何欣

愚公移山的故事眾所周知。面對(duì)莽莽大山，愚公放言：“雖我之死，有子存焉；子又生孫，孫又生子；子又有子，子又有孫；子子孫孫無(wú)窮匱也，而山不加增，何苦而不平？”從人才培養(yǎng)的角度看，愚公稱得上是我國(guó)古代一位具有“人才梯隊(duì)建設(shè)”意識(shí)的創(chuàng)業(yè)者。

在一次高管大會(huì)上，一位高管展示了一張圖（見(jiàn)表1），呈現(xiàn)了四種組合，這四種組合生動(dòng)地反映了項(xiàng)目與人才之間相互成就的關(guān)系。無(wú)論是人才成就了企業(yè)，還是企業(yè)造就了人才，不可否認(rèn)的是，這種相輔相成的關(guān)系需要建立在一套完善的體系上，才能實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。

表1 項(xiàng)目與項(xiàng)目總關(guān)系

那么，人才梯隊(duì)建設(shè)有哪些步驟呢？

第一步，入庫(kù)，即挑選人才。挑選一定數(shù)量的好苗子進(jìn)入人才庫(kù)，這就涉及挑選標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，我們一定會(huì)選那些能力強(qiáng)、有潛力的苗子，因?yàn)檫@符合兩個(gè)要素：一是人才過(guò)去的業(yè)績(jī)比較好，二是人才未來(lái)成長(zhǎng)的潛力高。因此我們得出結(jié)論：人才入庫(kù)在于標(biāo)準(zhǔn)，一看能力，二看潛力。

第二步，在庫(kù)。人才入庫(kù)后，組織要為其創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍和成長(zhǎng)環(huán)境，讓人才快速成長(zhǎng)。因此我們得出第二個(gè)結(jié)論：人才在庫(kù)在于培養(yǎng)，既要培養(yǎng)人的能力，也要培養(yǎng)人的意愿。千萬(wàn)別一邊培養(yǎng)人，一邊讓人才流失（忠誠(chéng)度不夠）。

第三步，出庫(kù)。人才經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培養(yǎng)，是否能“出必戰(zhàn)，戰(zhàn)必勝”？這就需要對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)估。因此我們可以得出第三個(gè)結(jié)論：人才的出庫(kù)在于評(píng)估，我們需要一些評(píng)估手段來(lái)檢驗(yàn)人才培養(yǎng)水平。如果一部分人的能力暫時(shí)不達(dá)標(biāo)，那也不用著急，這部分人才與新進(jìn)人員相比具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，會(huì)比下一批次的人才成長(zhǎng)得更快。換句話說(shuō)，梯隊(duì)人才一旦入庫(kù)就不要輕易放棄，即便暫時(shí)不達(dá)標(biāo)或迫于現(xiàn)狀暫時(shí)沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以成為下一批次的第一梯隊(duì)——先向內(nèi)看，再向外看，永遠(yuǎn)為入庫(kù)的人才保留機(jī)會(huì)，這樣梯隊(duì)的培養(yǎng)才有意義。

綜合來(lái)說(shuō)，人才梯隊(duì)建設(shè)可以分為三步，即入庫(kù)、在庫(kù)、出庫(kù)。入庫(kù)在于標(biāo)準(zhǔn)，在庫(kù)著重培養(yǎng)，出庫(kù)重在評(píng)估。

入庫(kù)中的人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

建立人才梯隊(duì)首先得建立人才庫(kù)?！皫?kù)”本身沒(méi)有意義，有意義的是入庫(kù)的人，而這個(gè)“意義”就是建立人才庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)。入庫(kù)可以按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)采取三步走。

●確定目標(biāo)崗位與后備崗位的范圍

目標(biāo)崗位指的是后備人才將要踏上的崗位、未來(lái)成長(zhǎng)的目標(biāo)。我們側(cè)重說(shuō)一下后備崗位。

后備崗位分為管理線、專業(yè)線兩類(lèi)。后備管理人才指板塊或部門(mén)負(fù)責(zé)人及以上職位的后備人才，負(fù)有明確的管理或帶團(tuán)隊(duì)的職責(zé)；后備技術(shù)人才指關(guān)鍵技術(shù)崗位的后備人才，如生產(chǎn)、研發(fā)等各類(lèi)技術(shù)崗位。

