談到創(chuàng)新，有三個首要的問題需要解決。

什么可以被人工增強(qiáng)或重建？這是技術(shù)資源和能力的問題。

什么應(yīng)該被人工增強(qiáng)或重建？這是倫理道德的問題，最終是個人選擇的問題。

什么將會被人工增強(qiáng)或重建？這也是個人選擇的問題，但在這種情況下，個人選擇往往受到社會規(guī)范、消費(fèi)者資源和政府政策的影響。

我們利用目前的創(chuàng)新能力所做的事情可以總結(jié)為：我們能做，并不意味著我們應(yīng)該做;我們應(yīng)該做，并不意味著我們將會做;我們將會做，并不意味著我們可以繼續(xù)做。

創(chuàng)造力存在于我們的DNA中。足智多謀是我們最大的資源。今天，正確運(yùn)用這一內(nèi)在行為比以往任何時候都更重要。我們必須思考我們創(chuàng)造了什么，為什么要創(chuàng)造它。我們追求的體驗是對人類更有益，還是只是暫時的腎上腺素刺激，是否會削弱我們對自然界已經(jīng)給予我們的東西的欣賞力？我們的創(chuàng)造會提高我們無與倫比的自然能力，還是會削弱它們？

在人類控制的世界和機(jī)器控制的世界之間，人類面臨兩種截然不同的未來。為了定義這個新世界，我們應(yīng)該從某個地方開始，但是從機(jī)器的角度來看，啟動這個設(shè)計有很大的風(fēng)險，更不用說討論了。超人類密碼必須以人類的輸入、人類的情感、人類的獨(dú)創(chuàng)性和協(xié)作為起點(diǎn)和終點(diǎn)，本質(zhì)上以人性作為我們正在創(chuàng)造的未來社會的重心。確保人類美麗而又卓越的復(fù)雜性能夠在戰(zhàn)略上安全地融入未來世界的技術(shù)支柱。

對話李思拓

李思拓（RistoSiilasmaa）：諾基亞董事會主席，網(wǎng)絡(luò)安全先驅(qū)，著有《偏執(zhí)樂觀：諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力》一書。

作者：李思拓，你是網(wǎng)絡(luò)安全的先驅(qū)，讓世界首屈一指的科技公司扭虧為盈，今天你是這場數(shù)字革命中創(chuàng)新背后的推動力。對我們而言，最重要也是最有趣的是，你領(lǐng)導(dǎo)著這場運(yùn)動的早期、中期階段，而擁有150年歷史的諾基亞則是處于成熟階段的公司。諾基亞被媒體稱為有史以來最成功的轉(zhuǎn)型案例之一，你認(rèn)為諾基亞的轉(zhuǎn)型應(yīng)歸功于哪些核心價值觀？

李思拓：從來沒有單一的東西、價值或過程能夠保證轉(zhuǎn)型成功，但我們付諸實踐的一個方面是基于情景的思考，這在以前是不存在的。請讓我把它放到一個更大的背景中?，F(xiàn)在，隨著數(shù)據(jù)科學(xué)在機(jī)器學(xué)習(xí)和各種新技術(shù)的推動下大步邁進(jìn)，這些新技術(shù)使我們能夠理解或至少可以從大量數(shù)據(jù)中創(chuàng)建統(tǒng)計理論，領(lǐng)導(dǎo)者可能經(jīng)常聽到對公司未來前景暗淡的解釋，因為有太多的數(shù)據(jù)、太多的機(jī)器可以分析這些數(shù)據(jù)并得出結(jié)論。

有些領(lǐng)導(dǎo)者的第一反應(yīng)是：“你不能預(yù)測我們的業(yè)務(wù)沒有發(fā)展的基礎(chǔ)。你不能這么做。走開。當(dāng)你有真正的答案時再回來?！辈恍业氖牵@是許多領(lǐng)導(dǎo)者在面對他們不喜歡的事情時的反應(yīng)。相反，在這個新世界里，我們更常見的人們的反應(yīng)應(yīng)該是：“好吧。這是一種情景。我不是說我相信它或不相信它，也不是說我喜歡它或不喜歡它。這只是我們需要努力去更深入理解的一個情景?！?/p>

