許戰(zhàn)海

在競爭中，后發(fā)品牌經(jīng)常需要面對先發(fā)品牌，最終實(shí)現(xiàn)跟跑、并跑，甚至超越先發(fā)品牌的情況。比如，后發(fā)品牌百事可樂向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，并以年輕人喜歡的可樂成功與前者形成雙寡頭格局。速食面市場，原本是傳統(tǒng)方便面巨頭康師傅、統(tǒng)一、今麥郎的天下。不過，拉面說異軍突起，2020年銷售收入為6億元的拉面說是當(dāng)年唯一進(jìn)入天貓快消類TOP10的即食面品牌。在烘焙行業(yè)，華夫餅在市場上熱銷，滿格和格樂成為先發(fā)品牌，后發(fā)品牌回頭客進(jìn)入之后，很快成為華夫餅老大，打造出貨值超過6億元的大單品。在飲料市場，唐彬森用數(shù)字化營銷思維打造出元?dú)馍?，憑借“0糖0卡0脂肪”的產(chǎn)品定位，一舉在飲料界成為勢不可擋的后起之秀。

在很多賽道中已經(jīng)存在先發(fā)品牌的情況下，后發(fā)品牌往往需要和先發(fā)品牌展開競爭。如存在這種機(jī)會(huì)，后發(fā)者以什么樣的方式展開競爭，成功的可能性最大？

必須承認(rèn)，先發(fā)品牌具備了一定的競爭優(yōu)勢。其中，一個(gè)重要原因是，在認(rèn)知規(guī)律中，先發(fā)品牌先入為主地進(jìn)入了顧客心智。比如，奧運(yùn)會(huì)上我們通常只記得第一名是誰，而很難記得第二、第三名的名字。除此之外，先發(fā)品牌在產(chǎn)品、渠道上，也構(gòu)筑了護(hù)城河。不過，無數(shù)案例證明，先發(fā)品牌的優(yōu)勢并非不可以挑戰(zhàn)。

已經(jīng)有先發(fā)品牌的賽道，競爭格局具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.空間上，先發(fā)品牌擁有賽道領(lǐng)先市場占有率，但覆蓋率總是有限的。

2.一枝獨(dú)秀的局面不利于容納競爭，共同做大品類，真正的主流賽道能夠容納不止一個(gè)品牌。

3.從時(shí)間窗口來看，更早進(jìn)入者就會(huì)具備更大的先發(fā)優(yōu)勢。

4.從認(rèn)知角度來看，消費(fèi)者心智能容納不止一個(gè)品牌。

面對先發(fā)品牌構(gòu)筑的“護(hù)城河”，新品牌需要一個(gè)正確的競爭策略，否則會(huì)全軍覆沒！

第一原則

后發(fā)品牌如擁有顛覆性的產(chǎn)品（通?；谛乱淮夹g(shù)），則可憑借該產(chǎn)品向先發(fā)品牌展開進(jìn)攻。

一旦后發(fā)品牌在技術(shù)上超越先發(fā)品牌，擁有顛覆性產(chǎn)品，那么產(chǎn)品的顛覆性本身將成為競爭的主要矛盾。特斯拉就是一款顛覆性的、劃時(shí)代的、對汽車行業(yè)格局影響深遠(yuǎn)的產(chǎn)品。長期以來，電動(dòng)汽車面臨續(xù)航問題和電池組安全問題兩大痛點(diǎn)。特斯拉創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)通過大量研發(fā)工作，徹底解決上述兩大痛點(diǎn)，其由七千多顆電池組成的電池包，即使短路也不會(huì)著火，個(gè)別電池?fù)p壞也不會(huì)影響整體的穩(wěn)定性。特斯拉幫助現(xiàn)代電動(dòng)汽車行業(yè)邁出了一大步。

在出租車市場，傳統(tǒng)出租車公司是先發(fā)品牌，滴滴通過智能地圖、派單系統(tǒng)和核心算法創(chuàng)新技術(shù)群，打造出滴滴平臺(tái)顛覆性的產(chǎn)品，徹底顛覆了出租車市場。

智能手機(jī)時(shí)代之前，諾基亞手機(jī)是絕對王者，其市場占有率甚至超過了65%，一度被譽(yù)為“強(qiáng)大到不存在被顛覆風(fēng)險(xiǎn)的手機(jī)帝國”。但是，當(dāng)面對智能手機(jī)這樣一個(gè)新趨勢時(shí)，諾基亞將下一代智能手機(jī)押寶在了塞班系統(tǒng)上。隨后的事實(shí)證明，這是一個(gè)致命的錯(cuò)誤：在操作系統(tǒng)的競爭上，塞班徹底被安卓所擊敗。而三星因?yàn)槌晒ρ簩毎沧肯到y(tǒng)，在智能手機(jī)這個(gè)新賽道上徹底顛覆了先發(fā)品牌諾基亞，成為新智能手機(jī)時(shí)代的王者。此后，蘋果又憑借OS系統(tǒng)超越了三星。

