■ 左興華 李思雯 馬迎民 柴冬麗

《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》中要求健全人力資源管理制度，建立健全人員聘用管理、崗位管理、職稱管理、執(zhí)業(yè)醫(yī)師管理、護理人員管理、收入分配管理等制度[1]。其中醫(yī)院崗位管理是醫(yī)院建立現(xiàn)代人力資源管理制度的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)醫(yī)院先進薪酬管理制度的前提條件，只有設(shè)置合理的專業(yè)技術(shù)崗位才能實現(xiàn)醫(yī)院人力資源的優(yōu)化配置，更合理地控制人力成本。本文主要介紹某三甲醫(yī)院臨床科室崗位管理情況，為醫(yī)院臨床科室梳理工作流程，確定崗位職數(shù)、編寫崗位說明書、下達崗位編制結(jié)構(gòu)比例、定制個性化的考核指標、為制定任職資格提供可參考的實踐經(jīng)驗，為合理的人才梯隊建設(shè)提供保障。

1 資料與方法

1.1 資料來源

醫(yī)院從2004年9月30日至2018年12月全院38個臨床科室每月各科室人員分布情況統(tǒng)計名冊。人員主要包括事業(yè)編制職工，人才派遣員工，延退、返聘專家，第三方合同用工；科室所有人員學歷、職稱等信息情況表；科室開展業(yè)務(wù)內(nèi)容匯總表；科室工作量統(tǒng)計報表共計4大類近千張報表。

1.2 研究方法

1.2.1 問卷調(diào)查法。設(shè)計調(diào)查問卷，摸清醫(yī)院各臨床科室實際工作人員總數(shù)，人員構(gòu)成情況，職稱構(gòu)成情況，其他第三方公司服務(wù)于科室人員情況，科室開展業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)容、流程。

1.2.2 工作日志法。是由任職者按時間順序詳細記錄自己在一段時間內(nèi)的工作內(nèi)容與工作過程，收集資料后經(jīng)過歸納、分析，達到工作分析目的的一種工作分析方法。工作日志主要涉及工作內(nèi)容、工作職責、工作時間和工作強度等內(nèi)容。

1.2.3 追蹤觀察法。調(diào)查人員到達科室實地觀察科室人員工作內(nèi)容，跟蹤工作流程，熟悉工作環(huán)節(jié)，進行現(xiàn)場記錄并進行整理分析。

1.2.4 專家訪談法。通過組織專家研討，個別專家訪談的基礎(chǔ)上確定科室人員設(shè)置的細化情況，同時借鑒其他醫(yī)院的科室配置要求。

2 醫(yī)院臨床科室崗位管理實踐

本次臨床科室崗位管理涉及科室有38個，每科室都有不同的崗位，每個崗位根據(jù)工作量的不同又有不同職稱的人員配置，為全面梳理醫(yī)院臨床科室崗位情況并在此基礎(chǔ)上進行崗位管理，形成“定崗-定編-定員”的崗位管理模式。

2.1 醫(yī)院臨床科室崗位管理流程

臨床科室崗位管理以科室業(yè)務(wù)為內(nèi)容，以科室業(yè)務(wù)流程為主線，以業(yè)務(wù)數(shù)量為基線，以任職資格為標準，根據(jù)科室實際業(yè)務(wù)完成情況動態(tài)調(diào)整科室崗位數(shù)量，從而帶動編制及人員的調(diào)整和變動。具體管理流程見圖1。

圖1 科室崗位管理流程

2.2 科室實際情況調(diào)查

通過向各科室發(fā)放調(diào)查表，主要調(diào)查科室開展業(yè)務(wù)情況，是門診和住院、僅住院、純門診科室；是否開展科室內(nèi)部檢查，科室內(nèi)部檢查項目數(shù)量及需要人員情況；主要的業(yè)務(wù)流程情況；人員分布及配置情況；科室是否有臨時聘用人員，如果有，聘用人員的數(shù)量及分布情況；科室現(xiàn)有的第三方人員有哪些，主要工作及職責等。通過調(diào)查掌握科室最原始的實際資料，明確醫(yī)院各臨床科室人員的基本情況、科室人員構(gòu)成及分布以及主要職責，為形成科室崗位管理打下堅實的基礎(chǔ)。