如果我們能創(chuàng)造一種歡迎壞消息的領(lǐng)導(dǎo)文化，或者說至少壞消息不再不受歡迎，因為我們沒必要不接受壞消息，我們就會說：“好吧。這為我們創(chuàng)造了一個新的情景?！睕]有哪家公司有資源去追蹤無限數(shù)量的情景，我們不得不選擇有限數(shù)量的可信情景，然后開始工作。

對于任何選定的情景，我們都想了解如何盡早知道這個情景是否能變成現(xiàn)實？什么樣的指標(biāo)、什么樣的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）可以增加這種情景的有效性？什么樣的數(shù)據(jù)能證明它是錯誤的？

而且，我們總是可以馬上采取行動。對于消極的情景，我們能做些什么來減少這種情景的發(fā)生？我們現(xiàn)在能做些什么，或者在接下來的幾天、幾周、幾個月里能做些什么，以此改變這種情景的概率曲線，讓它變得不太可能？

如果是積極的情景，我們的行動則相反：我們怎樣做才能增加概率？我們在公司的不同層面上有許多場景，這使我們能夠處理不確定性，并創(chuàng)造一種數(shù)據(jù)就是數(shù)據(jù)的文化。這種文化沒有色彩。很容易看出未來我們將如何處理更多的數(shù)據(jù)，這就是我們在諾基亞所做的事情。

我們有很多設(shè)想的場景，其中一些導(dǎo)致公司的衰落，還有一些導(dǎo)致了公司的轉(zhuǎn)型。我們在董事會和管理團(tuán)隊中以系統(tǒng)的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的、分析的方式處理所有這些場景。然后我們篩選，并重復(fù)這個過程，搜集新的數(shù)據(jù)，改變場景，淘汰一些，創(chuàng)造新的，我們在相當(dāng)狂野的旅程中前行。

作者：這真的很吸引人。這一事件的催化劑是什么？是某個特定的時刻，還是從你在早期角色中所目睹的事情逐漸演變而來？

李思拓：這基于我對戰(zhàn)略的思考方式，這是一種企業(yè)家的世界觀，至少是一種以工程為導(dǎo)向的企業(yè)家思維。但是，真正讓諾基亞起步的是微軟宣布推出Surface平板電腦。我不知道你對微軟了解多少，每個人都認(rèn)為微軟是一家軟件公司，他們的合伙企業(yè)一直是微軟成功的關(guān)鍵。

微軟做操作系統(tǒng)，然后賣給它的OEM（原始設(shè)備制造商），戴爾、康柏、惠普，等等，這些公司已經(jīng)向微軟支付了許可費(fèi)。后來，微軟的商業(yè)模式發(fā)生了變化，它開始直接與OEM競爭，將自己的Surface平板電腦推向市場。那是一個驚天動地的時刻，如果我們對此視若無睹，那么就太蠢了，因此我們開始想：“好吧。如果微軟開始與這些公司競爭，它為什么不開始與我們競爭，把自己的智能手機(jī)推向市場呢？”于是，我們與微軟聯(lián)手，建立了專屬合作關(guān)系，我們與它的平臺緊密相連，決定使用WindowsPhone操作系統(tǒng)。

微軟可能會成為我們的競爭對手，所以我們很自然地想：“好吧。萬一發(fā)生了呢？那我們該怎么辦？我們?nèi)绾畏乐?？此外還會發(fā)生什么事情？”然后我們開始沿著這種場景規(guī)劃的道路前進(jìn)。我們的每項業(yè)務(wù)都有多種設(shè)想的場景。這是一個非常有教育意義的過程。當(dāng)我們決定將我們的手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟，將“芬蘭皇冠上的寶石”賣給一家被一些人認(rèn)為是對手的公司的時候，盡管那是一個令人心碎的時刻，但我們知道這么做是正確的，由于有這些基于場景的詳盡分析，我們沒有猶豫。我們已經(jīng)考慮了其他的選擇，知道這比次優(yōu)選擇要好得多，所以對我們而言這是一個簡單的決定。剩下的當(dāng)然是讓世界上的其他人相信這是最佳的前進(jìn)路線。

