李向群

引言：“如何做一個(gè)合格的CEO”系列，由和君咨詢品牌部策劃，回應(yīng)時(shí)下企業(yè)家心中的核心疑惑。今天我們聊的話題是：CEO如何識(shí)別并解決公司關(guān)鍵問題，及CEO該如何推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

說起管理，有不少“大師”或“咨詢師”都能口若懸河，說得頭頭是道。但若是走進(jìn)企業(yè)，切實(shí)做管理的時(shí)候，不少“大師”們恐怕就手無足措、無從下手了。面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)，想要做好管理，就必須識(shí)別、解決企業(yè)的關(guān)鍵問題，通過這些關(guān)鍵命題的解決來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

對(duì)于大多數(shù)的管理者而言，認(rèn)知和構(gòu)建戰(zhàn)略藍(lán)圖不難，戰(zhàn)略的落地才是真正的難點(diǎn)。大量管理者，即使是CEO，常處于忙碌甚至忙亂中，公司的運(yùn)作一團(tuán)亂麻無法理清，更談不上把一個(gè)龐大的戰(zhàn)略體系做到有條不紊地落地，進(jìn)而推動(dòng)公司有序發(fā)展。作為一名CEO（包括企業(yè)高管），識(shí)別、解決企業(yè)的關(guān)鍵問題，應(yīng)該是一項(xiàng)基本功。

一個(gè)典型的單體業(yè)務(wù)公司，從其最小業(yè)務(wù)單元出發(fā)，應(yīng)完成對(duì)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵問題的落地性思考。而每個(gè)非直接業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該在業(yè)務(wù)關(guān)鍵條線上清晰地找到自己的位置，否則部門的價(jià)值度就會(huì)大幅降低。

由此帶來兩個(gè)問題：第一，如何識(shí)別關(guān)鍵問題？第二，如何解決？

首先看如何識(shí)別與認(rèn)知關(guān)鍵問題。這看起來是件很容易的事情：把手邊的工作盤點(diǎn)一下，排序，常見的想法是按照緊迫程度和重要程度排序，重要且緊急的事情先做，不重要、不緊急的事情最后做……對(duì)于很多基層員工可能是這樣，但是對(duì)于高級(jí)管理人員，尤其對(duì)CEO來說，真的這么干的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己永遠(yuǎn)有干不完的活，每天都在不停處理重要且緊急的事情。這是因?yàn)檫@種工作方法適用于被安排的工作，而很難適用于主動(dòng)安排的工作。

對(duì)于一個(gè)公司而言，CEO以及高級(jí)管理人員必須站在公司頂層發(fā)展（戰(zhàn)略）的角度，考慮戰(zhàn)略落地的核心舉措如何落地，由此來看待公司下一步工作的關(guān)鍵點(diǎn)，向下不斷分解、配置資源，推動(dòng)執(zhí)行。由于資源往往是有限的，而戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的周期通常又很長(zhǎng)，所以我們必須在整個(gè)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過程中有節(jié)奏地控制有限資源的投入點(diǎn)，解決對(duì)公司發(fā)展的關(guān)鍵問題。大的集團(tuán)這時(shí)候往往看重產(chǎn)業(yè)布局、協(xié)同效應(yīng)等等（因?yàn)橘Y源富集度更高），而更多的中小企業(yè)，包括大集團(tuán)下的業(yè)務(wù)單元，則更多考慮的是很實(shí)際的業(yè)務(wù)（因?yàn)橘Y源更為匱乏）。

一個(gè)典型的單體業(yè)務(wù)公司，從其最小業(yè)務(wù)單元出發(fā)，應(yīng)完成對(duì)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵問題的落地性思考。識(shí)別最小業(yè)務(wù)單元，構(gòu)建出對(duì)應(yīng)的條線，判斷這些條線里面的關(guān)鍵項(xiàng)及弱項(xiàng)，想辦法去解決，讓業(yè)務(wù)單元跑得更為順暢，這是CEO以及高管們?nèi)粘５闹饕蝿?wù)。而且，隨著企業(yè)發(fā)展階段的不一樣，以及建設(shè)進(jìn)程的不同，這些條線面臨的問題也會(huì)變化。企業(yè)發(fā)展初期的問題和成熟期面臨的問題顯然差異很大，比如，一個(gè)公司在初創(chuàng)期面臨的關(guān)鍵問題往往是如何引流做大客戶量，到了中期面臨的問題會(huì)變成運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的完善，后期則可能是管理效率以及模式創(chuàng)新。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)會(huì)不斷出現(xiàn)新的關(guān)鍵問題，CEO們的主要職責(zé)就是識(shí)別這些問題并且設(shè)法解決。

假如最小業(yè)務(wù)單元做得很扎實(shí)，那么沿著基本要素的創(chuàng)新就越可能成功。在公司的初始階段，建議大家盡量把最小業(yè)務(wù)單元努力做好做實(shí)，而不是一上來就想著創(chuàng)新，搞一堆新概念。

大家可以試試用這種思維方式看待很多企業(yè)，能夠更加清晰地幫助我們認(rèn)知看起來很復(fù)雜的企業(yè)。比如一個(gè)快遞公司，無論多大，本質(zhì)上就是解決消費(fèi)者、快遞品和快遞小哥三個(gè)要素之間的關(guān)鍵問題；一個(gè)大型的教育集團(tuán)，本質(zhì)上就是要解決學(xué)生、課程（培養(yǎng)體系）和教師三個(gè)要素之間的關(guān)鍵問題。

