劉 筠,徐紹華

(昆明理工大學(xué) a.校友工作室;b.學(xué)報編輯部,云南 昆明 650500)

我國高校教育基金會是按照國家《基金會管理條例》依法成立的非公募基金會,基本宗旨是發(fā)動和凝聚社會各方力量和資源,加強學(xué)校與廣大校友及社會各界的密切聯(lián)系,爭取國內(nèi)外團體、公司企業(yè)和個人的支持與捐助,推動高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)及文化傳承創(chuàng)新的長遠發(fā)展。高校教育基金會作為一種特殊的募資渠道,已成為有效動員社會資源支援高等教育事業(yè)發(fā)展的重要組織形式,在高校改革建設(shè)發(fā)展中起到了積極的促進作用,為高等教育事業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。國務(wù)院在2015年印發(fā)的《統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》中明確提出要“健全大學(xué)辦學(xué)經(jīng)費的成本分擔(dān)機制” “吸引社會捐贈,拓展籌資渠道”[1]。為此,如何提升高校教育基金會的籌資募捐能力,爭取更多的社會捐贈支援大學(xué)建設(shè)發(fā)展,將是各高校教育基金會存亡發(fā)展的競爭之道。

一、美國高校教育基金會的發(fā)展經(jīng)驗

(一)美國高校教育基金會的發(fā)展概況

美國一流大學(xué)有著悠久的社會捐贈籌資歷史,成立于1925年的哈佛大學(xué)教育基金會,社會捐贈在籌建之始就發(fā)揮著積極作用。美國一流大學(xué)的社會捐贈成為除學(xué)費收入、政府撥款之外的重要經(jīng)費來源,已成為國外一流大學(xué)可持續(xù)發(fā)展的重要保障[2]61-67。據(jù)美國國家學(xué)院和大學(xué)商務(wù)辦公室聯(lián)合會(National Association of College and University Business Officers,NACUBO)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示:截至2019年末,全北美(美國與加拿大)的大學(xué)捐贈基金共786家,捐贈資金的管理總量達到6 425.92億美元。2010—2019年的10年間,全北美的大學(xué)捐贈基金總規(guī)模從3 527.09億美元增長到6 425.92億美元,增長了近一倍,年度復(fù)合增長率達到6.89%[3]。

美國高校教育基金會的捐贈主體包括社會個人、校友、公司企業(yè)、基金組織和社會其他機構(gòu),捐款形式包括現(xiàn)金、非現(xiàn)金和投資收益捐贈三種主要類型,捐贈信托基金、證券股票、有形資產(chǎn)、不動產(chǎn)和捐贈人所購買的養(yǎng)老金信托、慈善信托的部分受益金等[2]61-67。據(jù)2019年《美國高等教育資助報告(VSE)》數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示,2019年美國高校社會捐贈收入總額為496億美元,其中校友捐贈為112億美元,約占總額的22.78%[4]。

綜上,美國高校教育基金會籌款機構(gòu)和組織架構(gòu)健全,籌款人員具備高度職業(yè)化、專業(yè)化的水平,通常設(shè)有負責(zé)籌款運作的發(fā)展事業(yè)部、負責(zé)捐贈資金管理與投資的基金會投資事業(yè)部或投資公司、負責(zé)公共關(guān)系的公共事務(wù)與溝通部、負責(zé)校友管理與服務(wù)的校友會等大學(xué)籌款相關(guān)職能部門,形成了一個大學(xué)公共關(guān)系維系、籌款管理和捐贈基金投資一體化運作的組織架構(gòu)。美國一流大學(xué)教育基金會,根據(jù)捐贈者的需求和意愿設(shè)計匹配的捐贈方案,以便捐贈者選擇適合的捐贈途徑和捐贈項目,對捐贈基金的接收、審核、評估、減免稅等流程有嚴格的管理規(guī)章作為保障[2]61-67。