第二原則

如果不具備第一原則，則需要從人群、場景、價(jià)格、視覺、渠道等5個(gè)要素上多做思考。

富士如何破解施樂精心構(gòu)筑的專利壁壘？

美國施樂公司是復(fù)印機(jī)的發(fā)明者，憑借強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢在復(fù)印機(jī)市場上取得了霸主地位。昔日處于復(fù)印機(jī)行業(yè)霸主地位的施樂公司為了阻止競爭者的加入，為自己的專利構(gòu)筑了強(qiáng)大的技術(shù)壁壘，自認(rèn)為可以高枕無憂。因此，施樂采用了最大利潤率定價(jià)原則。雖然這樣能夠獲取更高的利潤，但定價(jià)過高使得銷售人群過于局限。富士逐漸洞察到了后發(fā)品牌的機(jī)會(huì)：那些只需要簡單復(fù)印功能且無力承擔(dān)高價(jià)施樂產(chǎn)品的消費(fèi)需求并沒有得到滿足，這是一個(gè)巨大的潛在需求。富士開發(fā)出功能上更簡單、價(jià)格更低、針對主流大眾市場的產(chǎn)品。施樂因?yàn)轶w制僵化和故步自封，對富士的進(jìn)攻沒能及時(shí)采取應(yīng)對措施，最終只能將老大寶座讓給富士。

一般而言，當(dāng)先發(fā)品牌維持高價(jià)策略時(shí)，后發(fā)品牌在價(jià)格上一定要保持靈活性，徹底貫徹“價(jià)格是策略，流量是戰(zhàn)略”的商業(yè)競爭邏輯。

元?dú)馍秩绾卧陲嬃暇揞^中“撕開口子”

新定位理論認(rèn)為，在13個(gè)七寸中，產(chǎn)品是第一七寸，因此，在產(chǎn)品上共性做足、特性做透往往成為后發(fā)品牌挑戰(zhàn)先發(fā)品牌的重要手段。元?dú)馍执虺觥?糖0脂0卡”+“氣泡水”的組合創(chuàng)新型產(chǎn)品，在看似穩(wěn)固的飲料市場格局中撕開了口子，并且不斷擴(kuò)大戰(zhàn)果。2020年“雙11”，元?dú)馍忠猿?000萬瓶銷量，穩(wěn)居天貓、京東水飲品類目第一名。據(jù)悉，2021年，元?dú)馍肿灾餮邪l(fā)的冰柜將全部聯(lián)網(wǎng)，每賣出一瓶飲料，其銷售數(shù)據(jù)都會(huì)實(shí)時(shí)反饋給元?dú)馍郑M(jìn)而保證供應(yīng)鏈效率，并指導(dǎo)新品研發(fā)。

元?dú)馍种饕揽慨a(chǎn)品、渠道兩大要素上的創(chuàng)新：1.在產(chǎn)品上，打破了氣泡水和“0糖0脂0卡”飲料的界限，產(chǎn)品的組合式創(chuàng)新取得了成功，而后圍繞健康無糖理念，在其他品類上進(jìn)行橫向擴(kuò)展，構(gòu)建“元?dú)獾蹏薄?.在渠道上，起步于線上，積累口碑之后，在線下渠道尋找突破口，其中，最主要是成功抓住了連鎖便利店擴(kuò)張和渠道下沉的機(jī)會(huì)。

東鵬如何借勢先發(fā)品牌

紅牛是?；撬犸嬃掀奉愰_創(chuàng)者，其不僅是銷量上的第一品牌，也是消費(fèi)者認(rèn)知中的第一品牌。作為挑戰(zhàn)者的東鵬特飲，并不符合第一原則，只能遵循第二原則，在5個(gè)競爭要素中選擇局部展開競爭。我建議東鵬采取以下策略：人群和場景是很難改變的，必須借助和收割紅牛創(chuàng)造的共性人群和共性場景，因此東鵬特飲可以從價(jià)格、視覺和渠道上多做競爭性思考。

視覺上，東鵬做足共性，做足金色視覺，吸收紅牛的勢能（見圖1）。渠道上，紅牛的優(yōu)勢市場主要在一二線市場。東鵬的渠道機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)在下沉市場。因此，其渠道策略是蠶食一二線，精耕三四五線市場。價(jià)格上，東鵬應(yīng)當(dāng)以實(shí)施更低價(jià)格、更多容量來對抗紅牛的高價(jià)策略。

