卓寶麗

【摘要】內(nèi)部控制體系建設(shè)對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險識別和經(jīng)營風(fēng)險抵御有著重要的現(xiàn)實意義。文章在分析房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別和非財務(wù)風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，提出以環(huán)境適配為原則推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)、以資金管理為主線統(tǒng)籌業(yè)務(wù)運營組織體系、以內(nèi)部監(jiān)督為抓手實現(xiàn)業(yè)務(wù)開展全程監(jiān)管、以平臺建設(shè)為載體推動業(yè)務(wù)運營行穩(wěn)致遠(yuǎn)的內(nèi)部控制體系建設(shè)實施路徑，旨在切實提升房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管控治理水平。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；風(fēng)險分析；體系建設(shè)；實施路徑

【中圖分類號】F275；F276.1

在當(dāng)前經(jīng)濟新常態(tài)下，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展勢頭依然存在冷熱不均的現(xiàn)象。很多大型房地產(chǎn)企業(yè)就著城市化進(jìn)程的加快，呈現(xiàn)出逆勢上揚的發(fā)展態(tài)勢，銷售業(yè)績不斷攀升、資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大。當(dāng)然，也有很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)處于產(chǎn)能過剩、高庫存、高杠桿的流動陷阱中，在經(jīng)濟周期性波動的大環(huán)境下面臨著嚴(yán)峻的生存壓力。挑戰(zhàn)與機遇并存，房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型房地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中抵御風(fēng)險，應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟新常態(tài)和新冠肺炎疫情觸發(fā)的以國內(nèi)大循環(huán)為主，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，亟待建立健全完善的風(fēng)險評估體系和內(nèi)部控制體系，切實提升房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管控治理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的現(xiàn)實意義

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的高負(fù)債資金密集型企業(yè)，具有資金投入量大、項目開發(fā)周期長，分子公司區(qū)域分布廣的顯著特征。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)在“穩(wěn)房價、穩(wěn)地價、穩(wěn)預(yù)期”的國家宏觀經(jīng)濟政策導(dǎo)向下，又呈現(xiàn)出“市場下行、結(jié)構(gòu)分化、競爭加劇”的行業(yè)特點，各個房地產(chǎn)企業(yè)如何在百舸爭流的充分市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中立于不敗之地，關(guān)鍵在于苦練內(nèi)功，積極構(gòu)建完善的風(fēng)險評估體系和內(nèi)部控制體系，這對提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險識別能力和提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險抵御能力有著重要的現(xiàn)實意義。

（一）提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險識別能力

我國房地產(chǎn)從發(fā)展起步到現(xiàn)在也不過短短的40年時間，期間經(jīng)歷過周期跌宕、社會資本市場炒作、去庫存、降杠桿、因城施策等一系列宏觀政策調(diào)控，“使得原本理論遠(yuǎn)落后于實踐的房地產(chǎn)市場顯得更加撲朔迷離”。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部競爭愈發(fā)激烈，尤其是以碧桂園集團在三四五線城市推進(jìn)的“456”（4個月內(nèi)開盤、5個月資金回正、6個月資金回籠再周轉(zhuǎn)）高周轉(zhuǎn)模式為代表的快進(jìn)快出經(jīng)營思路，讓區(qū)域型發(fā)展的中小型房地產(chǎn)企業(yè)倍感壓力，不得不采取積極跟進(jìn)的策略搶占市場，然而中小型區(qū)域房地產(chǎn)公司掣肘于人力資源、資金鏈等方方面面的限制，難免在冗長的業(yè)務(wù)對接鏈條中出現(xiàn)瑕疵或紕漏，進(jìn)而出現(xiàn)資金短缺、融資成本飆升、開發(fā)成本加劇，甚至工程質(zhì)量出現(xiàn)問題的不利狀況，這都給房地產(chǎn)企業(yè)運營發(fā)展帶來不可預(yù)見的經(jīng)營風(fēng)險?；诖耍晟品康禺a(chǎn)企業(yè)風(fēng)險評估體系和健全房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系迫在眉睫，它是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險識別能力提升的重要抓手，能有效梳理和發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運營的風(fēng)險管控點，避免“灰犀?！焙汀昂谔禊Z”等風(fēng)險事件發(fā)生。