作者：我們經(jīng)常聽到人們說“凡事皆有因”這句話，但是很明顯，在這種情況下，你已經(jīng)對這種決策和變革的方法有了先入為主的想法。我相信，在整個過程中，與其他公司在不同階段的合作都經(jīng)過了仔細(xì)的評估和考慮，在某些情況下還面臨挑戰(zhàn)，所以我們只能想象，在你做出決定之前，你的公司內(nèi)部存在的討論的激烈程度和復(fù)雜性。

李思拓：我認(rèn)為我們可以影響那些看似隨機(jī)的事件。就像高爾夫球運(yùn)動員杰克？尼克勞斯（JackNicklaus）一樣，當(dāng)他的第18洞一桿進(jìn)洞時，有人稱贊說：“恭喜，多么幸運(yùn)的一擊！”他回答說：“謝謝，我注意到，我練習(xí)得越多就越幸運(yùn)?！边@就是基于場景的思維給公司帶來的東西。我們最終會影響我們自己的未來，不僅是官方商業(yè)計劃中描述的未來，還包括我們不希望的未來和我們不相信的未來。我們將可能性的分布轉(zhuǎn)化為我們的優(yōu)勢，并創(chuàng)造出一種非常幸運(yùn)的感覺。

作者：李思拓，我們還對Future X Network計劃特別感興趣。想了解更多關(guān)于FutureXNetwork的愿景，以及迄今為止進(jìn)行的一些相關(guān)活動，還想知道你如何通過這個計劃衡量成功。

李思拓：很明顯，我們正在做的一件事就是將網(wǎng)絡(luò)的能力，尤其是無線網(wǎng)絡(luò)的能力提升到一個全新的水平。但我們?yōu)槭裁匆@么做？為什么這么做有意義？也許最有意義的原因是解決索洛悖論（IT 產(chǎn)業(yè)無處不在，而它對生產(chǎn)率的推動作用卻微乎其微）。

那么，為什么我們沒有在前幾次工業(yè)革命中看到生產(chǎn)率增長呢？顯然，事實是我們已經(jīng)數(shù)字化了世界上大約30%的價值創(chuàng)造，而對這30%的價值創(chuàng)造而言，生產(chǎn)力的年增長率大約為2.8%，這正是從歷史上看應(yīng)該達(dá)到的水平，但是對于那沒有被數(shù)字化的70%的價值創(chuàng)造，生產(chǎn)力的年增長率還不到1%。

但是現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)有了新的功能，這對于真正的工業(yè)自動化、真正的遠(yuǎn)程無線管理機(jī)器人、無人駕駛，以及自動化的物流中心是必需的，例如，我們可以開始數(shù)字化以前沒有數(shù)字化的那部分價值創(chuàng)造。很明顯，這有望帶來大量價值更高的創(chuàng)造。

美國的貝爾實驗室已經(jīng)計算出，從2028年起，我們可能會看到生產(chǎn)力以每年近3%的速度持續(xù)增長。這在短短幾年內(nèi)每年將帶來數(shù)萬億美元的收入。因此，從全球的角度來看，這是非常有意義的，也有望推動我們解決人類面臨的一些生存問題。

作者：組織的變革要求公司內(nèi)的每個人都采用你提出的愿景。你并沒有把這個愿景強(qiáng)加給員工，而是把它呈現(xiàn)給員工。通過這種轉(zhuǎn)變，你是否發(fā)現(xiàn)你正在使諾基亞團(tuán)隊的成員能夠更多地考慮新的業(yè)務(wù)運(yùn)營方法？

李思拓：如你所知，沒有什么是永遠(yuǎn)完美的，一切都是一場旅行，因此，聲稱世界各地的每一位諾基亞員工都以同樣的方式看待我們的愿景是愚蠢的。我們公司有好幾種文化。我們是在一系列收購的基礎(chǔ)上建立起來的公司，所以不同部門擁有非常不同的傳統(tǒng)，但是我們有一個共同的使命，有一個把我們聯(lián)系在一起的世界愿景。

