魏丹妮

【摘要】房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是我國市場經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，也是推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)形式。在市場競爭形勢日益激烈的當(dāng)下，只有提高成本管理質(zhì)量，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)才能夠在市場活動中獲得更大的利益空間，占領(lǐng)市場的主動權(quán)。一旦成本失控，不僅企業(yè)會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失，還會對房地產(chǎn)行業(yè)造成打擊，影響市場活動的正常開展。本文就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制存在的問題進(jìn)行分析，提出對應(yīng)的解決策略，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制提供參考。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn);企業(yè);成本控制;問題

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程項目成本控制是其項目管理重要組成部分，通過對成本的有效管理，能夠使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。早期的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，企業(yè)成本可以通過產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)彌補(bǔ)，因此有些企業(yè)對于成本控制并不重視，這就造成了企業(yè)內(nèi)部沒有形成完善的成本控制體系，給企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展和成本控制造成了巨大的障礙。在開展成本控制工作之前，需要對項目的成本進(jìn)行測算，建立房地產(chǎn)開發(fā)工作成本控制標(biāo)準(zhǔn)。然后在企業(yè)管理部門的推動下落實(shí)執(zhí)行，達(dá)到對工程項目成本控制的目的。為了更加精確地控制項目成本，需要對項目每個階段成本控制目標(biāo)進(jìn)行確定，然后分析不同階段的成本控制重點(diǎn)，避免造成成本失控[1]。在項目完成后，需要對成本進(jìn)行分析評估，實(shí)現(xiàn)成本事后控制。

2、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

2.1事前控制預(yù)算問題

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，對項目開發(fā)前期的成本管理存在的主要問題在于預(yù)算控制問題。作為項目的初期階段，產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計直接關(guān)系到企業(yè)的成本。這一階段控制不足，就會造成項目成本目標(biāo)出現(xiàn)偏差，在后期的項目實(shí)施建設(shè)過程中，再想大幅降低成本就相對比較困難，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益難以保障[2]。因此，房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中，事前控制需要做好預(yù)算工作，實(shí)現(xiàn)對成本的精細(xì)化管理。

2.2事中控制管理不足

在房地產(chǎn)企業(yè)項目實(shí)施過程中，每個階段都需要投入相應(yīng)的資源，以支持項目活動的開展。但是在實(shí)施過程中，對于成本的控制管理不足是當(dāng)前存在的主要問題。在項目前期策劃、土地購置、建設(shè)施工、后期銷售等各個環(huán)節(jié)，都會發(fā)生成本，在全過程的每個階段都必須進(jìn)行成本管控，建立全方位、動態(tài)的成本監(jiān)控體系。但是由于成本管理控制不到位，導(dǎo)致每個階段成本控制出現(xiàn)偏差，最終造成了房地產(chǎn)企業(yè)整體成本提高。

2.3事后控制缺乏重視

在房地產(chǎn)項目開發(fā)完成后，依然需要進(jìn)行成本控制管理工作。但是當(dāng)前大部分房地產(chǎn)企業(yè)對于項目完成后的成本評估分析并不重視，這對企業(yè)發(fā)展非常不利。后期成本評估的目的在于核算項目成本，指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)方案的制定，同時總結(jié)項目開發(fā)經(jīng)驗，建立反饋機(jī)制[3]。因此，需要提高對項目事后控制成本評估分析的重視。

3、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的策略分析

3.1通過全面預(yù)算進(jìn)行事前控制

在房地產(chǎn)行業(yè)成本控制中，可根據(jù)建筑施工特點(diǎn)分為前中后三個階段。在項目決策階段，是成本控制的關(guān)鍵階段。這一階段主要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)，根據(jù)項目的決策設(shè)計來進(jìn)行成本的預(yù)算。如果這一階段沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算的有效控制，那么在項目實(shí)施階段很難進(jìn)行成本的縮減。因此，在項目決策階段需要通過全面預(yù)算制定項目成本目標(biāo)，進(jìn)行嚴(yán)格的事前控制。房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品前期設(shè)計決策中，需要在保障自身產(chǎn)品質(zhì)量的同時，將企業(yè)的效益最大化，通過各部門精細(xì)化預(yù)算來實(shí)現(xiàn)前期成本的控制，將預(yù)算作為部門考核的重要指標(biāo)執(zhí)行。在具體的前期成本控制執(zhí)行中，需要重點(diǎn)做好以下幾個方面。

3.1.1全員參與實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算

在房地產(chǎn)行業(yè)，全面預(yù)算是對整個項目開發(fā)進(jìn)行預(yù)算管理，將現(xiàn)金流作為預(yù)算的基礎(chǔ)，將項目直接成本作為預(yù)算開展的核心，按照項目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)開展預(yù)算工作。因此，在全面預(yù)算管理中，項目所有人員均參與到成本控制管理中，預(yù)算編制需要結(jié)合項目整體成本目標(biāo)和階段性目標(biāo)開展，并且按照不同層級和部門，將總體預(yù)算分解后編制部門預(yù)算草案，通過不斷的修改和反饋，最終形成正式預(yù)算[4]。

