朱潤德

[摘 要]伴隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)在外部政策環(huán)境和市場經(jīng)濟環(huán)境的雙重作用下，面臨著巨大的競爭壓力和發(fā)展困境。作為資金密集型企業(yè)，要想加快內(nèi)部資金周轉、拓寬利潤空間，這就需要企業(yè)發(fā)揮全面預算管理在內(nèi)部的調(diào)節(jié)和控制作用，提升企業(yè)整體的運營水平。文章以房地產(chǎn)企業(yè)為主體，研究企業(yè)預算管理實施現(xiàn)狀，并闡明預算實施關鍵環(huán)節(jié)，為行業(yè)相關人員提出一些可借鑒經(jīng)驗。

[關鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè);預算管理;關鍵點研究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.110

1 房地產(chǎn)企業(yè)推進預算管理工作的重要意義

房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理是以開發(fā)項目或管理內(nèi)容為基本單元，通過對經(jīng)營活動的全過程控制，以及財務結果的事先預測等，合理配置企業(yè)人力、物力、財力等資源，并將預算評價反饋到實際經(jīng)營活動中，進而推動企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理可以細化為兩個方面：一方面是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務預算，如項目建設、采購招標、銷售回款等;另一方面則是與經(jīng)營業(yè)務活動相關的預算，如資金預算、預期利潤預算、預期資產(chǎn)負債預算等[1]。

在內(nèi)外部環(huán)境的共同影響下，房地產(chǎn)企業(yè)要想把握行業(yè)發(fā)展前景，遏制內(nèi)部財務風險，提升環(huán)境適應能力，做好企業(yè)預算管理工作就顯得尤為重要。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理具備以下三點意義：其一，通過編制預算內(nèi)容，能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略目標進行細化和分解，指導預算執(zhí)行單位開展項目投資、目標成本管理、對外借貸等活動，優(yōu)化業(yè)務流程;其二，預算管理能夠有效協(xié)調(diào)內(nèi)部關系，加強財務部門與業(yè)務部門之間的聯(lián)系，統(tǒng)籌和組織內(nèi)部人員規(guī)范有序開展經(jīng)營活動;其三，預算管理的實施能夠有效預測市場發(fā)展動向，實時監(jiān)控企業(yè)的運行情況，并為企業(yè)績效考核工作提供考核標準。

2 房地產(chǎn)企業(yè)預算管理應用過程中存在的問題

首先，企業(yè)尚未建立完整的預算管理體系。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其內(nèi)部管理活動往往是基于業(yè)務流程開展的，企業(yè)管理層人員更注重經(jīng)濟效益的提升，但對于預算管理缺乏認識。目前，雖然大部分現(xiàn)代化的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立了基礎性的預算管理體系，但預算管理工作通常是由財務部門牽頭主導，其他職能部門預算管理參與意識淡薄，誤認為預算管理是財務部門的任務，參與配合程度較低。在預算重視程度不高、管理機制尚未健全的情況下，預算管理工作很難在企業(yè)中順利開展。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)存在著預算指標設置不科學的問題。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的周期平均可達到3～5年，受外部經(jīng)濟環(huán)境的影響，企業(yè)需要基于項目生命全周期視角，建立長期規(guī)劃目標及短期經(jīng)營計劃，實現(xiàn)項目過程控制[2]。但部分房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)建設的前期和中期都未設置短期目標，使得項目現(xiàn)金流波動較大，不僅影響了企業(yè)目標成本管理工作，也削弱了財務預算控制的優(yōu)勢作用。企業(yè)在設置預算指標時往往以成本、費用及利潤等財務指標作為剛性考核指標，忽略了非財務性指標，造成預算指標編制不嚴謹。

再次，房地產(chǎn)企業(yè)存在著預算執(zhí)行分析結果不準確的問題。當企業(yè)確定預算指標為年度經(jīng)營指標以后，通常由企業(yè)財務部門定期匯總預算執(zhí)行相關數(shù)據(jù)，并編制階段性預算報告。但由于財務部門與業(yè)務部門之間存在著知識壁壘，尤其是內(nèi)部溝通不暢的情況，預算執(zhí)行分析往往演變成了一項數(shù)據(jù)對比工作，財會人員無法將財務管理狀況、資金存有量等財務數(shù)據(jù)與項目開發(fā)、銷售等業(yè)務數(shù)據(jù)進行綜合分析，造成預算執(zhí)行分析結果脫離實際。

最后，企業(yè)缺乏行之有效的激勵考核機制。預算考核環(huán)節(jié)是房地產(chǎn)企業(yè)對預算責任單位預算執(zhí)行情況的總結和反饋，但由于房地產(chǎn)開發(fā)項目周期長，交叉工作界面多。一方面企業(yè)缺乏對責任單元主體的認定標準;另一方面企業(yè)尚未針對預算執(zhí)行制定客觀公正的考核指標。不僅抹殺了內(nèi)部員工的工作熱情，也造成預算管理工作流于形式。

