王立峰

年事漸高的董明珠，后繼乏人，這為白電巨頭格力電器董事會層面的未來權力爭奪打開了想象空間。真正致命的是，董明珠需要在扭轉格力電器不利的經(jīng)營局面之前，找到她中意的接班人，否則，將是格力電器難以承受之重，這種困境加劇了格力電器的危機感。

格力電器成立于1991年，位于廣東珠海，歷經(jīng)30年的發(fā)展，其已經(jīng)成長為中國最優(yōu)秀的家電龍頭企業(yè)之一，成就卓著。其董事長董明珠——中國最有名的“網(wǎng)紅企業(yè)家”，一舉一動備受民眾關注。某種程度上，正是在董明珠的帶領下，格力電器達到了前所未有的高度。然而，成就之外，圍繞這家公司的是非爭議也總是不斷，甚至可以說是三大白電企業(yè)（海爾、美的、格力）中最具爭議性的企業(yè)。

所有的爭議都指向了一點，格力電器如何確?；鶚I(yè)長青。基業(yè)長青也是格力電器的愿景——“締造世界一流企業(yè)，成就格力百年品牌”，這存在疑慮。

潛在的董事會權力爭奪

意大利歷史學家克羅齊說：“一切歷史都是當代史?！边@句話進一步的深層理解是，如果我們把目光投向過去的某些事件，就會對當前現(xiàn)實的認知產(chǎn)生實用主義驅動。

2018年9月，京東商城董事長劉強東遭遇性侵指控，此即劉強東明尼蘇達事件。事件發(fā)生之后，京東股價一度暴跌20%，關于京東以及劉強東的討論不斷涌現(xiàn)，討論的焦點指向一家大型企業(yè)公司治理如何更加科學合理的倫理探討，其目的在于保證公司重量級人物由于任何事件沖擊無法正常履行職務的前提下，依然能夠確保董事會、管理層，以及公司經(jīng)營的正常運轉。

正是基于這樣的認識，社會有識之士關注格力電器接班人問題，畢竟1954年出生的董明珠已經(jīng)67歲了，這在中國的上市公司中，也是年齡偏大的董事長之一。選擇合宜的接班人，對于格力電器刻不容緩。而縱觀國內(nèi)外知名企業(yè)，接班人/繼任者問題處理得妥當與否，影響公司的經(jīng)營穩(wěn)定和長遠核心競爭力。

過去有很多企業(yè)交接的成功案例。上個世紀90年代，通用電氣杰出的CEO杰克·韋爾奇在其自傳中透露，早在距離其退休之前9年（1991年）就開始認真考慮自己的接班人了，其表示“這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思”，正是這樣的認知保證了韋爾奇退休之后通用電氣董事會的平穩(wěn)過渡和經(jīng)營的健康運轉。

再比如，蘋果公司的前CEO喬布斯臨終之際，指定庫克繼任職位，確保了蘋果公司的平穩(wěn)運行。國內(nèi)來看，新希望集團創(chuàng)始人劉永好目前已將決策權交予劉暢、娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后交棒給宗馥莉，等等。

一些反面的案例更加凸顯接班人問題的重要性。20世紀初期以前，高露潔曾經(jīng)是美國一家杰出的日用品公司，其規(guī)模、業(yè)績與寶潔公司大致相當，但是到了20世紀40年代，高露潔已經(jīng)被寶潔遠遠地甩在了身后，其中的一個重要原因就在于繼任者匱乏，董事長在年事已高之際倉促選擇的繼任者能力不濟（時任CEO皮爾斯，吉姆·柯林斯在其《基業(yè)長青》中將其描述為“禍害”），最終導致高露潔走向衰落。

如今的格力電器也遇到了跟高露潔一樣的窘迫時刻。兩家公司都是在董事長年事已高之際，管理層呈現(xiàn)明顯斷檔。遺憾的是，就在外界擔憂格力電器接班人“難產(chǎn)”，家電行業(yè)“天下三分”，空調(diào)“疲弊”，格力正值用人之際，兩位功臣元老——望靖東、黃輝先后離職。董明珠、望靖東、黃輝曾被外界稱之為格力電器的“鐵三角”，董明珠67歲，望靖東51歲，黃輝58歲。