我們把這個愿景稱為可編程世界，F(xiàn)utureXNetwork就是創(chuàng)造可編程世界的技術(shù)，或者是我們對那個世界的貢獻(xiàn)。可編程世界顯然意味著我們將會搜集關(guān)于世界上正在發(fā)生的事情的前所未有的海量信息。我們正在構(gòu)建這種能力。

然后我們可以反過來影響現(xiàn)實世界，基于我們從這些數(shù)據(jù)中得到的理解，這顯然使整個世界變得可編程。如果A、B兩件事情發(fā)生了，我們可以提前決定在現(xiàn)實世界中應(yīng)該發(fā)生哪一件。當(dāng)然，在機(jī)器學(xué)習(xí)中，可以是A、B、C、D、E、F、G……很多件事發(fā)生，因為很多東西可以結(jié)合在一起，引起反應(yīng)。這是一個令人興奮的愿景，但也是一個有點(diǎn)可怕的愿景，當(dāng)然還有網(wǎng)絡(luò)安全問題。如果世界是可編程的，那么由誰來編程？

作者：什么技術(shù)可以采用？如何應(yīng)用？如何管理和監(jiān)管？這些問題是我們面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。

李思拓：在我看來，我們需要在不同的層面上建立公共和私人合作伙伴關(guān)系。許多大公司通過行業(yè)協(xié)會、世界經(jīng)濟(jì)論壇、聯(lián)合國等機(jī)構(gòu)積極參與這些主題。諾基亞也名列其中。

真正困擾我的是人們?nèi)绾慰创沙掷m(xù)發(fā)展，公司如何看待可持續(xù)發(fā)展，投資人如何看待可持續(xù)發(fā)展。他們認(rèn)為，一家公司在可持續(xù)發(fā)展中的作用是展示它如何減少用電量，如何在夜間關(guān)閉辦公室的燈，如何減少它對世界的負(fù)面影響，在我看來，這是錯誤的看法。我們應(yīng)該討論的是一家公司整體上的凈影響。如果我們作為一家企業(yè)，所做的事情是有益的，整體上肯定會超過我們?yōu)榱烁蟮睦嫠龅氖虑閹淼呢?fù)面影響。

面對我們幫助世界生存和應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的一切行動，我們能否將負(fù)面影響減少5%或3%幾乎毫無意義。我們有一些公司，它們的整體運(yùn)營都是負(fù)面的。例如，它們的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品對健康不利，因此，如果它們因為去年在產(chǎn)生這種巨大的負(fù)面凈影響方面少費(fèi)了一點(diǎn)電而受到尊重，那么這種尊重就是不應(yīng)該的。

我們確實應(yīng)該計算企業(yè)的凈影響。如果投資人想成為ESG投資人，那么他們就不應(yīng)該考慮電費(fèi)或他們在稀有金屬上的花費(fèi)減少了3%之類的事情。他們應(yīng)該關(guān)注凈影響。

作者：我們認(rèn)為，我們早就應(yīng)該開發(fā)一些新的指標(biāo)來衡量企業(yè)貢獻(xiàn)。也許這可以從更多的這種類型的對話中發(fā)展出來。你和其他首席執(zhí)行官談?wù)撨^這些嗎？

李思拓：我們支持了叫作www.uprightproject.com的組織。該組織有一個“Upright”項目，該項目正在尋求使用機(jī)器學(xué)習(xí)和科學(xué)來計算大公司的凈影響。這個項目可能帶來變革。

作者：埃隆？馬斯克說：“記住我的話，人工智能比核武器危險得多?！边@表明機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能將取代世界上很大一部分人的位置，這讓許多人也有了類似的想法。你的員工是否擔(dān)心他們在未來角色會發(fā)生變化，以及你是如何看待這個問題的？

