收入和盈利。

對(duì)我而言，星巴克的轉(zhuǎn)型期令我大開(kāi)眼界。我親眼看到大家伙兒齊心協(xié)力的威力。我們將滅亡的陰影一揮而散，東山再起。

安然渡劫之后，我振奮精神，還浮起一個(gè)念頭：或許，星巴克的作用要遠(yuǎn)超我最初的設(shè)想。如此發(fā)展下去，或許我們能把公司發(fā)揚(yáng)光大，實(shí)現(xiàn)出人預(yù)料的大抱負(fù)。這個(gè)想法終會(huì)變得勢(shì)在必行。

（摘自《從頭開(kāi)始》）