恰好在這個時候，格力電器的業(yè)務遭遇了前所未有的重大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)之一，格力電器的空調(diào)行業(yè)老大地位不再穩(wěn)固，其空調(diào)的護城河已經(jīng)不再像從前一樣深厚。當前，空調(diào)技術已經(jīng)全面成熟，其競爭對手美的、海爾通過各種努力目前已經(jīng)侵入了格力電器的核心業(yè)務腹地。來自奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，空調(diào)市占率方面，美的集團2020年總體上超越格力，線上，美的，34.3%，格力，29%;線下，美的，34.7%，格力，35.08%，海爾總體雖然依然落后，但

是市場份額依然保持對格力的壓力。

事實上，2019年以來，圍繞市場份額的鞏固問題，格力電器沒少花費心思。先是“質(zhì)量戰(zhàn)”，2019年6月，格力電器公開舉報奧克斯質(zhì)量不合格。后是“價格戰(zhàn)”，2019年11月，格力電器趁“雙11”宣布30億元讓利，實際就是降價，11月26日，官宣百億讓利;2020年5月，董明珠直播帶貨期間，再次降價。再就是“服務戰(zhàn)”，2021年3月6日，格力電器推出“十年包修政策”。

這些屢屢引發(fā)市場爭議和行業(yè)震動的事件背后，折射出特定的現(xiàn)實——格力電器空調(diào)市場地位不再穩(wěn)固，如果不采取果斷“進攻”舉措，其市場地位或將進一步下滑，這本質(zhì)上是“以攻為守”。

疑慮如影隨形，董明珠能否在接班人確立之前重振空調(diào)雄風？

挑戰(zhàn)之二，格力面臨的競爭格局正在發(fā)生變化，但是其多元化業(yè)務格局未獲實質(zhì)性進展。

格力電器的競爭格局與以往發(fā)生了很大的改變。行業(yè)方面，空調(diào)業(yè)務很難再現(xiàn)過往的高速增長，市場正在進入存量競爭時代。技術方面，空調(diào)技術本身已經(jīng)成熟見頂;信息技術的發(fā)展把家電推到了AIoT時代，這一時代最大的特征在于全屋家電一體化，這天然利好那些業(yè)務布局更加多元的家電企業(yè)，如海爾、美的等。格力電器空調(diào)業(yè)務上市場份額的下降，與全屋家電一體化趨勢有著不可分割的聯(lián)系。

技術的成功，疊加AIoT信息技術的發(fā)展，還催生了小米這樣的新一代競爭對手。格力電器環(huán)視四周，其身邊的競爭對手遠比以往更加強大，更難戰(zhàn)勝。無怪乎有人評論董明珠，率領格力電器“贏得了競爭對手，卻輸給了時代”。

從更長遠、更為健康的發(fā)展視野觀察，格力電器需要走多元化戰(zhàn)略布局。數(shù)據(jù)來看，格力電器迄今獲得的進展有限。格力電器2000億元的營收中，有30%是貿(mào)易性質(zhì)的收入，剔除這一部分收入后，空調(diào)收入占比依然接近九成，格力電器這幾年來重點發(fā)展的高端裝備等業(yè)務占比極低。

格力電器這幾年投入重金研發(fā)的手機等業(yè)務，實際上是一個敗筆。格力電器制作手機業(yè)務的初衷或許是為了在AIoT時代，找到最恰當?shù)娜肟?，但是在這一領域，擅長“笨重”制造的格力電器，顯然不是華為、小米、蘋果的對手，這幾乎注定了其手機業(yè)務剛面世就過世的結局。截至3月18日，格力電器“董明珠的店”大松手機的銷量合計僅為4781件。

