李天田

你在面試一個(gè)人時(shí)，有什么問題能把兩個(gè)差不多的人立即區(qū)分開的嗎？面試了這么多人，也請(qǐng)教了很多非常厲害的CEO，最終發(fā)現(xiàn)，基本上問這四個(gè)問題就夠了：

1、如果你突然有半個(gè)月的帶薪休假，只有一個(gè)條件，就是必須研究一個(gè)事兒，你會(huì)研究什么？

2、你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或公司是誰，他們是怎么做的？

3、你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過什么重要的取舍？

4、針對(duì)剛才提到過的某個(gè)很重要的項(xiàng)目或者工作，如果你有機(jī)會(huì)能重新做一遍這件事，會(huì)有哪些地方不一樣？

判斷人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

第一個(gè)問題：如果你突然有半個(gè)月的帶薪休假，但是必須研究一個(gè)事兒，你會(huì)研究什么？這個(gè)問題，是用來判斷一個(gè)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的。

關(guān)于內(nèi)驅(qū)力，先說個(gè)谷歌在識(shí)人和用人上的洞察。

有一段時(shí)間，谷歌在找人的時(shí)候特別關(guān)注各種世界級(jí)的編程大賽，因?yàn)檫@些比賽比出來的全是頂級(jí)程序員。但是，過了幾年，谷歌回頭一看，發(fā)現(xiàn)這些頂級(jí)程序員在谷歌，過得都不怎么好。因?yàn)椤摆A得比賽”這個(gè)目標(biāo)，是一個(gè)外部制造的驅(qū)動(dòng)力。

擅長比賽的人，往往是那種容易被外界標(biāo)準(zhǔn)刺激和激勵(lì)的人，而且一個(gè)人要贏得比賽就必須把注意力極端收攏，只跟規(guī)則博弈，不考慮其他問題。

回到真實(shí)環(huán)境中，一個(gè)創(chuàng)新公司所需要的人，必須要有開闊的眼界，能主動(dòng)打破規(guī)則、敢于跨越邊界的那種人。

再看谷歌的另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。谷歌有無數(shù)復(fù)雜的面試題，來測(cè)量候選人的情況。但是谷歌的人力資源部門進(jìn)行了一次回歸分析，目的就是希望發(fā)現(xiàn)哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率正相關(guān)關(guān)系的。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)特別簡(jiǎn)單的面試題，贏過了所有高難度的面試題，那就是：你幾歲開始擁有自己的電腦？時(shí)間越早，在谷歌發(fā)展得越好。

谷歌的這兩條經(jīng)驗(yàn)，本質(zhì)上都指向一個(gè)問題：一個(gè)人的驅(qū)動(dòng)力是從哪里來的？是來自他自己的興趣或者對(duì)自己的要求，還是來自外界什么人給他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)？

回到這個(gè)問題本身。在我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)中，當(dāng)我在面試中向候選人提出這個(gè)問題時(shí)，有80%的人呈現(xiàn)出瞬間宕機(jī)的狀態(tài)。

很明顯，對(duì)于我來說，這是一個(gè)很好用的萬能問題。特別是我們有的時(shí)候會(huì)拿到特別優(yōu)秀的簡(jiǎn)歷，比如在校成績特別好、參加過很多大活動(dòng)等，這些人按照測(cè)量技術(shù)去量，是量不出他們差別的。但如果我們按照這個(gè)內(nèi)驅(qū)力問題去問，就能瞬間分辨出他的成績是來自內(nèi)驅(qū)力，還是來自外界對(duì)他的要求。

當(dāng)然，這個(gè)問題的答案本身并不重要，核心是觀察對(duì)方的瞬間反應(yīng)和他回答這個(gè)問題的思路。比如為什么是這個(gè)研究標(biāo)的、怎么使用這些時(shí)間、達(dá)到什么目標(biāo)等。

曾經(jīng)有人，就此提出了一個(gè)非常非常小的課題。我問他：為什么只設(shè)定了這么小的一個(gè)課題？他的回答是：“既然你的時(shí)間限定是半個(gè)月，只有這個(gè)量級(jí)的課題能夠有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展和成果，所以不怕小?！?/p>