(二)美國高校教育基金會的經(jīng)驗啟迪

美國一流大學(xué)在籌款項目的設(shè)置、籌款渠道的管理、潛在捐贈對象的培育、捐贈基金的投資運營、籌資策略及管理規(guī)范等方面形成了一整套成熟的運營機制,籌款募捐組織架構(gòu)完備,團隊成員專業(yè),目標任務(wù)清晰,高度重視培育潛在捐贈對象,有效持續(xù)保障大學(xué)社會捐助事業(yè)的良性發(fā)展,并積累了一些可資借鑒的成功經(jīng)驗,突出體現(xiàn)在靈活設(shè)置募資項目、持續(xù)激發(fā)捐贈活力和募捐對等策略三個方面:

1.募集籌款項目設(shè)置靈活多樣。美國高?；饡饕鶕?jù)周期(短期和長期)、內(nèi)容性質(zhì)(現(xiàn)金、非現(xiàn)金和延后捐贈)、募集活動(常規(guī)性募捐活動、臨時性募捐活動和特定性募捐活動)、定向募捐項目(專業(yè)、學(xué)科、學(xué)生、教師和某項技術(shù)研發(fā))等多種形式進行募捐項目的靈活設(shè)置,對捐贈者提供了多樣化、契合度高的選擇便利。

2.持續(xù)激發(fā)捐贈者的捐贈活力。美國高?；饡诨I款渠道管理方面建立了捐贈回饋機制,如比較常見的冠名捐贈。大學(xué)基金會可根據(jù)捐贈者的意愿,對捐贈者出資興建的學(xué)科樓宇建筑物、綜合服務(wù)建筑物和學(xué)科服務(wù)平臺等予以冠名,通過多元化媒體平臺大力宣傳其對教育事業(yè)的獻力之舉,可以提升捐贈者良好的社會形象知名度,對于捐贈者本身和整個社會都具有持續(xù)激勵的作用,進而起到動員全社會參與關(guān)注教育事業(yè)發(fā)展的積極效果[5]。

3.注重募捐對等策略。美國高校教育基金會注重與捐贈者及潛在捐贈主體的關(guān)系培育,美國一流高校的募捐過程不是單方索要,而是首先與捐贈者增進交流、建立捐贈者對高校的充分信任。募捐聯(lián)絡(luò)的出發(fā)點圍繞如何去實現(xiàn)捐贈者的捐贈意愿與理想,秉持雙方互利互惠的募捐平等宗旨。公司企業(yè)向大學(xué)捐贈,大學(xué)為企業(yè)提供產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)管理咨詢、職工培訓(xùn)等項目以增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。例如,美國大學(xué)給校友、公司企業(yè)和大額捐贈者在學(xué)校董事會中的選舉參與權(quán),形成捐贈者與大學(xué)共同管理的聯(lián)合共同體,美國大學(xué)的募捐對等策略為捐贈者的持續(xù)捐贈奠定了情感文化基礎(chǔ)和良好的責(zé)任基礎(chǔ)[6]。

二、國內(nèi)高校教育基金會的發(fā)展障礙

《2019中國大學(xué)評價研究報告》統(tǒng)計顯示:1980—2018年,除去軟件系統(tǒng)類捐贈外,中國大學(xué)獲得國內(nèi)外社會各類捐贈總額927億元,清華大學(xué)以123.09億元位列榜首,北京大學(xué)91.49億元、汕頭大學(xué)49.61億元、浙江大學(xué)47.50億元、西湖大學(xué)35億元,其中校友捐贈320億元,約占總額的34.52%[7]。據(jù)2019年《中國教育經(jīng)費統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)顯示:我國高校辦學(xué)經(jīng)費中的社會捐贈收入占比僅為1%左右[8]。對比國外大學(xué)辦學(xué)經(jīng)費結(jié)構(gòu),國內(nèi)高校教育經(jīng)費構(gòu)成中財政撥款和學(xué)費收入占比達90%以上,教育經(jīng)費收入單一,主要依靠政府投入的財政經(jīng)費和學(xué)費收入的現(xiàn)狀凸顯。與國外高校教育基金會的發(fā)展情況相比,國內(nèi)高校教育基金會存在的發(fā)展障礙可以概括為“小、弱、慢、僵、朦”五個方面。