格力電器如何培育空調(diào)業(yè)務以外的新的利潤增長點，從而實現(xiàn)多元化業(yè)務突圍呢？

挑戰(zhàn)之三，國際化布局不足。格力電器一直將自身塑造成國際化企業(yè)，但是“好空調(diào)，格力造”更多還是停留在國內(nèi)。美的海外有東芝，海爾海外有通用家電，有斐雪派克，格力則沒有海外業(yè)務獨立品牌。數(shù)據(jù)來看，格力電器的海外銷售業(yè)務占比僅為5%上下，產(chǎn)品面臨出海難題。其競爭對手美的、海爾則完全不一樣。美的海外銷售業(yè)務占比超過40%;海爾海外銷售業(yè)務占比近50%。

國際化布局的緊迫性，本質(zhì)上反映了國內(nèi)疲軟空調(diào)市場的客觀需求。格力電器未來又該如何破局呢？市場此前有傳言，格力電器參與競標荷蘭飛利浦家電，這一事件從另外角度來看實際暗示了格力電器此前在國際化布局方面的戰(zhàn)略缺失，原因是飛利浦在家電業(yè)務上競爭力總體一般。

上述三大挑戰(zhàn)，是當前董明珠為首的格力電器管理層必須直面的現(xiàn)實問題。很難設想，董明珠在任期間，如果不能找到合適的解決方案，那么未來格力電器的中長期增長潛力將如何塑造？這勢必會埋下未來格力電器董事會權力爭奪的種子。

殷鑒不遠。300多年前，過于自信的千古一帝康熙皇帝，由于太子廢立中的嚴重失誤，最終導致長達十余年的皇子爭權慘劇，后釀成“九子奪嫡”，事件給清王朝的政治穩(wěn)定帶來嚴重的沖擊。

從開放走向保守

格力電器過去的成功，董明珠功不可沒，這也成就了董明珠。事態(tài)的另外一面，外界也多有報道，董明珠自以為是，剛愎自用。這種背景強化的最終結果是董明珠，乃至格力電器經(jīng)營上只信任“董明珠機制”，不愿意信任他人，這本質(zhì)上是一種保守主義傾向。

這種保守主義傾向與格力電器過去的開放形成了鮮明對比。格力電器過去三十年的巨大成功，當然離不開董明珠及8萬員工的拼搏努力，離不開董明珠的領導與銷售才華，更離不開格力電器當時開放的環(huán)境。沒有當時開放與包容的環(huán)境，就沒有朱江洪力排眾議，信任并重用董明珠;沒有開放的環(huán)境，就沒有格力電器2005年股改的成功，就不會有后來經(jīng)銷商體系（京海擔保）進入董事會，徹底激發(fā)格力電器的經(jīng)營活力。

開放的環(huán)境，成就了格力電器，

也成就了董明珠，董明珠成為改革開放以來中國最為成功的女企業(yè)家之一。但是，隨著時間的推移，人們驚訝的發(fā)現(xiàn)，格力電器已經(jīng)不及從前包容了，甚至逐步走向保守。

保守主義最為典型的表現(xiàn)就是，格力電器處處被打上了董明珠的標簽（不妨稱之為“董明珠機制”）。身為網(wǎng)紅企業(yè)家，直至67歲高齡，董明珠依然不放過任何一個“上鏡”的機會：董明珠是格力電器廣告形象代言人，格力電器的網(wǎng)上商城起名“董明珠的店”，甚至連直播帶貨都是董明珠親自上陣。

這樣的一些經(jīng)營行為很容易讓人跟“個人英雄主義”聯(lián)想在一起，而“個人英雄主義”的背后，凸顯的是對他人的不信任，或者說對自己的過度自信。從格局的角度看，這本質(zhì)上是一種不愿意納新的保守主義情結。

這種保守主義情結與格力電器官宣的經(jīng)營理念，“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)”，發(fā)生了根本的沖突。事實上，這種保守主義的作風，在家電市場處于擴張的時期，是能夠帶來積極的功效的，但是在行業(yè)走向成熟的時期，未必繼續(xù)奏效。銷售數(shù)據(jù)也證明，這并未提振格力電器的銷售，市場份額甚至還在下滑。

保守主義發(fā)展的極致是目前的格力電器董事會實際上已經(jīng)缺乏制衡董明珠影響力的機制。二次股改后，董明珠在格力電器無論是股東層面還是董事會層面都形成無法制衡和難以挑戰(zhàn)的權威地位，這與股改之前格力集團的制約機制完全不一樣。2019年，格力集團退出第一大股東地位，只保留參股身份。與此同時，董明珠通過精心構建的金字塔式的股權關系，鞏固了對格力電器的控制權。