人才入庫(kù)有一定的原則可循：高級(jí)管理層后備人才從中層以上員工中挑選，中級(jí)管理崗位后備人才從資深員工中挑選，關(guān)鍵技術(shù)崗位后備人才從有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工中挑選。企業(yè)按照這一原則建立高級(jí)后備人才庫(kù)、中級(jí)后備人才庫(kù)和關(guān)鍵后備人才庫(kù)，形成后備人才的儲(chǔ)備梯隊(duì)。

同時(shí)，我們還需要思考后備人才的比例問(wèn)題。有些人認(rèn)為，缺一個(gè)目標(biāo)崗位的人選就直接找一個(gè)人作為后備，按1：1的比例儲(chǔ)備最為簡(jiǎn)單。但這樣會(huì)帶來(lái)三個(gè)問(wèn)題：一是缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。過(guò)早地讓候選人得知他就是唯一，會(huì)使其喪失進(jìn)取心，不利于激發(fā)組織活力。二是易引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)。古代皇帝在挑選接班人時(shí)，如果過(guò)早地把一個(gè)皇子立為太子，其他皇子就會(huì)結(jié)成聯(lián)盟，千方百計(jì)阻撓太子繼位。現(xiàn)代企業(yè)管理也是一樣，如果上司明顯偏袒某個(gè)下屬，那么其他下屬就會(huì)想方設(shè)法把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“運(yùn)作”出去。顯然，這也不利于組織的良性競(jìng)爭(zhēng)。三是易引起“捧殺”效應(yīng)。如果目標(biāo)崗位非常吃香，那么過(guò)早被定義為唯一后備的那個(gè)人反而會(huì)被組織孤立、排斥，甚至導(dǎo)致工作難以開(kāi)展。

表2 某企業(yè)后備人才面試選拔過(guò)程（樣例）

我們不能按1：1的比例來(lái)儲(chǔ)備后備人才，但也不能無(wú)限制地?cái)U(kuò)充后備，因?yàn)檫@樣一方面會(huì)使人才質(zhì)量良莠不齊，另一方面也會(huì)造成大量的人才通過(guò)了培養(yǎng)卻得不到上升的機(jī)會(huì)，內(nèi)部消化成本過(guò)高、向外跳槽比例增加，將公司做成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才庫(kù)。因此，后備人才儲(chǔ)備比例保持在1：3-1：2為佳。比如目標(biāo)崗位數(shù)是10，那么儲(chǔ)備人才20-30個(gè)比較合理。這樣既維持了良性競(jìng)爭(zhēng)，又避免了后備人才過(guò)多難以消化的情況發(fā)生。

●確定選拔標(biāo)準(zhǔn)，組織內(nèi)部評(píng)價(jià)

大量企業(yè)把業(yè)績(jī)（過(guò)去）、潛力（未來(lái)）雙維度作為人才入庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)，通常會(huì)選業(yè)績(jī)高、潛力大的人才，同時(shí)按照一定的入庫(kù)比例控制總量，這與前文提到的能力、潛力標(biāo)準(zhǔn)是一致的。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)直接采取面試選拔法儲(chǔ)備人才（見(jiàn)表2）。這類(lèi)企業(yè)認(rèn)為，無(wú)論內(nèi)部人才還是外部人才，要?jiǎng)偃文硞€(gè)崗位，要求都應(yīng)該是一致的。既然外部人才要通過(guò)面試才能“入庫(kù)”，那么內(nèi)部人才也應(yīng)該經(jīng)過(guò)同樣的選拔過(guò)程。因此，他們對(duì)外部人才用的面試方法甚至面試過(guò)程，比如測(cè)評(píng)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組、業(yè)務(wù)問(wèn)題分析等，也適用于內(nèi)部人才。只不過(guò)，由于內(nèi)部人才對(duì)企業(yè)更為熟悉，多少會(huì)有一些先發(fā)優(yōu)勢(shì)，這也符合“先向內(nèi)看，再向外看”的用人原則。