(一)小:規(guī)模小、資金小、支撐學(xué)校發(fā)展作用小

國內(nèi)高校教育基金會籌資募捐形式相對單一,以現(xiàn)金捐贈和實物捐贈為主,采用信托股票和投資收益捐贈的形式較為少見。分析原因主要有:一是我國高等教育主要以政府出資的公辦大學(xué)為主,辦學(xué)經(jīng)費為政府預(yù)算撥款的單一來源,沒有構(gòu)建良好的社會捐贈機制、體系和文化氛圍;二是社會企業(yè)和個人存在固有的“不露財”觀念,對社會捐贈的積極性不高,即使有越來越多的校友為母?？犊栀?但捐贈資金的經(jīng)費占高校財政預(yù)算和學(xué)費收入的比例還較低[2]61-67;三是國內(nèi)高校在捐贈經(jīng)費的使用上,由于政策不明確,缺乏專業(yè)人才,投資管理機構(gòu)不健全等諸多因素,捐贈基金并不能很好地滿足大學(xué)經(jīng)費使用的需求,國內(nèi)高校教育基金會社會捐贈占辦學(xué)經(jīng)費比例較低,呈現(xiàn)規(guī)模小、資金小、支撐學(xué)校發(fā)展作用小的突出特點[9]。

(二)弱:能力弱、競爭弱、校內(nèi)外募資氛圍弱

國內(nèi)高校教育基金會的捐贈收入來源主要以捐贈收入為主,而且校友捐贈占比較高。 《2019中國大學(xué)評價研究報告》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示:全國2 956所高等學(xué)校中75所教育部直屬高校收到的社會捐贈總額約為600億元,其他2 881所地方高校社會捐贈經(jīng)費約為320億元[7]。國內(nèi)高校的社會籌資募捐存在明顯的地區(qū)差異和“馬太效應(yīng)”問題,即發(fā)達地區(qū)和教育部直屬高校募資渠道廣、獲捐機會多、受捐規(guī)模較大,且教育捐贈與學(xué)校辦學(xué)聲譽、社會影響及其對校友工作的重視程度呈正相關(guān)關(guān)系。地方高校特別是西南地區(qū)高校由于缺乏相應(yīng)的主客觀優(yōu)勢,不僅存在能力弱、競爭弱、校內(nèi)外募資氛圍弱等情況,而且募集對象更多地僅集中于校友群體。針對公司企業(yè)、社會團體及廣大民眾(含師生員工),尤其是面向海外募集的意識和能力極為欠缺。另外,稅收政策對捐贈的自然人或公司企業(yè)在稅收減免方面缺乏與時俱進,這也嚴重阻礙了國內(nèi)高校教育基金會募集籌資的發(fā)展。

《基金會管理條例》: “基金會應(yīng)當(dāng)按照合法、安全、有效的原則,實現(xiàn)基金會的保值、增值?！盵10]但《條例》中的具體操作方式、流程沒有明確,導(dǎo)致國內(nèi)多數(shù)高校教育基金會在捐贈基金的投資管理方面產(chǎn)生了困惑和擔(dān)憂,形成了望而止步的局面。究其原因有三個方面:一是國內(nèi)高校教育基金會多為體制內(nèi)機構(gòu),人員多為編制內(nèi),在投資管理方面既缺乏專業(yè)知識又無投資實踐經(jīng)驗,為了降低風(fēng)險就不進行投資行為;二是《條例》指出基金會投資應(yīng)當(dāng)遵循“合法、安全、有效”“基金會理事會如違反本條例和章程規(guī)定,決策不當(dāng)而致使基金會造成財產(chǎn)損失的,參與決策的理事應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任”[10]表述較為寬泛,實際投資活動的決策權(quán)由基金會的理事會決定,這就對理事會成員的投資決策能力提出了更高的要求,由于是體制內(nèi)的管理人員,非職業(yè)化、專業(yè)化的理事會架構(gòu)在基金投資領(lǐng)域只能望而止步;三是國內(nèi)多數(shù)高校對非營利屬性的全面認識存在偏差,片面認為公辦大學(xué)是非營利性的,所以大學(xué)的教育基金會也是非營利性的公益組織。由于捐贈基金收入和資產(chǎn)都來自校友或社會的捐贈,進而就斷定大學(xué)的教育基金會不能進行捐贈基金的投資運營活動[11]。