我們通過股權結構的分析來解釋上述問題。二次股改后，看上去高瓴資本通過珠海明駿持有格力電器15%的股權，高瓴資本有能力向格力電器提出董事人選，提出議案等等，實際遠非這么簡單。珠海明駿是一家有限合伙企業(yè)，董明珠通過其所控制的另外一家合伙企業(yè)珠海格臻持有珠海明駿6.38%的股權。這就意味著，在合伙企業(yè)的法律機制下，董明珠有足夠的空間約束高瓴資本針對格力電器的任何議案，盡管我們不是很清楚這份合伙協(xié)議的具體安排。

這也就很好地解釋了，為什么出資不少，持股比例也不低的高瓴資本到現(xiàn)在為止尚未向格力電器派駐一名董事的成因。很簡單，高瓴資本不是格力電器直接股東，所有的議案都需要在珠海明駿這個合伙企業(yè)層面上達成一致才能提交。難道高瓴資本真的沒有訴求？

黃輝辭職后，針對外界質(zhì)疑的接班人問題，董明珠公開表示，格力電器需要的是“認同格力文化”的人，那么這到底是認同格力的文化，還是認同董明珠的絕對權威呢？

在接班人問題上，同樣凸顯了董明珠的保守。承前文所述，董明珠、望靖東、黃輝構成格力電器的“鐵三角”。但是除此之外，后繼乏人，格力電器管理層實際是斷層的。隨著望靖東、黃輝的相繼離職，如今的格力電器看上去是“一個人在戰(zhàn)斗”。是董明珠對于下屬缺乏信任，還是8萬員工真的就不能有出來經(jīng)過認真培養(yǎng)從而擔當大任呢？2019年1月6日的股東大會上，在談到董事長候選人問題時，董明珠問了問坐在左右的董秘望靖東和執(zhí)行總裁黃輝說，讓你們兩個做行不行？望、黃后來雙雙辭職。

手機業(yè)務，乃至珠海銀隆的收購失敗，更是其經(jīng)營上保守主義的典型代表。這些看似進攻型的經(jīng)營多元化舉措，實際上體現(xiàn)了董明珠的“保守”，不愿意聽從周圍的建議。珠海銀隆如果不是股東否決，將會給格力電器造成難以估量的重大損失。

最后應該承認，格力電器依然是一家非常優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。從1993年至今，格力電器的營收從6.47億元攀升至如今的2005億元，年復合增長率23.67%，這在中國企業(yè)發(fā)展中是少有的。市值角度，格力電器的總市值3500億元，上市之后的25年增長60倍，堪稱奇跡。董明珠更是一位非常偉大的企業(yè)家，其對格力電器，乃至中國家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展居功至偉。

目前，格力電器在中國空調(diào)領域的地位依然穩(wěn)固，其在科技創(chuàng)新等方面依然走在前列。格力電器還是一家頗具社會責任感的企業(yè)，最簡單的事實是，2020年新冠疫情發(fā)生之后，寧可忍受股東利益的損失，也不愿意關閉3萬家線下門店。

然而，這并不意味著一切都是正確的。事實上，也沒有任何一個有責任心的學者、專家，以及媒體等愿意看到格力電器出現(xiàn)任何的重大波動。一切的批評都只是為了更偉大的遠行！

最后提一個美國商業(yè)史上的典型案例，這個案例記錄于克雷頓·克里斯滕森的《創(chuàng)新者的窘境》。西爾斯·羅巴克公司曾經(jīng)是美國最大的連鎖公司之一，在其最鼎盛的時期，其零售額占到了全美零售額的2%，在幾乎整個20世紀，一直是美國最大的零售公司。但是，由于自身的狂妄自大，西爾斯公司完全無視折扣超市、社區(qū)中心這些新興的商業(yè)形態(tài)，最終在上個世紀90年代被沃爾瑪超越，目前已經(jīng)走向沒落。