簡約之美

我不希望公司任何人在毫無意義的討論上浪費時間，更不希望有才華的員工被愚蠢的規(guī)章制度困擾，破壞他們的奇思妙想和創(chuàng)造力。網(wǎng)飛需要的是，用你認為最合適的方式，花別人的錢以最快速度購買對你和你的工作最有益的東西。

——網(wǎng)飛創(chuàng)始人 哈斯廷斯

要想成功就要發(fā)揮優(yōu)勢；要想強大就要創(chuàng)造活力；要想投入就要體驗心流；要想走得遠就要建立積極的關(guān)系；要想耐力持久就要找到意義。上述五點，無論對個人還是對組織都適用。

——麥肯錫前高級合伙人 泰勒·本·沙哈爾

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到獎罰分明，并把這一精神傳達到整個公司當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保每個人都清楚地理解這一點：他們得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績基礎(chǔ)上的。

——管理咨詢大師 拉姆·查蘭

什么是企業(yè)家精神？熊彼特有熊彼特的答案，德魯克有德魯克的答案，但是在2020年，我們似乎找到一個新的答案——當(dāng)災(zāi)難到來的時候，那個敢于拿起刺刀第一個沖出戰(zhàn)壕的將軍，就代表著企業(yè)家精神。

——財經(jīng)作家 吳曉波

知道自己的能力圈邊界非常重要。沒那個能力卻以為自己有，肯定要犯大錯。你得始終對比自己能做到什么、別人能做到什么，始終堅定地保持理性，特別是，別自己騙自己。

——投資家 查理·芒格

人有一個最獨特的能力，就是與時俱進。如今機器人在各個行業(yè)廣泛應(yīng)用，我相信人有能力找到一種跟機器人互動或者共同工作的方式；如果說機器人能勝任很多工作，人就一定能找到自己生存的空間和解決這些問題的方法。

——北大國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長 陳春花

洞察之眼

張勇（阿里巴巴首席執(zhí)行官）：領(lǐng)導(dǎo)者要“用人做事”，而不是“做事用人”

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，找一個合適的人來干。很多人還處在這個階段。但越往前走，團隊越來越大，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，你要考慮整個組織、每個板塊結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計，這時就要接觸“用人做事”——這事兒怎么干你自己沒搞清楚，因為你不是這方面的專家，但你能找到把這件事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的團隊。

“用人做事”區(qū)別于“做事用人”最重要的一點就是，你開始去想排兵布陣的事情，而不是說交給你20人，就是20人。你要想他們的職責(zé)怎么區(qū)分，哪三個人組成一個小組，誰當(dāng)頭兒，他負責(zé)的這個事情跟另一些人是什么關(guān)系，他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計組織，這就是用人做事。

在很多領(lǐng)域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗，其他方面經(jīng)驗相對缺乏，需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎么打，不僅要用策略，還要排兵布陣，而排兵布陣就是一個主管向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的最重要的變化。

然而，無論用人做事，還是做事用人，最終人從哪兒來？找“做事用人”的人相對容易，找“用人做事”的人，哪兒去找？

現(xiàn)實的確如此，永遠沒有現(xiàn)成的人。所以領(lǐng)導(dǎo)者要善于從后排把人往前撥。

很常見的情況是：團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，三年五年以后，他們還在干同樣的事情。

你要清楚，領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但是很多東西是可以通過大量訓(xùn)練后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個會計做成CEO。這時候要考慮的就是，我們怎樣從后排把人往前提。怎樣讓他們從業(yè)余初段成長到專業(yè)六段？靠的是實戰(zhàn)。

譚華杰（萬科集團合伙人）：管理老板，是人力資源管理的最高境界

企業(yè)管理的基本邏輯有兩種：一種叫文化主義，一種叫制度主義。區(qū)別在于，我到底是用一種情緒的力量，還是用一種理性的要約，來驅(qū)動人；是用獎賞為主的方法，還是懲罰為主的方法，去驅(qū)動人。

制度主義者首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的，都是要干壞事的，用制度去約束行為，再用一種“重賞之下必有勇夫”的方式去驅(qū)動他們；而文化主義者首先認為人性當(dāng)中有高貴的一面。制度主義更多是用負面情緒去管理人，而文化主義更多是用正面情緒去管理人。