(三)慢:起步慢、改革步伐慢、發(fā)展速度慢

中國最早注冊成立的高校教育基金會是清華大學(xué)教育基金會(1994年注冊成立),至今已發(fā)展了27年,但高校教育基金會工作人員的數(shù)量、規(guī)模、專業(yè)素質(zhì)、薪酬體系等都與國外高校有著巨大差距,在國內(nèi)西南地區(qū)的高校教育基金會在關(guān)鍵要素上與國內(nèi)中東部發(fā)達城市的高校也存在較大差距。國內(nèi)高校籌資募捐專業(yè)人員緊缺,大學(xué)籌款能力亟待提升,當(dāng)前多數(shù)高校教育基金會部門的專職人員數(shù)量偏少、薪酬偏低、流動性大、職業(yè)穩(wěn)定性差,籌款部門的專業(yè)項目管理人員和專業(yè)基金投資人員嚴重缺乏。專業(yè)人才的缺乏使得國內(nèi)高校在捐贈項目策劃、籌款渠道開發(fā)、捐贈人關(guān)系維護與勸募、基金保值增值等方面的后勁不足、發(fā)展滯后,使得我國大學(xué)籌款行業(yè)的專業(yè)性整體上處在一個較低水平。與全國相比,西南地區(qū)高校教育基金會,時間上比清華大學(xué)晚了足足20年。國內(nèi)高校教育基金會整體呈現(xiàn)出明顯的起步慢、改革慢、發(fā)展慢的“慢悠悠”狀態(tài)。

(四)僵:機制僵化、技能僵化、運營僵化

國內(nèi)高校教育基金會多采用行政管理型模式,籌資機構(gòu)“內(nèi)功不強”是吸收社會捐贈不力的關(guān)鍵因素。多數(shù)國內(nèi)高校教育基金會缺乏完備的管理運營組織構(gòu)架,其職能劃分到行政部門中形成代管狀態(tài);缺乏專業(yè)人員,有的還是兼職性質(zhì)。國內(nèi)高校教育基金會理事會成員構(gòu)成多為學(xué)校行政管理者與知名校友,很少有專業(yè)投資機構(gòu)的金融理財職業(yè)人才,并且國內(nèi)高校教育基金會很多都是由校友會管理。國內(nèi)高校教育基金會吸收社會捐贈體系中機制僵化、技能僵化、運營僵化,嚴重阻礙了高校教育基金會的發(fā)展。只有較少的高校,如清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)的基金會等實現(xiàn)企業(yè)化、專業(yè)化、國際化經(jīng)營管理發(fā)展,而西南區(qū)域的高校教育基金會更是處于初級發(fā)展階段。制約高校教育基金會跨越式發(fā)展的主要障礙還是僵而不化的問題,突出表現(xiàn)為加強社會捐贈體系構(gòu)建與制度改革的機制僵化、技能僵化與運營僵化,嚴重阻礙了高校教育基金會的企業(yè)化、專業(yè)化、國際化發(fā)展。譬如:行政化的基金會機構(gòu)設(shè)置較簡單、專業(yè)化的職業(yè)人才稀缺、指令性的經(jīng)營模式,既無法激勵募集人員大膽往前走,更無力吸引社會資本心甘情愿地主動捐贈,導(dǎo)致國內(nèi)高校教育基金會在社會資源的整合利用方面難以發(fā)揮作用[12]。