作為面試官，你當(dāng)然立即能夠感受到，這是一個(gè)比較務(wù)實(shí)、對(duì)具體執(zhí)行和操作有手感的人。

所以，就算不是在面試當(dāng)中，哪怕只是私人交朋友，這個(gè)問題應(yīng)用起來也不違和，可以幫助你在閑聊中識(shí)別出那些擁有內(nèi)驅(qū)力的人。

為什么我這么強(qiáng)調(diào)內(nèi)驅(qū)力？因?yàn)榱私庖粋€(gè)人的內(nèi)驅(qū)力高低，基本上就能判斷這個(gè)人未來應(yīng)對(duì)變化的能力。當(dāng)環(huán)境對(duì)他提出新的要求時(shí)，他的抗壓性強(qiáng)不強(qiáng)，能不能主動(dòng)適應(yīng)變化，就能從這個(gè)問題中反映出來了。

判斷人的自我期望

第二個(gè)問題：你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或者公司是誰，他們是怎么做的？

這個(gè)問題是用來判斷人的自我期望值的，看他怎么對(duì)待自己還沒有達(dá)到的目標(biāo)，從中可以看出他的目標(biāo)管理能力。特別是對(duì)于那些內(nèi)驅(qū)力很強(qiáng)的人來說，他們能不能把內(nèi)驅(qū)力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力，就可以用這個(gè)問題來檢驗(yàn)。

這個(gè)問題可以幫助面試官獲得好幾重信息，比如，他的眼界怎么樣？作為一名從業(yè)者，是不是對(duì)這個(gè)行業(yè)有足夠開放的視野？他知不知道這個(gè)行業(yè)里有多少頂級(jí)高手？他定義這個(gè)“最頂尖高手”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些問題能反映出他對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域的理解。

其次，當(dāng)他提出了一個(gè)最頂級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)之后，他對(duì)于這個(gè)標(biāo)桿的了解程度怎么樣？他是通過什么方式來進(jìn)行研究的？能不能反映出他在圈子里的人脈關(guān)系？這些人脈關(guān)系能不能反向說明他在業(yè)內(nèi)的真實(shí)地位？更重要的是，他怎么看待自己與標(biāo)桿之間的差距？這個(gè)差距是怎么形成的？他將會(huì)或者正在用什么方式縮短這個(gè)差距？

當(dāng)然，你可能會(huì)遇到候選人本人就是業(yè)內(nèi)頂尖的情況。這種情況下，如果一個(gè)人真的是業(yè)內(nèi)頂尖，他心中更會(huì)有另外一個(gè)頂尖高手。

判斷人的關(guān)系偏好

第三個(gè)問題是：你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過什么重要的取舍？

這個(gè)問題是用來判斷人的關(guān)系偏好的，看他與身邊人的關(guān)系。問題來自一位非常著名的投資人，他的經(jīng)驗(yàn)是：當(dāng)你問這個(gè)問題的時(shí)候，具體事件不重要，決策機(jī)制才重要。

看一個(gè)人做取舍的方式，能夠了解他的進(jìn)退感和分寸感，進(jìn)而了解他是不是一個(gè)有清晰邊界意識(shí)的人。

在傾聽這個(gè)問題時(shí)，面試官是有挑戰(zhàn)的，就是你不能用自己的價(jià)值觀對(duì)他人的經(jīng)歷進(jìn)行評(píng)判，而是要把自己的注意力放在事實(shí)性的問題上，追問他一些事實(shí)問題：為什么做出這種選擇？出發(fā)點(diǎn)是什么？為什么是這個(gè)時(shí)候做？你能不能清晰地界定選擇的代價(jià)是什么？在你做出這些選擇的前后都發(fā)生了什么，分別怎么解決的？