回頭客卡儂尼收割華夫餅市場

2016年，回頭客高層在走訪市場的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，一種華夫餅產(chǎn)品出現(xiàn)了熱銷跡象，公司判斷，該產(chǎn)品類別有望成為一個(gè)頗具成長性的賽道。從競爭格局上看，先發(fā)品牌格樂、滿格共同占據(jù)第一品牌（先發(fā)）的位置?；仡^客公司決定，進(jìn)入該賽道，憑借總體規(guī)模、產(chǎn)品性價(jià)比和品牌勢能上的綜合優(yōu)勢，對該市場進(jìn)行收割。

卡儂尼作為后發(fā)品牌，并不具備第一原則，在第二原則中，卡儂尼在人群、場景、價(jià)格、視覺、渠道5個(gè)方面全面展開了與滿格、格樂的競爭。首先立足全局進(jìn)行競爭分析：先發(fā)品牌滿格、格樂具有銷量領(lǐng)先和一定的認(rèn)知?jiǎng)菽?，滿格和格樂等對手銷量和認(rèn)知均不具備市場壓制能力，因此卡儂尼選擇在5個(gè)競爭要素中全力出擊，采取了一鼓作氣、全力以赴迅速搶占領(lǐng)先位置的戰(zhàn)略選擇，不給對手以競爭緩沖之機(jī)。

具體的，1.人群：面向更主流、更全面的消費(fèi)人群。2.場景：由零食思維轉(zhuǎn)化為主食思維，順應(yīng)早餐西化的趨勢。3.價(jià)格：采用主食定位定價(jià)方式而非零食的定價(jià)方式，追求更高性價(jià)比。4.視覺+名字：帶著勢能出場，看起來像品牌才能成為品牌。營造大牌感。在包裝上，卡儂尼塑造了一個(gè)栩栩如生的比利時(shí)烘焙專家形象。5.渠道：后發(fā)品牌應(yīng)當(dāng)快速做大體量和規(guī)模，噸位決定地位、流量成就品牌。回頭客全力出擊滿格、格樂的薄弱渠道、回頭客的強(qiáng)勢渠道，也就是聚焦KA系統(tǒng)，充分利用自身在KA等渠道上的優(yōu)勢，以“范弗里特式”飽和攻擊擠壓對手，關(guān)注當(dāng)下的最有效率的流量。

采用以上競爭策略，回頭客取代了滿格、格樂，成為華夫餅新賽道的第一品牌。滿格、格樂扮演了種稻者的角色，而卡儂尼則扮演了“收稻者”的角色。

奧利奧：早期靠“山寨”上位，后期靠“正名”的后發(fā)品牌

今天暢銷全球的“黑白餅干之王”奧利奧曾經(jīng)是一個(gè)后發(fā)品牌。作為第二款出世的黑白餅干，其競爭對手曾經(jīng)是黑白餅干的開創(chuàng)者，先發(fā)品牌 Hydrox。某種意義上奧利奧是靠“山寨”起家的，在外形設(shè)計(jì)和口味配方上，都有抄襲首款黑白餅干 Hydrox 的嫌疑。

不過，后續(xù)奧利奧跳出了抄襲的泥淖，通過在視覺、產(chǎn)品、場景上的一系列創(chuàng)新，將原版 Hydrox 逐出市場，成為“21世紀(jì)最暢銷的餅干品牌”，2019 年的年凈收入已超 31 億美元。比如，在視覺上，奧利奧深刻理解“包裝就是產(chǎn)品再造，包裝就是定位”的戰(zhàn)略意義，在設(shè)計(jì)上下足了功夫，其充滿青春氣息的設(shè)計(jì)感和跨界風(fēng)格在設(shè)計(jì)上完全壓制了老氣的Hydrox（見圖2）。其產(chǎn)品、包裝甚至海報(bào)被譽(yù)為“精細(xì)設(shè)計(jì)的藝術(shù)品，又如同嚴(yán)密構(gòu)造的建筑空間”。場景上，奧利奧通過經(jīng)典的廣告語“扭一扭、舔一舔、泡一泡”成功塑造了一個(gè)專屬奧利奧的場景，受到年輕消費(fèi)群體的長期追捧。

總結(jié)：在快消費(fèi)品行業(yè)，后發(fā)品牌打先發(fā)品牌，首先應(yīng)弄清楚行業(yè)的競爭本質(zhì)——高頻消費(fèi)打低頻消費(fèi)，高流量打低流量，高勢能打低勢能，新的趨勢產(chǎn)品打現(xiàn)有或者老化產(chǎn)品。

面對先發(fā)品牌構(gòu)筑的護(hù)城河，單純靠被動(dòng)防守或者模仿先發(fā)品牌，后發(fā)品牌很難打破現(xiàn)有競爭格局。后發(fā)品牌要勇于競爭，善于競爭，甚至主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻。因?yàn)?，對后發(fā)品牌而言，勢能永遠(yuǎn)在強(qiáng)者一方，通過有效率的競爭，后發(fā)品牌可以吸收先發(fā)品牌的勢能，實(shí)現(xiàn)削弱對方、壯大自己的目的。