(五)朦:透明度存在師生朦朧、社會朦朧、監(jiān)管朦朧

中國歷史以來從不缺乏熱心公益與關(guān)注教育發(fā)展的愛心人士,但國內(nèi)高校教育基金會在捐贈資金的使用管理方面既缺乏精準運作的專業(yè)性,又缺乏實時反饋的公開透明性,致使整個捐贈過程的前端、中端與后端令廣大師生員工、社會各界及監(jiān)管機構(gòu)感到“朦朧”,由此降低了愛心人士的捐贈熱情和動力。而美國大學(xué)教育基金會的專業(yè)化運營管理、動態(tài)化捐贈反饋與情感化的交流互動,無疑值得國內(nèi)高?；饡W(xué)習(xí)和借鑒。

三、國內(nèi)高校教育基金會的發(fā)展路徑

要提高國內(nèi)高校教育基金會自身的造血功能和反哺大學(xué)的能力,應(yīng)借鑒國外高校教育基金會的發(fā)展經(jīng)驗,集國家和地方行政主管部門對高校教育基金會發(fā)展的政策支持、高校教育基金會發(fā)展的自身動力和捐贈主體對高校教育發(fā)展事業(yè)關(guān)切的合力,整合籌資募捐體系各要素資源[13]。通過“轉(zhuǎn)變觀念、調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)、精準合作、激活機制、創(chuàng)建品牌”的發(fā)展路徑,形成既要“練好內(nèi)功”,又要“外練筋骨”,內(nèi)強素質(zhì)、外拓市場,多元供給、化能為效的發(fā)展思路,闖出一條適合我國高校良性循環(huán)的跨越式發(fā)展之路。

(一)轉(zhuǎn)觀念:變“化緣”為供給化

轉(zhuǎn)變觀念是國內(nèi)高校教育基金會跨越式發(fā)展的思想前提。一是改變單一性的“化緣”功能,根據(jù)校友及社會所需,主動為其服務(wù),推動產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的人崗匹配,完善基金項目管理制度,健全項目管理體系,構(gòu)建項目管理專業(yè)隊伍,形成點對點的基金項目管理機制,通過服務(wù)供給獲得募資支持。二是改變單一性的教育功能,將教育科研與社會服務(wù)相結(jié)合,構(gòu)建育人為本與合作共建相結(jié)合、學(xué)科發(fā)展與聯(lián)合培養(yǎng)相依托的模式。通過科研服務(wù)解決公司企業(yè)與社會發(fā)展問題,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,合作共贏。三是改變單一化的校本驅(qū)動模式,通過集成化的聯(lián)合創(chuàng)新驅(qū)動模式,形成“手牽手”循環(huán)帶動效應(yīng),充分發(fā)揮教育在產(chǎn)業(yè)行業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展中的潛力。