這個(gè)問題很像是要去判斷一個(gè)人的決策能力。大部分候選人也是這么理解的，所以大家會(huì)努力重現(xiàn)處境和場(chǎng)景，試圖講一番自己的道理。而事實(shí)上，問這一切都不是目的，目的是看他在回答這些問題的過程中，有沒有提及其他相關(guān)人，怎么提及，特別是怎么描述其他人在這個(gè)選擇和決策中的角色。

這位投資人說，十幾年來，他見過幾千個(gè)創(chuàng)業(yè)者，投了其中的兩百多個(gè)項(xiàng)目。他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是，每個(gè)人生重大取舍都一定會(huì)有一兩個(gè)關(guān)鍵人施加過影響。對(duì)此完全避而不談的創(chuàng)業(yè)者，通常都無法從商業(yè)計(jì)劃書走到實(shí)際起步階段。

為什么？因?yàn)檫@種人的組織能力很弱，也無法從原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中為自己吸引到追隨者。而那些啰哩啰嗦、提到人數(shù)過多的，都帶不了大隊(duì)伍，這種人往往多愁善感，過于被感受所綁架。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，就會(huì)暴露出邊界意識(shí)弱、劃分不清權(quán)利責(zé)任的問題，“老好人”肯定是當(dāng)不了打天下的帶頭大哥的。

判斷人的反思能力

第四個(gè)問題：針對(duì)你剛才提到過的這件事，如果你有機(jī)會(huì)能重新做一遍，會(huì)有哪些地方不一樣？

這個(gè)問題是用來判斷他的反思能力的，看他對(duì)自己經(jīng)歷過的事情是否有清醒的覺察，同時(shí)可以評(píng)估他對(duì)待機(jī)會(huì)的敏感度。

每個(gè)人做事的顆粒度不一樣，做事顆粒度越細(xì)，就越能做成一件事。所以這個(gè)問題的價(jià)值在于：你不僅能看到一個(gè)人的反思深度，還能根據(jù)他的答案看到他做事的顆粒度。

很多成功往往是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團(tuán)隊(duì)的水平，哪些是個(gè)人的貢獻(xiàn)。但如果一個(gè)候選人當(dāng)著你的面，反思他的工作，這時(shí)候，你就可以根據(jù)他談及這個(gè)工作的顆粒度判斷，他在那個(gè)項(xiàng)目中究竟起到了多大的作用。如果他只是蹭車的，那么，他所提出的改善，不是顆粒度很粗，就是只集中在個(gè)別方面。

策略因人而異

如果你對(duì)一個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力、關(guān)系建立能力、目標(biāo)感和反思能力都有了充分的了解，那么你一定能夠非常理性地，對(duì)這個(gè)候選人是否能成為自己人做出準(zhǔn)確判斷。當(dāng)然，這個(gè)判斷，不是基于你個(gè)人的喜好。

每一位經(jīng)驗(yàn)豐富的面試官，內(nèi)心都會(huì)有一套“最佳實(shí)踐模型”，來作為自己的判斷基準(zhǔn)。有時(shí)候，這個(gè)最佳實(shí)踐模型不見得有什么理性的道理，看起來僅僅是一個(gè)莫名其妙的共性。就像在谷歌混得好的程序員，都是很早就擁有自己的電腦一樣。

但是，由于這是一個(gè)組織長期磨合、沉淀出來的規(guī)律，每一個(gè)看似莫名其妙的條件背后都可能包含了很多隱性經(jīng)驗(yàn)。比如，雖然任何一種性格類型中都會(huì)有很牛的人，但是在我們公司，那些成長很快的同事，通常都同時(shí)具有兩個(gè)特點(diǎn)：很幽默以及不溫和。

那么，我們?cè)诿嬖囍芯蜁?huì)更看重那些性格比較強(qiáng)勢(shì)的候選人，因?yàn)檫@種性格更能夠主動(dòng)融入陌生環(huán)境，在協(xié)作中更有控制力。

最后，我必須提醒：面試官人格的悖論在于，從技巧上來說總是以你擁有主控權(quán)為前提的，但事實(shí)是，面對(duì)那些你最想要的人，往往你并沒有什么主控權(quán)。