這兩種其實并沒有本質(zhì)上的優(yōu)劣，就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物，把仙人掌放在水面上，把水葫蘆放在沙漠里，它們都不能生長。它們在不同的環(huán)境里體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢。如果沒有制度，組織就沒有底線上的安全感。文化沒有辦法維護一個組織內(nèi)的規(guī)則底線，就像君子國中出現(xiàn)一個小人，就會如入無人之境。但是，如果只有制度而沒有文化，單純靠制度，也面臨很大的問題。而且，不論制度設(shè)計得多么嚴密，在執(zhí)行中一定會遇到信息不對稱的問題，導(dǎo)致制度不可能百分之百地被執(zhí)行。

一個組織，如果有更強的活力、更高的效率，最大的受益者是老板。但問題在于，一個組織在創(chuàng)新變革的過程中，最大的阻力，在某種程度上恰恰來自于老板。因為這些老板以往成功的原因，正是他們的權(quán)力意志比一般人要更加強悍。但是這種強悍的權(quán)力意志，最后會演化為對他人的不尊重，對他人自由意志的遏制，而這種遏制，會阻礙整個組織轉(zhuǎn)型為一個創(chuàng)新組織。

企業(yè)的人力資源管理要在創(chuàng)新時代達到最高水平，對老板來說，最重要的不是管別人，而是把自己管好。老板是企業(yè)文化、制度最大的受益者，也是最大的破壞者。管理老板，是人力資源管理的最高境界。

策之以道

諾爾·迪奇

世界著名領(lǐng)導(dǎo)力變革專家如果一個網(wǎng)球隊由你來掛帥，那么你就應(yīng)該有自己的一套觀點。這其中有四個基本要素：一是你所要教的理念有哪些。對隊員而言，你要教他們打正手球、反手球，了解網(wǎng)球規(guī)則等。二是要有一系列支持理念的價值觀。要求隊員在訓(xùn)練中舉止規(guī)范。三要認識到僅有理念還不夠，你還要從情感上激勵他們，讓他們一周五天毫無怨言地拼命練習(xí)。最后，作為一名教練，你應(yīng)該有棱有角——面臨困境時有能力去決策。

劉潤 潤米咨詢創(chuàng)始人

管理者90%的時間應(yīng)該花在溝通上。這很難理解，但卻很重要。管理者盡量不要陷入具體的工作細節(jié)中。管理者很少真正做事。管理者的存在是為了讓別人把事情做得更好。管理者多說“這事你做”，少說“放著我來”。所以為了提高溝通的效率，可以設(shè)立作戰(zhàn)指揮室，獲得超高的溝通效率。管理者的時間如果沒有花費在溝通上，這個項目只會占用管理者更多的時間，而結(jié)果往往和初衷背道而馳。

高登·唐諾森 世界管理大師

在資本市場、產(chǎn)品市場、組織、財務(wù)目標(biāo)等客觀約束下，高管在選擇目標(biāo)確定戰(zhàn)略時還會受到來自自身信念的約束。這些信念使得高管對組織的未來有一個共同的認識，從而決定他們愿意為之承擔(dān)多大風(fēng)險，以及對自己的期望值。在各自不同的信念體系下，企業(yè)高管都在努力試圖擺脫那些強加在他們身上的客觀約束，盡量降低主要支持者的支配地位，提高管理層的判斷能力，盡可能確保個人和企業(yè)的成功。

姚吉慶 慕思寢室用品有限公司總裁

職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感不是在一個企業(yè)從一而終，而在于是否能夠找到內(nèi)心追求的東西。這種歸屬感來自于內(nèi)心的情感，每次跨界都需要很強大的內(nèi)心，有自信才敢這樣做。實際上，職業(yè)經(jīng)理人跳槽是很正常的，三五年換一個崗位可能更有創(chuàng)新性。職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)的合作機制也越來越成熟，派生出一大堆不同的激勵模式。中國職業(yè)經(jīng)理人群體會更職業(yè)化，在職業(yè)操守、專業(yè)水準(zhǔn)、運作能力等方面越來越專業(yè)、越來越細分。

說之以理

劇場效應(yīng)