在此過(guò)程中，員工既可以自薦，也可以內(nèi)部推薦。前者要求員工填寫(xiě)《后備人才申請(qǐng)表》，并提交書(shū)面申報(bào)材料，提交直屬領(lǐng)導(dǎo)同意報(bào)送；人力資源部對(duì)各單位報(bào)送的后備人才申報(bào)材料進(jìn)行初審，確認(rèn)其申報(bào)材料齊全，符合選拔條件要求。后者為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)填寫(xiě)《員工推薦表》，并提交書(shū)面申報(bào)材料，提交單位領(lǐng)導(dǎo)同意報(bào)送。人力資源部對(duì)各單位報(bào)送的后備人才申報(bào)材料進(jìn)行初審，確認(rèn)申報(bào)材料齊全，符合選拔條件要求。

●報(bào)后備干部考核委員會(huì)審批、入庫(kù)

建議公司內(nèi)部由管理團(tuán)隊(duì)成員組成后備干部考核委員會(huì)，人力資源部將后備人才名單、申報(bào)材料及考核情況報(bào)考核委員會(huì)，由公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理干部后備名單進(jìn)行審批。公司領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，人力資源部將確認(rèn)后的名單納入后備人才庫(kù)，完成入庫(kù)過(guò)程。

由于人才戰(zhàn)略當(dāng)中“劣性評(píng)價(jià)”的存在，判斷標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)象仍然時(shí)有發(fā)生，因此，當(dāng)遇到“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的情況時(shí)，可以向考核委員會(huì)復(fù)議，由公司人力資源部負(fù)責(zé)組織，盡量避免因人為干預(yù)或標(biāo)準(zhǔn)混亂帶來(lái)的人員推薦質(zhì)量問(wèn)題。在這里，“后備干部考核委員會(huì)”就是人才梯隊(duì)建設(shè)當(dāng)中的“最高院”，可以有效進(jìn)行后備崗位選用及實(shí)施保護(hù)策略，避免讓人力資源部門(mén)陷入單兵作戰(zhàn)、推動(dòng)不力的窘境。

在庫(kù)中的人才培養(yǎng)建設(shè)

人才入庫(kù)之后，重點(diǎn)就是要把培養(yǎng)工作做好，持續(xù)性地為公司培養(yǎng)人才、輸出人才。在這個(gè)階段，一定要注意人才梯隊(duì)培養(yǎng)的“級(jí)差”與“時(shí)差”問(wèn)題。

如果人才梯隊(duì)培養(yǎng)只是做一期“培訓(xùn)班”或簡(jiǎn)單地上一次課，那就失去了人才戰(zhàn)略的持續(xù)性。因此，當(dāng)組織決定培養(yǎng)任何等級(jí)的人才梯隊(duì)時(shí)，該目標(biāo)層級(jí)既可以考慮直接匯報(bào)對(duì)象成為后備，也可以下探到第二級(jí)下屬（間接匯報(bào)對(duì)象）、第三級(jí)下屬甚至更遠(yuǎn)，布局整個(gè)企業(yè)面向未來(lái)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的“人才版圖”。

只不過(guò)，由于職級(jí)間的差異，第二、第三梯隊(duì)人員成長(zhǎng)為目標(biāo)層級(jí)的時(shí)間要更久一點(diǎn)而已。表3就是以職級(jí)“級(jí)差”與對(duì)應(yīng)“時(shí)差”來(lái)設(shè)計(jì)的梯隊(duì)培養(yǎng)版圖。