（二）提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險抵御能力

近年來，房地產(chǎn)企業(yè)借道行業(yè)黃金高速發(fā)展期普遍實現(xiàn)了規(guī)模擴張，不少房地產(chǎn)企業(yè)開始走上集項目開發(fā)、房產(chǎn)銷售、物業(yè)管理、房屋租賃、投資咨詢于一體的多元化發(fā)展之路，多業(yè)務(wù)全面開花、齊頭并進(jìn)式的業(yè)務(wù)發(fā)展模式無形中也增加了房地產(chǎn)企業(yè)的潛在經(jīng)營風(fēng)險，這都對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險抵御能力提出了更高的要求。面對國家宏觀經(jīng)濟政策對房地產(chǎn)行業(yè)的密集調(diào)控，不少房地產(chǎn)企業(yè)順勢而為，紛紛效仿傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)行的內(nèi)部控制制度條款出臺了本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，這種“舶來”的樣板式內(nèi)部控制制度，因其普遍缺乏適合行業(yè)特性的風(fēng)險評估和風(fēng)險預(yù)警，致使從執(zhí)行效果上來看存在一定程度上的預(yù)期偏差。內(nèi)部控制制度體系建設(shè)作為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營管理和工作效能提升的有效制度保障，對房地產(chǎn)企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展起著不言而喻的重要作用，是其可持續(xù)發(fā)展的“穩(wěn)定器”和“加速儀”。基于此，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)要培植適合自身行業(yè)特性的“土壤”，在實踐中不斷磨礪和改進(jìn)，深挖房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部控制管理精髓和內(nèi)涵，才能有效提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險抵御能力，為房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)健運營提供強大助力，促使房地產(chǎn)企業(yè)能積極應(yīng)對瞬息萬變的市場變化，確保房地產(chǎn)企業(yè)朝著達(dá)成既定預(yù)期目標(biāo)的方向邁進(jìn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)風(fēng)險分析

企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的邏輯起點是風(fēng)險識別，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。鑒于房地產(chǎn)企業(yè)特殊的行業(yè)屬性，它的風(fēng)險主要分為財務(wù)風(fēng)險和非財務(wù)風(fēng)險，其中財務(wù)風(fēng)險分為資金風(fēng)險、成本管控風(fēng)險、流程風(fēng)險、內(nèi)部監(jiān)督風(fēng)險和信息化管控風(fēng)險等；非財務(wù)風(fēng)險又分為投資決策風(fēng)險、項目管理風(fēng)險等內(nèi)部風(fēng)險和自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、社會風(fēng)險等外部風(fēng)險。相應(yīng)的對房地產(chǎn)內(nèi)部控制體系建設(shè)存在的問題可以按照風(fēng)險類型劃分逐一梳理，厘清業(yè)務(wù)運營中可能存在的風(fēng)險點，并有針對性的加以措施防范。

（一）財務(wù)風(fēng)險

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理模式顯著不同于其他傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)屬于典型的資金密集型行業(yè)，對資金和資本的運作能力要求極高，這就決定了房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理主要圍繞資金管控展開，逐步向成本管理、流程管理延伸，并拓展至基于財務(wù)管理的內(nèi)部監(jiān)督體系搭建和信息化建設(shè)。

1.資金風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)對資金管控的最終目標(biāo)導(dǎo)向是有效抑制資金短缺風(fēng)險、提高資金使用效率、降低資金使用成本和規(guī)避資金使用風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)資金營運鏈條上的每個環(huán)節(jié)都對資金管控有著較為細(xì)致的要求，資金籌集方式?jīng)Q定著房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率和資金成本，資金投放影響著房地產(chǎn)企業(yè)的投資回報利率和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，資金回收又關(guān)乎資金周轉(zhuǎn)效率和客戶信用等級管理。從某種程度上看，房地產(chǎn)企業(yè)的資金風(fēng)險防范事關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展全局，在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險防范中起到統(tǒng)領(lǐng)作用。

2.成本管控風(fēng)險。在行業(yè)高速發(fā)展期，房地產(chǎn)企業(yè)粗放管理模式下的成本管控依然能實現(xiàn)高額的贏利，然而隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控整頓，房地產(chǎn)企業(yè)集體進(jìn)入行業(yè)調(diào)整期，暴利時代一去不復(fù)返，利潤空間開始逐步向社會正常利潤水平回歸，迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不向集約化管理轉(zhuǎn)型、向精耕細(xì)作邁進(jìn)，實現(xiàn)項目開發(fā)成本費用的精確控制。房地產(chǎn)企業(yè)成本歸集項目繁雜疊加項目開發(fā)的周期長的實際，無疑加劇了其成本管控的風(fēng)險和難度。