所謂劇場效應(yīng)，就是在一個劇場里看戲，有一個人為了自己看得更清楚，就站起來看。因為他站起來看，后排就有人看得不那么清楚，也不得不站起來看。如此一來，更多的人不得不站起來看，最后整個劇場的人都站了起來，有的甚至站到椅子上看。結(jié)果就是，本來大家可以坐著舒舒服服地看戲，最后卻要非常辛苦地站著看戲。椅子本來是用來坐的，如今卻成了用來站的。

劇場效應(yīng)在職場上體現(xiàn)最明顯的就是加班文化。有一些雇主會將超時工作看做員工努力及忠誠的標(biāo)志，雇主一旦獎勵超時工作的人，就會在員工中投射一種信號，即把工作時長當(dāng)成實現(xiàn)工作價值的必要方式，甚至在不知不覺中加深這種印象。有些員工為了脫穎而出以及表明自己勤懇工作，就會投入更多時間到工作中。其他人為了合時宜，也不得不跟著加班。

遺憾的是，這種現(xiàn)象背后，可能沒有真正的贏家。國際勞工組織曾發(fā)布過一項關(guān)于勞動時間與工作產(chǎn)出、公司績效的研究，通過對18個行業(yè)的小組訪談發(fā)現(xiàn)，對于樣本中的所有行業(yè)而言，超時工作都會降低每小時產(chǎn)出。每超時工作10%，就會讓產(chǎn)出降低2.4%。

斯坦福教授杰弗瑞·菲佛曾對超時工作現(xiàn)象做了深入的剖析。研究中揭示了一個無情的事實：超時工作可能是老板和員工共同塑造的結(jié)果。

超時工作對工作效率會有負面影響，對創(chuàng)新思維也有傷害。與超時工作相伴而生的是“摸魚”“劃水”的調(diào)侃說法，這種自我調(diào)侃精準(zhǔn)描述了在工位上心不在焉，打游戲、刷劇耗時間的尷尬狀態(tài)。

但即便是“摸魚”，在強大的劇場效應(yīng)影響下，我們?nèi)匀缓茈y走出超時工作的怪圈——你不996，辦公室的其他同事愿意嗎？你的老板愿意嗎？劇場效應(yīng)讓大多數(shù)人深陷其中卻很無奈。

窄門思維

這個世界上，很多人選擇去做開始很簡單的事情。雖然入口是“寬門”，但越到后面競爭者越多，路越來越難走。而另一些人，會選擇開始很難的事情，雖然入口是“窄門”，看上去荊棘密布，但一旦披荊斬棘跨過去，眼前便是海闊天空。世界上沒有全程好走的路，頂尖高手總是選擇“窄門”。

關(guān)于“窄門思維”，任正非打過這樣一個比方：“華為就是一只大烏龜，二十多年來只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的‘風(fēng)口左右，只‘傻傻地走自己的路?！?/p>

在此期間，中國曾經(jīng)出現(xiàn)過瘋狂投資股市的狂潮，曾經(jīng)出現(xiàn)過地產(chǎn)熱。一批又一批企業(yè)從中受益，成了著名的房地產(chǎn)企業(yè)；一批又一批人在股市中獲得巨額財富，成了人人羨慕的富翁。當(dāng)別人告訴他投資股市可以掙大錢時，他笑著說錢不是最重要的。人們嘲笑他是一個不懂得變通的“傻子”，但他愿意做這樣的“傻子”，而且號召全體員工都要做“傻子”。

如果選擇容易的“寬門”，進的人太多，就會造成過剩。所以，不要去做誰都想做、誰都能做的事情。只有去挑戰(zhàn)大家認為很有難度的事情，才能從中找到生存之路。

堅持“窄門思維”，就是堅持做正確且有難度的事情。恰恰因為難做，你的競爭對手不是同行者，而是客戶的需求。

在創(chuàng)業(yè)道路上，會經(jīng)常冒出很多賺快錢的機會，比如比特幣、金融……如果選擇賺快錢，你便被欲望吞噬了最寶貴的資源——時間。時間是用來打造核心競爭力的。所以，賺快錢猶如吸毒。在核心價值以外賺的快錢越多、越快，失去的也就越多、越快。

把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實的，并不是某一刻的快感，而是每一步的積累和克制。頂尖高手都是窄門思維的踐行者，他們比的是慢，是扎實，是聰明人下笨功夫。