李思拓：當(dāng)然，人們會擔(dān)心未來，更擔(dān)心自己的未來。這并不局限于任何一家公司，但我認(rèn)為，機(jī)器學(xué)習(xí)非但沒有加速，反而暫時放緩了。這體現(xiàn)在兩個方面。一方面是廣泛應(yīng)用當(dāng)前的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，這是我們需要做的。

許多公司甚至根本不了解機(jī)器學(xué)習(xí)。它們什么也沒做，也還沒有試驗，但需要使用這項新技術(shù)。這就好像人類早就發(fā)明了電力一樣，你只需要開始使用它。你用電力來把重復(fù)性的工作自動化。從基本上講，很長一段時間以來，我們?nèi)祟愐恢痹谧鰴C(jī)器人應(yīng)該做的工作?，F(xiàn)在，在某種程度上，我們只是把機(jī)器人本該做的工作交給了它們。

在另一方面，應(yīng)用機(jī)器學(xué)習(xí)來顯著減少工作量的領(lǐng)域正在擴(kuò)展，但我認(rèn)為擴(kuò)展的速度正在放緩。在我們能夠找到有意義的人類工作之前，我們需要提出一些新的科學(xué)。所有的討論都表明，我們可以把首席執(zhí)行官30%的工作自動化，即首席執(zhí)行官或許會花三分之一的時間做簡單、重復(fù)的任務(wù)，但如果他們明智地利用時間，就不會這樣做。

但機(jī)器學(xué)習(xí)也帶來一些社會問題，即使我們只是將它應(yīng)用于已經(jīng)可以使用當(dāng)前技術(shù)的領(lǐng)域。人類需要做的工作也越來越少，但這些工作是我們目前所做的最簡單、貢獻(xiàn)最小的工作，所以問題是，我們能讓被解放出來的人做一些更有價值的事情嗎？這無疑是一個挑戰(zhàn)。

我們不妨想想社會平臺，如果我們有一個鼓勵實驗的平臺，鼓勵人們嘗試新的方法來變得更好，用技術(shù)來增強(qiáng)自己……舉個例子，我們都知道，從統(tǒng)計學(xué)上講，半數(shù)醫(yī)生的醫(yī)術(shù)低于平均水平。誰愿意讓一個醫(yī)術(shù)低于平均水平的醫(yī)生給自己治療？沒人愿意。利用科技，我們可以提升醫(yī)生的醫(yī)術(shù)，讓他們成為更好的醫(yī)生。這是一個巨大的機(jī)會，同樣適用于所有其他性質(zhì)相似的工作。因此，如果我們有一個社會平臺，它鼓勵實驗，也可以減少人們對成為自動化受害者的恐懼，那么我認(rèn)為這樣的社會將會做到最好。

作者：你不僅擔(dān)任諾基亞的主席，還直接或間接地影響著一大批創(chuàng)新先驅(qū)，我想知道你能給他們什么樣的指導(dǎo)，以確保人類在其與機(jī)器的關(guān)系中處于中心，這才是超人類密碼的核心前提。你如何將這種想法傳遞給你所影響的組織中的個人？

李思拓：我們正在努力倡導(dǎo)反思。例如，如果你有時間讀我的書《偏執(zhí)樂觀》，就會知道我寫這本書的主要目的是讓人們反思他們領(lǐng)導(dǎo)公司和團(tuán)隊的方式，以及他們是否應(yīng)該重新思考他們在做什么。我不是在提供現(xiàn)成的解決方案。我是在告訴大家諾基亞發(fā)生了什么，我們是如何應(yīng)對的，以及什么對我們有效。

我并不是說同樣的行為也適用于其他人，但是我鼓勵他們思考，不要被自己的角色所束縛，如果我們對自己的角色有一個基于我們所擁有的頭銜的預(yù)設(shè)，并且我們看到擁有相同的頭銜的其他人都有一種特定的方式，那么我們就傾向于做同樣的事情。但是我們應(yīng)該敞開心扉，提升自己，把討論和思考提升到一個更高的抽象層次，思考我真正的職責(zé)是什么？我為什么在這里？我的目標(biāo)是什么？我的角色的目標(biāo)是什么？然后基于這種理解重新思考我應(yīng)該如何表現(xiàn)。例如，作為董事會主席，我對自己的角色的看法與教科書上的答案大相徑庭。

