張建君

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才是好團(tuán)隊(duì)？以一把手與高管團(tuán)隊(duì)成員之間的能力差距為標(biāo)準(zhǔn)，基本存在4種組合。

第一種組合是強(qiáng)干弱枝。指一把手與團(tuán)隊(duì)其他成員之間能力差距巨大，一把手粗如樹(shù)干，而其他成員則細(xì)若樹(shù)枝。這樣的組合好處是穩(wěn)定，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不會(huì)對(duì)一把手構(gòu)成威脅和挑戰(zhàn)，執(zhí)行力較強(qiáng)。但其脆弱之處在于組織的成敗得失系于一人，如果一把手英明，那么組織可能發(fā)展得很好，一旦一把手出現(xiàn)失誤，組織就有可能出現(xiàn)問(wèn)題，甚至陷于災(zāi)難。

第二種組合是一超多強(qiáng)。在這種組合里，一方面一把手比團(tuán)隊(duì)其他成員存在一些突出或優(yōu)越的地方，而這些優(yōu)越之處恰恰是一把手能夠被大家接受和擁戴的原因;另一方面，團(tuán)隊(duì)的其他成員也很優(yōu)秀，群星璀璨。

這個(gè)組合在我看來(lái)是最好的組合。中國(guó)著名的優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多數(shù)是一超多強(qiáng)的組合，比如華為團(tuán)隊(duì)、阿里巴巴團(tuán)隊(duì)、騰訊團(tuán)隊(duì)、小米團(tuán)隊(duì)等。以華為的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為例，作為華為的創(chuàng)始人，任正非以其遠(yuǎn)大的理想、深邃的思想、敢戰(zhàn)能戰(zhàn)的勇氣和洞燭先機(jī)的智慧等品質(zhì)，成為華為不可缺少的領(lǐng)袖人物。同時(shí)，華為高管團(tuán)隊(duì)中的其他成員也以各自在不同領(lǐng)域的突出能力和專長(zhǎng)，構(gòu)成了一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。

第三種組合是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。指的是一把手與團(tuán)隊(duì)其他成員之間沒(méi)有能力差距（或者團(tuán)隊(duì)成員不認(rèn)為一把手比他們強(qiáng)）的組合。與一般人的想象不同的是，這種組合很可能是一個(gè)比較差的組合。原因很簡(jiǎn)單，一把手沒(méi)有權(quán)威，無(wú)法產(chǎn)生秩序，甚至?xí)a(chǎn)生各種內(nèi)斗。在新東方的發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)這么一段時(shí)期，著名的“三駕馬車”——俞敏洪、王強(qiáng)和徐小平可以說(shuō)就是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的組合，但因?yàn)橛崦艉榕c王強(qiáng)、徐小平相比，心理上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)（王強(qiáng)和徐小平在學(xué)校期間英語(yǔ)水平和學(xué)術(shù)水平比俞敏洪高，徐小平還是俞敏洪的老師），王強(qiáng)和徐小平又有海外留學(xué)或者工作的經(jīng)歷，個(gè)性也比較強(qiáng)。因此，根據(jù)俞敏洪的說(shuō)法，他們之間很難建立起上下級(jí)關(guān)系這樣明確的管理秩序，決策效率十分低下。2001-2004年期間更是發(fā)生了尖銳的內(nèi)部矛盾，俞敏洪一度從管理位置上退出，心情郁悶。后來(lái)“元老”逐漸退出，新生代進(jìn)入以后，俞敏洪才樹(shù)立起其權(quán)威，新東方也才建立起完善的管理架構(gòu)和決策秩序，新東方的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始進(jìn)入“一超多強(qiáng)”時(shí)代。