3.流程管控風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、流程復(fù)雜早已是行業(yè)共識。為確保企業(yè)組織運行，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)會形成自己的組織運營管控流程，這種流程監(jiān)管在企業(yè)運行初期往往效果顯著，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)涉獵范圍的逐步拓寬，流程管控的盲點會逐步顯現(xiàn)，相反又會出現(xiàn)另一個極端，那就是流程簽批越來越復(fù)雜、越來越冗長，甚至為了形式上的監(jiān)管或者合規(guī)人為拉長流程簽批鏈條、提高業(yè)務(wù)簽批管理層級，嚴(yán)重影響組織運行效率，甚至使房地產(chǎn)企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭環(huán)境中錯失發(fā)展良機。

4.內(nèi)部監(jiān)督風(fēng)險。監(jiān)事會和內(nèi)部審計委員會是企業(yè)經(jīng)營的主要內(nèi)部監(jiān)管機構(gòu)，監(jiān)事會對董事會及其領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理層經(jīng)營活動的合法性和合規(guī)性進(jìn)行必要的監(jiān)督，內(nèi)部審計委員會在董事會或者經(jīng)理層的授權(quán)下對企業(yè)財務(wù)活動及經(jīng)營行為開展定期或不定期的常規(guī)審計或者專項審計。在房地產(chǎn)行業(yè)，盡管很多企業(yè)建立了組織形式上的內(nèi)部監(jiān)管機構(gòu)，但在人員選派或者組織機構(gòu)的隸屬關(guān)系設(shè)置上，還不能做到依托于職能定位的獨立性，主要表現(xiàn)為：一是監(jiān)事會成員由董事會指派，缺乏足夠的專業(yè)判斷性；二是內(nèi)部審計委員會職級定位較低，甚至與業(yè)務(wù)部門同級，在匯報關(guān)系上也不能直接“上達(dá)天聽”，監(jiān)督效果大打折扣。

5.信息化管控風(fēng)險。“業(yè)務(wù)留痕、數(shù)據(jù)留印”是信息時代對現(xiàn)代化企業(yè)管理的基本要求，在信息化管控建設(shè)上，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)會因地制宜、因時制宜的引入適配自身企業(yè)運營實際的信息化管理系統(tǒng)，但縱觀信息化管控在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用中取得的效果卻往往不甚樂觀，主要原因是信息化管控尚不成體系，各業(yè)務(wù)板塊或各業(yè)務(wù)部門信息化系統(tǒng)各自為政，數(shù)據(jù)多頭管理，割裂現(xiàn)象嚴(yán)重且普遍缺乏對接接口，無法充分發(fā)揮數(shù)據(jù)應(yīng)用效應(yīng)，阻礙整個內(nèi)部運用體系中的信息溝通，使得業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同進(jìn)而增加房地產(chǎn)企業(yè)運營風(fēng)險。

（二）非財務(wù)風(fēng)險

房地產(chǎn)企業(yè)的管理層一般從戰(zhàn)略目標(biāo)制定的角度出發(fā)，“將利益保持和相關(guān)風(fēng)險之間的關(guān)系進(jìn)行平衡，實現(xiàn)資源的高效配置”。房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)運營中很容易受到國家宏觀經(jīng)濟政策調(diào)控、區(qū)域社會發(fā)展和自然資源的影響，在投資決策和項目管理上面對的市場環(huán)境瞬息萬變，各種錯綜復(fù)雜的非財務(wù)風(fēng)險都加劇了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生營運損失的可能性。

1.投資決策風(fēng)險。前些年，房價確實存在一定程度上的增長過快現(xiàn)象，很多房地產(chǎn)企業(yè)在項目投資上趨之若鶩，甚至見標(biāo)就投。隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的逐步規(guī)范和優(yōu)惠政策的漸次收緊，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的投資環(huán)境越來越嚴(yán)峻，諸如扶持經(jīng)濟適用房建設(shè)、鼓勵廉租房與公租房建設(shè)、開發(fā)項目容積率限制、政府限價限購政策等進(jìn)一步加大了房地產(chǎn)企業(yè)投資決策的風(fēng)險。過去粗放式的、憑經(jīng)驗操盤項目的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場發(fā)展環(huán)境。房地產(chǎn)又是資金投入量巨大、回款周期相對較長的行業(yè)，在項目開發(fā)投資決策上，如果沒有科學(xué)的投建測算和預(yù)判分析，很可能造成投資項目的嚴(yán)重虧損，甚至決策失誤導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)。