對話卡維塔·古普塔

卡維塔·古普塔（KavitaGupta）：ConsenSys風(fēng)險投資公司創(chuàng)始管理合伙人、社會金融先驅(qū)、技術(shù)投資和進(jìn)步領(lǐng)域的領(lǐng)先創(chuàng)新者。

作者：卡維塔，你是一位杰出的社會進(jìn)步創(chuàng)新者、新興市場技術(shù)投資先驅(qū)，現(xiàn)在是區(qū)塊鏈的主要風(fēng)險投資人。

先說一下背景，超人類密碼項目始于兩年前在達(dá)沃斯舉行的圓桌會議，與會者包括行業(yè)先驅(qū)、萬維網(wǎng)創(chuàng)始人蒂姆？伯納斯？李和維基百科創(chuàng)始人吉米？威爾士（JimmyWales），大家共同討論技術(shù)和信任問題。當(dāng)時，人們對互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的關(guān)注與日俱增，人們對自己擁有什么和不擁有什么有了更多的了解。

古普塔：現(xiàn)在我們都知道了，但我們?nèi)匀皇褂盟鼈?，不是嗎？我們生活的世界并不完美?/p>

作者：我們的問題是，在沒有全球技術(shù)管理者的情況下，個人和技術(shù)解決方案之間的關(guān)系應(yīng)該是什么樣子？既然沒有人說“讓我們這樣做，別那樣做”，那么技術(shù)開發(fā)者、用戶和技術(shù)的推動者如何聯(lián)合起來，讓我們真正為人類做更多的好事呢？

古普塔：是的，我完全同意。事實上，就在一周前，我在牛津談到了新技術(shù)的人文價值。但我不想建立一套阻礙創(chuàng)新的規(guī)則。我們不希望它變成汽車行業(yè)，你不能創(chuàng)新因為你必須申請很多執(zhí)照，所以你必須得有一套規(guī)則。我們不想過度監(jiān)管，但我們也需要確保公司不會變得過于強(qiáng)大，例如像萊姆滑板車那樣。這很危險，非常非常危險。

作者：那么誰將成為管理者呢？總的來說這很難，對嗎？但是像你這樣的領(lǐng)導(dǎo)者和像你們這樣的領(lǐng)導(dǎo)者組織有能力傳播信息和影響力，不僅在你自己的組織內(nèi)部傳播，還可以在其他敬仰你的組織中傳播。

古普塔：是的，我認(rèn)為作為個人，絕對是這樣。在公司層面上則更加困難，尤其在工程方面。我認(rèn)為這個對話應(yīng)該有軟件工程師參與。對話應(yīng)該從非常早期的階段開始，就像成為醫(yī)生的人要接受倫理道德培訓(xùn)那樣，所以，當(dāng)有一位公司領(lǐng)導(dǎo)對工程師說，“嘿，我們創(chuàng)造這個吧”，工程師會條件反射般地回答：“好的，但是它符合人類的基本原則嗎？我如何確保我創(chuàng)造的產(chǎn)品能改善大多數(shù)人的生活？”

作者：我們很有興趣從你的投資經(jīng)驗中聽取你的觀點(diǎn)，特別是在發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)新方面。對于那些你投資和合作的創(chuàng)新者，你會從他們身上尋找哪些共同的品質(zhì)和最重要的品質(zhì)？

古普塔：我們會尋找兩個關(guān)鍵的品質(zhì)。第一是他們對全局的認(rèn)識。你如果觀察創(chuàng)始人的話，要看他們有什么背景，他們對自己的產(chǎn)品或產(chǎn)品的需求了解多少？當(dāng)他們考慮到產(chǎn)品的需求時，他們對那個市場做過深入的研究嗎？他們與那個市場有什么聯(lián)系？然后在技術(shù)方面，他們能夠交付或者讓團(tuán)隊一起交付嗎？如果你把這些能力結(jié)合在一起，結(jié)果會怎樣？