在表3當(dāng)中，目標(biāo)崗位是分公司總，它是支撐公司未來(lái)的關(guān)鍵崗位，也是最小利潤(rùn)單元的一把手。公司需要打造分公司總的后備梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)人才及時(shí)、持續(xù)地供給，滿足集團(tuán)高速發(fā)展對(duì)優(yōu)秀分公司總的需求，從而支撐業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。為此，該公司專門(mén)設(shè)計(jì)了分公司總（目標(biāo)崗位）的“三級(jí)梯隊(duì)”。各個(gè)層級(jí)成長(zhǎng)的“時(shí)差”，是該公司對(duì)比過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)的人才成長(zhǎng)周期、類(lèi)比同行業(yè)同類(lèi)人員成長(zhǎng)周期而設(shè)定的。

表3 職級(jí)“級(jí)差”與對(duì)應(yīng)“時(shí)差”（樣例）

表4專業(yè)水平“級(jí)差”與對(duì)應(yīng)“時(shí)差”（樣例）

當(dāng)然，如果公司規(guī)模有限，人員層級(jí)不夠多，難以按照職級(jí)來(lái)規(guī)劃培養(yǎng)“級(jí)差”與“時(shí)差”，那么還可以按照專業(yè)水平（績(jī)效考核檔位）來(lái)劃分。

在上面這家公司的版圖當(dāng)中，他們選定某一后備層級(jí)，以績(jī)效考核成績(jī)來(lái)劃定專業(yè)水平，切分為A、B、C三個(gè)梯隊(duì)（級(jí)差），設(shè)定“快（管理加速）、中（能力強(qiáng)化）、慢（基礎(chǔ)提升）”三類(lèi)培養(yǎng)項(xiàng)目，設(shè)定成為目標(biāo)崗位的時(shí)間分別是半年、1年、1.5年，這就從績(jī)效切分角度規(guī)劃了適合本公司的人才培養(yǎng)梯隊(duì)。在實(shí)際應(yīng)用中，各個(gè)組織可以根據(jù)本組織過(guò)去的情況并類(lèi)比同業(yè)，因地制宜地設(shè)計(jì)自己的“級(jí)差”與“時(shí)差”（見(jiàn)表4）。

在“級(jí)差”與“時(shí)差”規(guī)劃清楚之后，就涉及對(duì)學(xué)習(xí)手段的規(guī)劃了。在人才入庫(kù)的培養(yǎng)階段，建議大家以“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”的原則參考以下八種學(xué)習(xí)招式（見(jiàn)表5）。

梯隊(duì)培養(yǎng)有三個(gè)重要手段，即在崗輔導(dǎo)、師帶徒、崗位輪換。

●在崗輔導(dǎo)，即日常直接上級(jí)在工作中對(duì)下屬予以工作能力角度的輔導(dǎo)

這種方式不受時(shí)間、空間的限制，通過(guò)工作本身來(lái)提升下屬，而不需要特意停下工作。

我們可以對(duì)以下場(chǎng)景做一個(gè)判斷，看看哪一種屬于在崗輔導(dǎo)。

◆在某分公司的培訓(xùn)室中，銷(xiāo)售部的老員工正給新員工進(jìn)行工作流程培訓(xùn)。

◆在生產(chǎn)線上，工間休息10分鐘。剛一停線，班長(zhǎng)便把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推廣5S管理，現(xiàn)在我想花3分鐘時(shí)間跟大家簡(jiǎn)單講講如何在自己的崗位區(qū)域中做好5S管理?！?h3>表5在庫(kù)學(xué)習(xí)方式的“八種招式”

◆市場(chǎng)部辦公室，員工們正在緊張籌備關(guān)于市場(chǎng)調(diào)查的工作。市場(chǎng)部經(jīng)理走進(jìn)辦公室，向下屬們招了招手：“請(qǐng)大家到這邊來(lái)一下，為了使大家能順利開(kāi)展接下來(lái)的工作，我跟大家講講關(guān)于市場(chǎng)調(diào)查的一些原理和步驟?！?/p>

◆項(xiàng)目經(jīng)理讓自己的一名下屬給相關(guān)部門(mén)的員工發(fā)一個(gè)關(guān)于集團(tuán)培訓(xùn)的通知，下屬寫(xiě)好通知之后交給經(jīng)理審閱，經(jīng)理仔細(xì)地檢查了這份通知，發(fā)現(xiàn)有三處表達(dá)不清晰，他在文件上做了記號(hào)并交還給下屬進(jìn)行修改。