最后一種組合是主弱臣強(qiáng)?！爸魅醭紡?qiáng)”是一種最差的組合。很顯然，在這種組合中，居上位者不安全，居下位者不甘心。如果上下缺乏溝通信任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的猜忌、沖突和權(quán)力斗爭(zhēng)就會(huì)頻繁上演。隋末瓦崗寨的翟讓和李密，水泊梁山的王倫與晁蓋、晁蓋與宋江，北洋政府在1917-1918年間的黎元洪（總統(tǒng)）和段祺瑞（國(guó)務(wù)總理），都屬于這種組合。以黎元洪和段祺瑞之間的關(guān)系為例，袁世凱去世以后，黎元洪從副總統(tǒng)的位置接任總統(tǒng)，當(dāng)時(shí)的國(guó)務(wù)總理是號(hào)稱“北洋之虎”的段祺瑞。黎元洪在武昌起義時(shí)只是一個(gè)新軍協(xié)統(tǒng)（大概只相當(dāng)于旅長(zhǎng)），以南方新軍的代表在中華民國(guó)成立時(shí)成為副總統(tǒng)，在能力和威望方面與段祺瑞都無(wú)法抗衡，再加上見(jiàn)識(shí)和主張的不同，兩個(gè)人之間爆發(fā)了激烈的“府院之爭(zhēng)”。黎元洪不得不請(qǐng)張勛入京幫助解決他們之間的糾紛，結(jié)果鬧出了張勛復(fù)辟的丑劇。

從強(qiáng)干弱枝到一超多強(qiáng)，到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，再到主弱臣強(qiáng)，一把手與高管團(tuán)隊(duì)成員之間的差距從大到小，從正到負(fù)，遞次縮減。從以上簡(jiǎn)單分析可以看出，差距過(guò)大或者過(guò)小都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題：差距過(guò)大會(huì)造成一人獨(dú)尊、決策失誤，一把手累死，其他人閑死;差距過(guò)小或者負(fù)向差距則會(huì)出現(xiàn)權(quán)威真空、權(quán)力斗爭(zhēng)。一句話，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的能力差距（和由此帶來(lái)的權(quán)力差距）與組織業(yè)績(jī)（成功）之間可能存在倒U形的關(guān)系，差距適中的“一超多強(qiáng)”是一種最好的組合。 我認(rèn)為，不管“一超”產(chǎn)生的來(lái)源和過(guò)程如何，三種素質(zhì)對(duì)“一超”來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的：

第一是高瞻遠(yuǎn)矚。領(lǐng)導(dǎo)者能夠洞悉時(shí)代變化趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展方向，為組織的未來(lái)找到方向，并制定正確的戰(zhàn)略。尤其是在環(huán)境出現(xiàn)不確定性，組織出現(xiàn)困難的時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)榻M織找到成功的道路，那么他就會(huì)被大家接受和追隨，正像毛澤東在中國(guó)革命中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用那樣?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中說(shuō)：“面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中的不可預(yù)見(jiàn)性，優(yōu)秀的指揮員必備兩大要素：第一，即便在最黑暗的時(shí)刻，也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼;第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)?！卑l(fā)現(xiàn)微光需要智慧，需要高瞻遠(yuǎn)矚。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須在一定程度上具備思想家的素質(zhì)，勤學(xué)敏思，見(jiàn)微知著，對(duì)事物的判斷有著超出常人的敏銳和洞察。

第二是知人善任。雖然一把手個(gè)人的能力非常重要（尤其是作為創(chuàng)業(yè)者），但要成就偉大的事業(yè)，絕不是個(gè)人單打獨(dú)斗、親力親為就能實(shí)現(xiàn)的。偉大的事業(yè)需要偉大的團(tuán)隊(duì)，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠慧眼識(shí)珠、知人善任?！敖馃o(wú)足赤，人無(wú)完人”，知人善任背后更重要的品質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)者一定要有寬廣的心胸和容人的雅量，能夠用人之長(zhǎng)、容人之短。

第三是善于分享。雖然理想、愿景、情懷等對(duì)于吸引人才也有著不可或缺的作用，但物質(zhì)和財(cái)富上的分享是最基礎(chǔ)的，正如當(dāng)下大家所講的，“只講情懷，不講金錢激勵(lì)的公司，都是耍流氓”。如果一個(gè)人寄希望于把所有的好處都?xì)w于自己，對(duì)下屬刻薄寡恩，能少給就少給，那么他早晚會(huì)變成孤家寡人。這就提醒領(lǐng)導(dǎo)者一定要建立正確的金錢觀、財(cái)富觀，認(rèn)識(shí)到平臺(tái)做大了大家獲益自己也獲益，而平臺(tái)小了自己只不過(guò)是個(gè)“富家翁”“守財(cái)奴”而已。而且要認(rèn)識(shí)到事業(yè)帶來(lái)的成就感、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)、對(duì)他人的成全，都是更大的人生價(jià)值。

（摘自《哈佛商業(yè)評(píng)論》）