第二是他們?nèi)绾慰创蛻簦麄兪欠窦兇鈴呢攧?wù)的角度來考慮他們的客戶？這不僅會告訴你他們將如何瞄準(zhǔn)受眾，還會告訴你他們將如何經(jīng)營公司。

當(dāng)一位企業(yè)家告訴我“這就是我正在開發(fā)的東西”，我會問“市場上真的需要這個嗎”，然后我會問“競爭情況如何”，比如，你正在構(gòu)建一個用于加密的移動錢包，競爭無疑很激烈，但這個領(lǐng)域內(nèi)仍然存在差異化?！澳敲?，你和其他人提供的有什么不同呢？”他們可能的確與眾不同，因為他們有非常好的可用性、用戶體驗設(shè)計或用戶界面設(shè)計團(tuán)隊，他們知道如何為付費(fèi)客戶進(jìn)行無縫集成，或者他們可能是一個非常強(qiáng)大的區(qū)塊鏈團(tuán)隊，并說，“這是給了解如何使用加密技術(shù)的現(xiàn)有客戶準(zhǔn)備的，我們只打算做一個更安全的錢包”。一旦你在現(xiàn)有市場中縮小了目標(biāo)客戶范圍，我想知道，他們?nèi)绾螐母偁幹忻摲f而出？一旦你知道了他們?nèi)绾蚊摲f而出，那么他們的團(tuán)隊現(xiàn)在是否足夠強(qiáng)大來支持這個定位？所以標(biāo)準(zhǔn)基本上是從產(chǎn)品差異開始，到團(tuán)隊，到運(yùn)營，到客戶選用產(chǎn)品，再到業(yè)務(wù)。我不從商業(yè)開始，因為商業(yè)模式可以改變，這是風(fēng)險最小的事情，可以在最后一刻改變。但要突然改變你的團(tuán)隊，改變你的目標(biāo)受眾，改變你的產(chǎn)品，就困難得多了。

作者：你是否發(fā)現(xiàn)，對一些企業(yè)家而言，他們在經(jīng)營的業(yè)務(wù)方向上很難保持靈活性？他們通常會接受更好的選擇嗎？這是你必須經(jīng)常打的仗嗎？

作者：[ 瑞士] 卡洛斯· 莫雷拉[ 加] 戴維· 弗格森出版：中信出版集團(tuán)

古普塔：他們中的很多人都很靈活，但有時候，作為風(fēng)險投資人，你看不懂他們所做的事情。所以，靈活性必須是雙向的。在我自己的經(jīng)歷中有一個案例，我放棄了一項投資，結(jié)果創(chuàng)始人創(chuàng)建了一家價值10億美元的初創(chuàng)公司。他們帶領(lǐng)公司朝著他們想要的方向發(fā)展，我看不到他們能行，我只是不停地說：“伙計們，我不認(rèn)為他們能行。誰會去做這事？如果我投資這個，有人會殺了我的?！彼麄兛雌饋砗茈x譜，但他們最終創(chuàng)造了一個10億美元的市場，我現(xiàn)在每天都在使用他們的產(chǎn)品。在我職業(yè)生涯的早期，這件事教會了我，我會遇到一些超級天才或超級幸運(yùn)的人，他們擁有我不具備的遠(yuǎn)見和能力去理解事情的運(yùn)作方式。但你確實要和某些執(zhí)著的人打交道。有時候你只會說，“嘿，我真的很相信你早期的產(chǎn)品”或者“我真的很相信你”。然后你告訴他們，“如果你想去實驗，沒問題。我希望，如果有什么東西能成功的話，對你來說不會太遲”。最后就不再討論了。