這些問題往往有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門在直接面對(duì)或者解決，而更多輔助性的部門似乎與此關(guān)聯(lián)不大，比如人力資源、財(cái)務(wù)、辦公室等等。這種想法是非常片面的，恰恰相反，每個(gè)非直接業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該在業(yè)務(wù)關(guān)鍵條線上清晰地找到自己的位置，否則部門的價(jià)值度就會(huì)大幅降低。

當(dāng)然，大家會(huì)問：和君的關(guān)鍵問題是什么？這個(gè)問題在我們的企業(yè)文化中早就回答了。我們關(guān)注兩個(gè)滿意度：?jiǎn)T工滿意度和客戶滿意度。我們的核心要素就是客戶、項(xiàng)目和人才（員工），我們目前所有的動(dòng)作，都是圍繞客戶、項(xiàng)目和人才三個(gè)維度進(jìn)行的，不僅是和君，任何一家負(fù)責(zé)任的咨詢公司都應(yīng)該沿著這三條線不斷探究自己的系統(tǒng)建設(shè)、關(guān)鍵問題，不斷完善自己。一群咨詢師，幫助客戶完成一個(gè)項(xiàng)目，就是我們最小的業(yè)務(wù)單元，最值得我們投入精力進(jìn)行建設(shè)的地方。

識(shí)別了我們的最小業(yè)務(wù)單元，明白所有建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)在哪里，這是CEO應(yīng)該做的基本事項(xiàng)。這種方法相對(duì)于單業(yè)務(wù)類型的企業(yè)是適用的，對(duì)于多元化的集團(tuán)業(yè)務(wù)并不適用。

多元化的集團(tuán)更多考慮在頂層層面的產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，例如實(shí)業(yè)的布局與進(jìn)入、金融的布局與支撐等等，沿產(chǎn)業(yè)鏈的延伸是整個(gè)系統(tǒng)建設(shè)更為關(guān)鍵的命題。如何延伸、如何協(xié)同，在整體戰(zhàn)略布局之后、落地到業(yè)務(wù)的時(shí)候，還是由一個(gè)一個(gè)單體業(yè)務(wù)來完成的，最終還得解決最小業(yè)務(wù)單元的問題。

完成了對(duì)關(guān)鍵問題的識(shí)別，接下來就是考慮如何解決這些問題。越是頂層層面的問題，解決起來需要?jiǎng)佑玫娜肆?、物力顯然越大，金字塔原理在這時(shí)候是適用的。一個(gè)大問題，需要被分解為若干個(gè)不同層次的小問題，不同的組織、部門、員工，需要去應(yīng)對(duì)、解決這些小問題。作為CEO（包括企業(yè)高管），這時(shí)候需要既兼顧整個(gè)體系的推進(jìn)效率，同時(shí)還要明白，這些小問題里面，哪些具體落地行為是關(guān)鍵中的關(guān)鍵（KOK，Key of Key），把精力投入到KOK里面去。

每個(gè)特定問題的具體解決方式都不一樣，每個(gè)管理者自身的個(gè)性、管理方式也不一樣，所以如何解決具體的問題我們?cè)诖瞬蛔鎏接?，但?duì)于關(guān)鍵問題的解決總體推動(dòng)模式是可以相互去借鑒的，這里可以談?wù)勎业淖龇ā?/p>

對(duì)于關(guān)鍵問題的解決，比較忌諱的是自認(rèn)為理解了問題就可以解決問題，不顧一切地開始“大刀闊斧”的瞎改。假如一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵命題這么好解決，那豈不是到處都是華為、阿里？多少企業(yè)卡在一兩個(gè)環(huán)節(jié)過不去，或者在嘗試解決的路上失?。课易裱牟襟E大體是識(shí)別問題以后，嘗試解決其中的關(guān)鍵問題，觀察可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，完善解決方案，確認(rèn)可以獲得改善后，再大面積推廣，或者進(jìn)入下一個(gè)問題環(huán)節(jié)。如果是一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的組織，那么穩(wěn)妥的持續(xù)改善可能更容易被大家接受，解決問題的方式可能從周邊撬動(dòng)逐步抵達(dá)核心更容易落地；但如果是一個(gè)病入膏肓的組織，沒有時(shí)間來等待我們一點(diǎn)點(diǎn)地推進(jìn)，那么直擊要害，果斷堅(jiān)決可能是更好的選擇。

總體來說，給大家的建議是：

1、把精力與時(shí)間，投入到解決公司發(fā)展的關(guān)鍵命題上。作為一個(gè)CEO，時(shí)間的緊張、忙碌是必然的，然而我們的時(shí)間究竟投入到哪里？是解決一些瑣碎的、非常規(guī)的小事，還是不斷解決影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要命題？很多時(shí)候大家走著走著就走偏了，陷在日?，嵤轮邪尾怀鰜?，這是很危險(xiǎn)的。

2、有比沒有好，進(jìn)步比退步好。關(guān)鍵問題的解決必然涉及方方面面，要解決也非一日之功，需要有耐心地持續(xù)推進(jìn)。最怕的不是推進(jìn)慢，而是遇到各種障礙與阻力以后，選擇退讓或者回到原來的狀態(tài)。能夠解決一些問題，總比什么問題都解決不了要好；能夠有所進(jìn)步，總比原地踏步甚至退步要好。

3、堅(jiān)定且堅(jiān)韌地往前走。一旦找到了公司發(fā)展的脈絡(luò)，明白要解決哪些問題，那么就應(yīng)該堅(jiān)持往前走。作為一個(gè)CEO，很多時(shí)候一言一行都會(huì)被公司上下關(guān)注，因此別無選擇，只要方向正確，就必須堅(jiān)持往前走，鼓舞同行者，堅(jiān)定且堅(jiān)韌，不為外界的繁雜因素所誘惑。