(二)調(diào)機構(gòu):變“單挑”為聚合化

調(diào)優(yōu)機構(gòu)是國內(nèi)高校教育基金會跨越式發(fā)展的改革抓手。一是改變基金會“單打獨斗”的工作方式,通過整合校內(nèi)外資源,配強機構(gòu)隊伍,形成聚合力量。例如,昆明理工大學(xué)2018年通過機構(gòu)改革,將基金會、校友會和社會合作三個機構(gòu)進行職能整合,有效發(fā)揮了“三合一”的改革效應(yīng)。通過管理職能的優(yōu)化,整合構(gòu)建校友、校友企業(yè)、社會企業(yè)、政府行政部門與學(xué)校的開放合作平臺,有力地推動了校友、校友企業(yè)、政府行政部門和社會力量參與高等教育發(fā)展的正向力;同時,在開放合作工作基礎(chǔ)上又增加了社會力量對學(xué)校捐贈的反向力。二是改變“領(lǐng)地化”的資源壁壘,通過資源整合和管理創(chuàng)新,將資源利用、效益產(chǎn)出與績效考核相統(tǒng)一,更好地發(fā)揮資源配置的管理效能,把教育看作新發(fā)展格局中的優(yōu)先要素,充分發(fā)揮高等教育的社會服務(wù)功能,打造整合校內(nèi)資源、對接社會資源的平臺,積極推進高等教育開放融合創(chuàng)新體系建設(shè)[14]。三是改變校友捐贈的單一來源渠道,通過多元化供給,補齊募資來源短板,通過整合校內(nèi)外有效資源、發(fā)揮政企校聯(lián)動、多元供給開放合作的創(chuàng)新驅(qū)動路徑,彌補國內(nèi)高校教育單一資金來源的短板,激發(fā)國內(nèi)高校自身發(fā)展的內(nèi)生動能,發(fā)揮科學(xué)制度多元化、人才專業(yè)化在高等教育中的驅(qū)動作用,形成國內(nèi)高校面對巨大挑戰(zhàn)可持續(xù)發(fā)展的動力,凸顯了制度多元化供給、人才專業(yè)化提升在國內(nèi)高等教育創(chuàng)新發(fā)展中的長效作用,形成以點帶面、點面結(jié)合、線線相通的網(wǎng)格化推進局面。四是改變募集平臺不通、機制不暢現(xiàn)狀,通過教育行政部門創(chuàng)新人才幫扶政策導(dǎo)向和高校管理創(chuàng)新模式的有機融合,完善高校教育基金會理事會的管理組織架構(gòu),通過理事會引進職業(yè)化的專業(yè)人才,針對捐款對象,采用校、院、系三級聯(lián)動協(xié)同機制,成立募捐項目委員會或?qū)ｍ椖季桧椖拷M,從國內(nèi)高校教育基金會籌資募捐工作的根源上助力,解決國內(nèi)高校教育基金會募集工作多元供給平臺,打通“最后一公里”的關(guān)鍵問題[15]。

(三)精合作:變“撒網(wǎng)”為精準化

精準合作是國內(nèi)高校教育基金會跨越式發(fā)展的助推器。一是改變“撒網(wǎng)”式的盲目合作,在開放合作上實現(xiàn)“精準選擇” “精準服務(wù)”,提升戰(zhàn)略合作效應(yīng)。二是在項目合作上改變“小打小鬧”的合作方式,通過聯(lián)合攻關(guān)、一體化服務(wù),實現(xiàn)“精準合作” “精準提升”。三是改變短平快的短視效應(yīng),著力長遠發(fā)展,長期合作,構(gòu)筑“精準發(fā)展” “精準外溢”的“加數(shù)”模式。借鑒國外高校經(jīng)驗,國內(nèi)高校應(yīng)強化籌資募捐計劃的前瞻性。根據(jù)高校發(fā)展實際,制定籌資募捐項目的長期規(guī)劃,設(shè)計吸引力強的募捐項目,如引進優(yōu)秀人才的“卓越人才”籌款項目等,深入分析和挖掘潛在捐贈主體的意愿,改變被動“終端導(dǎo)向”為主動“前端導(dǎo)向”,開展針對性募集活動,制訂不同的募捐計劃。通過與國內(nèi)外一流大學(xué)的合作化能為效,推進國內(nèi)高校教育基金會聯(lián)合資源發(fā)展的重要作用[16]。