3.1.2節(jié)點(diǎn)分解實(shí)現(xiàn)全周期預(yù)算

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)建設(shè)周期較長，在進(jìn)行預(yù)算編制時，通常以項目作為基本單位，這就要求預(yù)算能夠貫穿于項目的整個周期，在編制完成項目的整體預(yù)算目標(biāo)之后，需要按照房地產(chǎn)項目的開展進(jìn)度和建設(shè)投入將其按照年度、月度進(jìn)行細(xì)化分解，實(shí)現(xiàn)項目節(jié)點(diǎn)預(yù)算責(zé)任的落實(shí)。

3.2通過成本管理進(jìn)行事中控制

在項目實(shí)施中，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作需要對整個建設(shè)施工進(jìn)行有效的控制，包括項目策劃、土地購置、項目建設(shè)以及竣工銷售等。這些階段發(fā)生的資源投入構(gòu)成了項目開展的全部成本。因此，需要形成一個有效的成本控制體系，對實(shí)施過程進(jìn)行精細(xì)化管理，提高成本控制的動態(tài)監(jiān)控。

實(shí)施階段成本控制包含了土地購置、規(guī)劃設(shè)計、施工管理和市場營銷。土地購置屬于一次性成本投入，影響土地購置成本的因素主要來自于不同區(qū)域的房價和地價。所以在購置前需要做好調(diào)研工作，經(jīng)過充分調(diào)研論證，測算可承受的土地成本，理性選擇購置方案。規(guī)劃成本主要為設(shè)計費(fèi)用、勘察費(fèi)用和其他的相關(guān)費(fèi)用，這個階段方案的選定，整個方案的后續(xù)成本組成就基本確定，通過多方案對比，選擇經(jīng)濟(jì)合理的方案尤為重要，這一階段對后期成本控制管理產(chǎn)生直接影響，因此需要加以重視。工程施工階段是成本投入比例較大的階段，這一階段的成本控制主要依據(jù)預(yù)算形成的成本控制目標(biāo)執(zhí)行，通過對項目建設(shè)全過程的有效管理，落實(shí)成本控制目標(biāo)，在保障質(zhì)量與設(shè)計效果的同時，降低建設(shè)成本[4]。這個階段尤其要注意的是設(shè)計變更導(dǎo)致施工變更，工程簽證管控不力導(dǎo)致施工成本超支，所以工程簽證管控的問題須加以重視。工程完工后，在市場營銷過程中，產(chǎn)生了營銷成本，影響到企業(yè)經(jīng)營利潤，而營銷成本的管理控制有很多操作空間，因此需要對營銷方案進(jìn)行嚴(yán)格的審核，選擇效果最佳的銷售宣傳手段，擴(kuò)大影響力的同時節(jié)約成本。

3.3通過成本評估進(jìn)行事后控制

在房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)完成后，就不會再產(chǎn)生建設(shè)成本投入，但是仍然需要繼續(xù)對項目進(jìn)行成本管理工作。通過對項目成本的分析和評估，從而對企業(yè)下一步經(jīng)營銷售進(jìn)行指導(dǎo)。例如，通過成本投入分析來確定投資回收期和全成本均價等。房地產(chǎn)企業(yè)還可以通過對項目開展成本的分析評估總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為其他項目的開發(fā)提供參考，建立良好的反饋機(jī)制，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供保障。

結(jié)語：

綜上所述，在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中，成本管理控制貫穿于整個項目的周期，其全過程周期可以劃分為事前、事中和事后三個階段。事前控制的重點(diǎn)在于對項目預(yù)算的編制，通過提高預(yù)算的精細(xì)程度，指導(dǎo)事中成本控制工作的開展。在事中成本控制時，將總體成本預(yù)算細(xì)化分析，按照周期和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行落實(shí)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)對過程成本的實(shí)時監(jiān)控。在項目開發(fā)完成后，利用后評價機(jī)制來分析項目開展情況，總結(jié)經(jīng)驗并且指導(dǎo)產(chǎn)品銷售。房地產(chǎn)企業(yè)針對各階段特點(diǎn)，分別管理控制，構(gòu)建成本控制動態(tài)管理體系，最大限度地降低項目開發(fā)的總成本，才能提高行業(yè)成本管理效率，增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]滕皋明.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制存在的問題與對策思考[J].中國管理信息化，2018，v.21;376（10）：16-18.

[2]年月.淺談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制問題難點(diǎn)及對策[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2019，000（011）：187-188，191.

[3]廖軍.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題與對策[J].住宅與房地產(chǎn)，2019，541（19）：31-31.

[4]曾椿升.淺談房地產(chǎn)行業(yè)成本管理存在的問題與對策[J].信息周刊，2019，000（012）：1-1.