很明顯，只有第4種情況是管理者沒(méi)有刻意停下工作，直接通過(guò)工作本身來(lái)輔導(dǎo)下屬的；而只要停下工作，就屬于傳統(tǒng)的“課堂培訓(xùn)”范疇。

●師帶徒，是特定內(nèi)部導(dǎo)師對(duì)后備人才予以管理、技能上的傳幫帶

師帶徒和在崗輔導(dǎo)的差異是：一家企業(yè)無(wú)論有沒(méi)有內(nèi)部導(dǎo)師，管理者都需要對(duì)下屬做日常的在崗輔導(dǎo)；而建立起內(nèi)部導(dǎo)師制之后，管理者可以是導(dǎo)師，也可以由其他優(yōu)秀目標(biāo)崗位人才擔(dān)任專門(mén)的導(dǎo)師，實(shí)施師帶徒機(jī)制。

知識(shí)在傳承中更顯價(jià)值，學(xué)習(xí)在點(diǎn)滴中彌足珍貴。在組織當(dāng)中，后備人才除了學(xué)習(xí)知識(shí)得以成長(zhǎng)之外，師傅是更有戰(zhàn)斗力的助長(zhǎng)要素。有經(jīng)驗(yàn)、有資歷的老師傅是組織當(dāng)中最有價(jià)值的人力資源，他們不光是掌握了業(yè)務(wù)技能的人才，還是組織經(jīng)驗(yàn)傳承、自我生長(zhǎng)的關(guān)鍵。

組織內(nèi)部的導(dǎo)師可以自薦、他薦，甚至新員工入職后可以采取“師徒見(jiàn)面”活動(dòng)相互選擇。導(dǎo)學(xué)關(guān)系正式確定后，導(dǎo)師應(yīng)對(duì)培養(yǎng)期內(nèi)后備人才的工作行為、結(jié)果及能力發(fā)展情況承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。同時(shí)，學(xué)員的成長(zhǎng)、績(jī)效考核結(jié)果也成為導(dǎo)師評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

師徒制的培養(yǎng)模式確實(shí)在企業(yè)人才培養(yǎng)中有著不可替代的作用，它在富有經(jīng)驗(yàn)的資深人員與經(jīng)驗(yàn)不足的后備人才之間建立起師徒關(guān)系，幫助企業(yè)有效發(fā)展人才梯隊(duì)，加速人才成長(zhǎng)，提升人才培養(yǎng)效率。

●崗位輪換，即輪崗實(shí)踐

后備人才可以在部門(mén)內(nèi)部不同板塊、公司不同部門(mén)、分公司/項(xiàng)目之間輪崗，鍛煉其全面能力。內(nèi)容可以涉及目標(biāo)崗位工作各環(huán)節(jié)及職能，著重提升后備人才全方位的管控能力，避免一葉障目。具體學(xué)習(xí)內(nèi)容可由業(yè)務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)單元安排，并視實(shí)際需要略作調(diào)整。在輪崗時(shí)間上，可以考慮各專業(yè)職能性質(zhì)、難度做預(yù)設(shè)安排，具體可視實(shí)施時(shí)間情況進(jìn)行微調(diào)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者不只關(guān)注個(gè)人的成功，還能夠幫助他人成長(zhǎng)。蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東曾說(shuō)，人才是蘇寧的寶貴財(cái)富，是決定蘇寧轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。而定制化的成長(zhǎng)體系、高管帶教工作的落實(shí)到位，能讓新員工們快速成長(zhǎng)。傳幫代的培養(yǎng)模式，讓成長(zhǎng)中的人才也逐步成為孵化更多人才的“種子選手”，這種良性發(fā)展讓組織的人才梯隊(duì)建設(shè)固若磐石，堅(jiān)不可摧。

（未完待續(xù)）

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院院長(zhǎng)