2.項目管理風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程異常繁雜、對應(yīng)接口多，在價值鏈條上呈現(xiàn)八橫八縱的管控模式，即“立項、策劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、銷售、交付、后評估等8個橫向業(yè)務(wù)階段和投資、營銷、設(shè)計、工程、客服、成本、財務(wù)、運營等8個縱向?qū)I(yè)”。各專業(yè)要想在全業(yè)務(wù)流程階段實現(xiàn)交圈配合，需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步做好業(yè)財深度融合發(fā)展，需要規(guī)范的流程管理，需要各業(yè)務(wù)條線的通力配合，各個環(huán)節(jié)的工作壓茬推進(jìn)，對接過程中稍有不順輕則延誤工期，重則造成成本失控風(fēng)險。

3.外部風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，關(guān)系著國計民生，它不僅易受經(jīng)濟政策影響、地理位置等自然環(huán)境影響，還易受社會、政治因素左右，諸如2020年初新冠肺炎疫情影響，經(jīng)濟下行、各項主要經(jīng)濟指標(biāo)收窄，造成國內(nèi)房地產(chǎn)市場“量價齊跌”，當(dāng)前“以國內(nèi)大循環(huán)為主，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”也對未來房地產(chǎn)發(fā)展產(chǎn)生不確定影響。房地產(chǎn)外部風(fēng)險影響因素相對較為復(fù)雜，不可控因素很多，具有很大程度上的隱蔽性、不可預(yù)判性和不確定性，加大了監(jiān)管和控制的難度，這都需要房地產(chǎn)企業(yè)及時完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，最大可能地降低房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險損失。

三、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)實施路徑

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的落腳點和著力點在于體系的搭建，唯有在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上完善內(nèi)部控制實施路徑，才能真正提升房地產(chǎn)企業(yè)的組織運行效率，確保各項經(jīng)營活動沿著預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)軌跡穩(wěn)健開展。

（一）以環(huán)境適配為原則推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境適配包括兩個層面，一是適配內(nèi)部企業(yè)文化軟環(huán)境，二是適配外部國家政策導(dǎo)向硬環(huán)境。在企業(yè)文化軟環(huán)境上，管理層要高度重視和認(rèn)同內(nèi)部控制建設(shè)的重要性，在企業(yè)全員進(jìn)行廣泛的內(nèi)部控制建設(shè)宣貫，必要時進(jìn)行內(nèi)部控制相關(guān)知識培訓(xùn)，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境氛圍；在國家政策導(dǎo)向硬環(huán)境上，堅持“房子是用來住的，不是用來炒的”宏觀政策總基調(diào)，樹立“從傳統(tǒng)的需求端抑制向供給側(cè)增加進(jìn)行轉(zhuǎn)變”的經(jīng)營思維，緊跟國家房地產(chǎn)行業(yè)政策調(diào)整動向。在深入調(diào)研內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，及時總結(jié)過往內(nèi)部控制實踐經(jīng)驗，借助外腦、外力，在征求相關(guān)行業(yè)專家意見的前提下，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展實際的內(nèi)部控制制度體系，確保企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)“有章可循、有據(jù)可依”，從企業(yè)的頂層設(shè)計做好內(nèi)部控制體系建設(shè)。

（二）以資金管理為主線統(tǒng)籌業(yè)務(wù)運營組織體系

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，對資金的管控要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)行業(yè)。為有效抑制房地產(chǎn)企業(yè)的資金風(fēng)險，房地產(chǎn)公司應(yīng)以資金管理為主線加大業(yè)務(wù)運營監(jiān)管力度。在資金籌集環(huán)節(jié)上，前置資產(chǎn)負(fù)債率控制目標(biāo)，統(tǒng)籌銀行信貸等債務(wù)資本和證券融資等權(quán)益資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團公司資金規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)一步壓降資金使用成本，有效降低債務(wù)資本在有息負(fù)債中的比重，確保房地產(chǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債率始終保持在低位運行；在資金運用環(huán)節(jié)上，加強資金統(tǒng)籌統(tǒng)管，合理發(fā)揮資金池優(yōu)勢，堅持收支兩條線管理，建立健全資金預(yù)算審批制度，對重大項目投資等大額資金支付，嚴(yán)格做好項目投建效益分析，以項目內(nèi)含報酬率為基準(zhǔn)確保投建項目有保有壓；在資金回收環(huán)節(jié)上，科學(xué)制定房地產(chǎn)產(chǎn)品銷售價格政策，構(gòu)建遠(yuǎn)優(yōu)于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)體系，借助大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，按照5C系統(tǒng)評估顧客信用標(biāo)準(zhǔn)，建立客戶信用等級評價制度，實行應(yīng)收賬款“一客一策”，加速資金回流、降低壞賬損失風(fēng)險。