作者：我們對企業(yè)家的觀察是，企業(yè)家有三個固有特質(zhì)：創(chuàng)造力、毅力和韌性。這三個特質(zhì)可以擴(kuò)展，并且可以在一個人的一生中不斷補(bǔ)充。但與之相反，靈活性往往是一種后天習(xí)得的技能。它更多地來自拒絕，而不是其他。同樣的事情也適用于技術(shù)創(chuàng)新者。所以你錯過的那個10億美元的機(jī)會……你可能不是那個給予它發(fā)生所必需的改變的人，但是其他人是。

古普塔：我完全同意，但我可以對某些事情表現(xiàn)出韌性和毅力，對其他事情則完全相反。許多企業(yè)家在收到反饋后都很靈活，這就是成功的組合。如果你在每一件事上都要堅持不懈，那么你永遠(yuǎn)無法創(chuàng)造出對人們來說意義非凡的東西。但回到最初的問題，我確實看到了來自極端情況和不同思維過程的阻力。作為一名投資人，每個人都知道你不能違背最初的想法，因為那里通常沒有你的一席之地。

作者：你能談?wù)勀銓Y本在創(chuàng)新中所扮演的角色嗎？如何才能最好地支持創(chuàng)新者？

古普塔：我認(rèn)為這確實是一個矛盾的問題。每次我進(jìn)行投資時，我都會想到這一點(diǎn)。資本絕對可以推動全新類型的創(chuàng)新。我是2006年第一批從伊利諾伊州立大學(xué)來到內(nèi)羅畢的人之一，我說：“哦，非洲正在進(jìn)行令人驚嘆的技術(shù)創(chuàng)新。他們投資了貝寶（PayPal）這樣的支付系統(tǒng)，我們也應(yīng)該投資。”但我仍然記得我的副總裁，她是一位了不起的女性，是第一位在世界銀行擔(dān)任投資角色的女性，她說：“他們根本沒飯吃，你說什么呢？”我說：“這里每個人都有手機(jī)。他們沒有飯吃？我不知道他們?yōu)槭裁礇]有飯吃，但是他們有手機(jī)。”我一次次地推進(jìn)，最終，我們在非洲的金融科技領(lǐng)域有了第一筆投資。這筆資本使企業(yè)家和市場得以發(fā)展，我知道我們在創(chuàng)造數(shù)十億美元的私營經(jīng)濟(jì)方面發(fā)揮了重要作用。因此，如果你開始把資本轉(zhuǎn)移到某個特定的行業(yè)，其他人還沒有對其進(jìn)行投資，但這個行業(yè)可能有創(chuàng)新，那么這就是一個主要的好處。你可以創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會，可以創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)，可以產(chǎn)生新的企業(yè)家。

作為一名投資人，你可以改變規(guī)則，你可以用不同的方式支持創(chuàng)新。這將創(chuàng)造新的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，它的缺點(diǎn)是需要時間。你要燒掉一些資金才能真正開始取得進(jìn)展。但通過資本，你可以開始自己的革命。對我而言，創(chuàng)建非洲市場是一場革命。什么是成功，你用什么參數(shù)來衡量？如果是財務(wù)上的，那么3倍、4倍的回報是成功的。如果你從哲學(xué)的角度來思考，那么對我而言，那些坐擁偉大創(chuàng)新卻錯過了一個生態(tài)系統(tǒng)或下一個機(jī)會的人，他們因為我們的資本而得到了生態(tài)系統(tǒng)和機(jī)會，最終創(chuàng)造了驚人的產(chǎn)品，這就是成功。

歸根結(jié)底，你要覺得這些人會善待別人，不會成為渾蛋，顯然，他們創(chuàng)建了不起的團(tuán)隊，人人都緊張地工作著，你會看到他們在創(chuàng)建數(shù)百萬美元的公司時對于人際交往和人類價值觀的重視，并看到他們沒有欺騙他們的客戶。

作者：你顯然希望他們在這個過程中為人類做些好事，以此作為你個人和財務(wù)投資的結(jié)果。

古普塔：是的。通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展的頭10年，你只是試圖在賬面上取得成功。當(dāng)你做到這一點(diǎn)后，我們開始思考可以為社會做些什么。但是我們?yōu)槭裁床蛔尪咄瑫r開始呢？