(四)活機制:變“守財”為績效化

激活機制是國內(nèi)高校教育基金會跨越式發(fā)展的制度保障?！痘饡芾項l例》規(guī)定國內(nèi)高校教育基金會具備非營利屬性與投資行為的特點,國內(nèi)高校教育基金會是可以營利,但營利不能內(nèi)部分配。根據(jù)這一原則,高校教育基金會的資金運作行為不僅不應(yīng)受到質(zhì)疑,反而應(yīng)該得到鼓勵和支持。要想改變這一現(xiàn)狀:一是改變基金運作上的“守財”求穩(wěn)思想,引進職業(yè)化專業(yè)的基金管理團隊,在法律政策許可的范圍內(nèi),通過信托、委托等多元化投資運作方式,實現(xiàn)基金的保值增值。二是改變行政化的管理模式,探索市場化、公司化的經(jīng)營機制,以效益化、績效化的考核模式激發(fā)基金會的募資創(chuàng)新活力。三是發(fā)揮政府對高校教育捐贈配比政策的杠桿作用。2018年財政部、教育部制定了《中央高校捐贈配比專項資金管理辦法》,對教育部直屬高校單筆10萬元以上的捐贈收入資金實行配比政策,但覆蓋面太小,各地方政府應(yīng)參照此辦法制定地方性高校捐贈配比政策,這樣才能真正激活廣大地方高?？冃Щ?、多元化籌資供給的積極性[17]。四是改變復(fù)雜化的稅收優(yōu)惠手段,簡化公司企業(yè)、社會團體及公民個人捐資助學(xué)的退稅、免稅程序,激勵廣大愛心人士熱心捐贈,形成聚沙成塔、滴水成河的長效機制[18]。

(五)創(chuàng)品牌:變“朦朧”為大眾化

創(chuàng)建品牌是國內(nèi)高校教育基金會跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。我們的選擇:一是改變基金會的“朦朧”運作狀態(tài)。通過官方網(wǎng)站、媒體傳播、定期發(fā)布等多樣化方式,重視發(fā)揮新媒體的功能和作用,如利用“雨露計劃”等募捐方式來吸引小額捐款,鼓勵基金會通過網(wǎng)絡(luò)和自媒體渠道來募捐,從而改變目前高校募捐的“馬太效應(yīng)”,使基金會更加透明化、大眾化、親民化,進而提升大學(xué)知名度。二是改變齊頭并進的發(fā)展模式,通過政府引導(dǎo),試點發(fā)展,重點扶持基礎(chǔ)良好的高?；饡?創(chuàng)立品牌,在區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的“加法”進程中開辟新路徑,拓展教育服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的空間和能力,創(chuàng)造更多高等教育獲得外部幫助的機遇,使高校多元化發(fā)展之路更加通暢,形成雁陣發(fā)展效應(yīng)。三是改變封閉式的發(fā)展格局,積極與國內(nèi)高校、國外基金會建立合作聯(lián)盟,通過開放發(fā)展、合作共贏開創(chuàng)國內(nèi)高校教育基金會的發(fā)展新局面[19]。

四、結(jié)論

高校教育基金會在募集資金、動員社會資源支援高等教育事業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮了積極的促進作用。美國高校基金會由于起步早,運行有效,發(fā)展較為成熟,在管理模式、籌資結(jié)構(gòu)、捐贈體系、專業(yè)化人才培養(yǎng)等方面已形成了一套成熟的運行機制,并在靈活設(shè)置募資項目、激發(fā)捐贈活力和募捐對等策略等方面積累了一些可資借鑒的成功經(jīng)驗[20]。國內(nèi)高校教育基金會由于受起步較晚、發(fā)展滯后、捐贈文化等因素影響,尚存在規(guī)模小、能力弱、發(fā)展慢、機制僵化、透明度朦朧等發(fā)展障礙。為了促進國內(nèi)高校教育基金會的科學(xué)發(fā)展,更好地支援高等教育事業(yè)的建設(shè)與發(fā)展,需要借鑒國外高校教育基金會的成功經(jīng)驗,著力從轉(zhuǎn)觀念、調(diào)結(jié)構(gòu)、精合作、活機制、創(chuàng)品牌等方面促使國內(nèi)高校教育基金會多元供給、化能為效,闖出一條跨越式發(fā)展之路。