3 房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理的關鍵環(huán)節(jié)分析

3.1 建立全面預算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理受到政策環(huán)境、企業(yè)發(fā)展定位、市場風險等諸多因素的影響，需要較強的環(huán)境適應能力和高質(zhì)量的內(nèi)部管理水平作為支持。因而，房地產(chǎn)企業(yè)管理層人員必須要高度重視預算管理的運用，不僅要在企業(yè)內(nèi)樹立預算管理的權威性，倡導基層人員共同參與，還要通過下發(fā)文件、宣傳培訓等方式轉變?nèi)w人員的思想意識，為預算管理工作的開展創(chuàng)造良好的文化氛圍。此外，為了保證預算管理的執(zhí)行有據(jù)可循，企業(yè)還需要夯實各項基礎工作，盡力健全相應的管理制度，如預算管理制度、定額執(zhí)行標準、會計核算制度、內(nèi)部控制制度、績效考核制度等，將預算管理的控制范圍輻射到全業(yè)務范疇中，并通過業(yè)務流、資金流與信息流“三流合一”，加強企業(yè)上下游部門與上下級之間的統(tǒng)籌聯(lián)動關系，形成權責清晰、目標一致的管理體系[3]。

3.2 結合實際科學設置預算指標

基于房地產(chǎn)企業(yè)對資金的需求程度，資金流量的波動直接影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在全面預算管理應用下，企業(yè)不僅可以通過收支平衡來防范資金風險，還能夠確定企業(yè)最終經(jīng)營目標，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。

在這一過程中，一方面要結合企業(yè)年度經(jīng)營計劃和目標，對預算項目整體進行分解，保證長、短期經(jīng)營計劃與預算指標的一致性;在指標設置方面既要考慮到財務性指標，也要綜合考慮長期性、動態(tài)的非財務指標，如預算支出程序規(guī)范性、項目發(fā)展能力、員工學習成長能力等，保證預算指標的客觀性;另一方面以項目全生命周期作為預算編制的起點，依據(jù)不同項目，企業(yè)要采用增量預算、零基預算、滾動預算等不同的預算方法，例如通過運用零基預算能夠引導企業(yè)集中資源聚力優(yōu)勢項目，提升資金使用效益;通過滾動預算能夠?qū)崿F(xiàn)對短期與中長期經(jīng)營計劃的有機結合，并根據(jù)業(yè)務實施情況調(diào)整預算偏差，加強執(zhí)行過程的控制，保證實現(xiàn)預算目標。

3.3 嚴格預算執(zhí)行過程

在通常情況下，企業(yè)的年度預算方案一經(jīng)審批，由各預算單位對預算指標進行層層分解，制訂周期經(jīng)營計劃，落實預算目標。首先，企業(yè)需要落實預算責任主體，例如以成本中心作為項目開發(fā)的責任主體，營銷部門則是銷售費用及銷售業(yè)績的責任主體，財務部門則是資金控制與費用管理的責任主體，通過定職定責強化對內(nèi)部人員的控制。其次，在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)可以將已經(jīng)發(fā)生的營業(yè)成本、項目施工進度、營業(yè)收入等與預算目標和計劃進行對比，動態(tài)反映項目執(zhí)行情況，并對執(zhí)行有偏差的環(huán)節(jié)提前采取干預措施。最后，考慮到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營實況受外部環(huán)境影響較大，當企業(yè)需要結合實際情況調(diào)整預算內(nèi)容時，則需要按照規(guī)定流程出具預算調(diào)整報告，經(jīng)上級部門核定與審批以后才能予以調(diào)整。

3.4 強化預算考核評價職能

預算考核評價不僅是考量業(yè)務部門預算執(zhí)行率的關鍵環(huán)節(jié)，也是評估預算管理體系實施成效的工具手段，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要構建完善的考核指標體系，發(fā)揮預算考核功能?；贐SC考核法將預算管理執(zhí)行細化為財務、內(nèi)部管理、客戶和發(fā)展這四個維度，依據(jù)評價指標對預算執(zhí)行實施月度、季度和年度考核，并將考核結果與各職能部門的薪資體系掛鉤，強化人員激勵與控制。此外，依據(jù)儀表盤、排名、分布圖等形式對KPI完成情況進行直觀反映，細化各階段的預算執(zhí)行動態(tài)信息，提升預算管理實施水平。

4 結論

綜上所述，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，預算管理的實施既是時代發(fā)展的要求，也是企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的有效手段。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要從預算管理體系構建、預算目標設置、預算編制優(yōu)化、預算執(zhí)行控制以及預算考核管理等方面出發(fā)，發(fā)揮預算管理對內(nèi)部資金、人力和業(yè)務流程的全面控制，促進企業(yè)長效發(fā)展。

參考文獻：

[1]關冰薇.房地產(chǎn)企業(yè)加強預算管理與評價研究[J].財會學習，2019（20）.

[2]姜媛.房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理相關問題研究[J].智富時代，2018（3）.

[3]陳靜.房地產(chǎn)企業(yè)預算管理的困境及對策探討[J].中國經(jīng)貿(mào)，2018（2）：188-189.