2.2.1 定崗。醫(yī)院崗位制定與醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向、醫(yī)院文化及部門設(shè)置的類型有關(guān)，同時結(jié)合科室目前人力資源狀況，主要包括人員與床位配比、專業(yè)結(jié)構(gòu)、供需關(guān)系、人均產(chǎn)值、人均成本、人才梯隊等方面的影響因素，對全院各臨床科室的崗位進行詳細梳理與核對，按照前期調(diào)研科室業(yè)務(wù)流程，確定科室確實的崗位數(shù)量，對虛崗進行清理，對功能相同或相似崗位進行合并，新增流程中涉及的崗位。

2.2.2 定編。通過醫(yī)院內(nèi)部相近科室或崗位編制對標分析，各科室崗位歷史編制數(shù)據(jù)對標分析，其他醫(yī)院相同科室或崗位編制對標分析，崗位內(nèi)容分析、工作飽和度分析確定各崗位編制數(shù)量。邀請十余所兄弟醫(yī)院人力資源崗位管理相關(guān)專家對醫(yī)院所有臨床醫(yī)技科室崗位的設(shè)定及編制情況征求意見，結(jié)合專家的意見和建議對所有崗位情況重新梳理。

2.2.3 定員。科室崗位及編制數(shù)量確定后，需要根據(jù)不同崗位需求確定任職資格，醫(yī)院的崗位比較特殊，對每個崗位人員都有比較嚴格的要求和規(guī)定，需要綜合考慮人員的學歷、職稱、操作技能、工作經(jīng)歷、工作經(jīng)驗等，結(jié)合醫(yī)政部門管理規(guī)定，決定科室人員的去留。同時，月度、半年度、年度進行業(yè)績考核。

2.2.4 動態(tài)調(diào)整科室崗位設(shè)置?？剖覎徫辉O(shè)置與衛(wèi)生行業(yè)整體的要求、醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、醫(yī)院規(guī)模、科室的業(yè)務(wù)開展、床位調(diào)整、新業(yè)務(wù)引入、科室人員的流動都有著密切的關(guān)系，因此，崗位設(shè)置后不是一成不變的，要根據(jù)實際情況做好調(diào)查研究工作從而做出相應(yīng)的調(diào)整。

2.3 醫(yī)院崗位設(shè)置管理結(jié)果

2.3.1 形成初步的崗位管理制度。通過近3年的崗位設(shè)置管理實踐，初步形成了臨床科室職工認可的崗位配置雛形，崗位聘用制度和崗位管理制度，人員管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，各科室定崗定編但不固定人員，建立符合醫(yī)改要求的“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”型醫(yī)院人力資源管理體系，能進能出、能上能下的靈活用人機制。

2.3.2 確定了全院所有科室崗位總量。通過前期的調(diào)研和實地觀察，組織專家討論確定了全院科室崗位總量。截至2019年12月31日，醫(yī)院崗位情況分布：全院人員主要由醫(yī)院正式在職人員、社會化工勤人員和離退休人員構(gòu)成；其中醫(yī)院正式在職人員占64.14%，是醫(yī)院的主體，社會化工勤人員占18.57%，離退休人員占17.29%。隨著后勤社會化的不斷擴展，社會化人員占比會進一步擴大。在職人員中臨床醫(yī)技崗位為醫(yī)院的主要系列人員，占醫(yī)院所有人員的88.29%，高于《2018年中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒》中衛(wèi)生技術(shù)人員占比82.58%的比例，醫(yī)院專業(yè)人員占比高可以更好地服務(wù)患者，人員的效率也越高；管理崗位占7.90%，工勤崗位占3.81%。醫(yī)院臨床醫(yī)技崗位中醫(yī)生和護士配比較高，醫(yī)生占40.08%，護士占48.92%，技師占11%，各類人員占比滿足相關(guān)部門的配比要求。臨床醫(yī)技崗位人員職稱情況，由于醫(yī)院發(fā)展時間較短，高級職稱人員較少（12.03%），副高級占20.04%，初級占23.02%，主要以中級人員為主，占所有臨床醫(yī)技人員的44.91%，也是醫(yī)院的中堅力量，這與醫(yī)院的發(fā)展初級階段相適應(yīng)。

2.4 以呼吸科為例確定臨床科室所涉及的崗位數(shù)量

掌握醫(yī)院總體人員的構(gòu)成情況后，進一步梳理各科室崗位數(shù)量及分布，按照工作日志及跟蹤記錄工作內(nèi)容，對各科室按照不同床位、工作內(nèi)容及數(shù)量確定科室崗位職數(shù)。以呼吸科崗位配置為例，科室主要業(yè)務(wù)包括門急診診療、住院診療、會診、呼吸睡眠檢測、支氣管鏡檢查、肺功能檢查等。床位數(shù)66張（其中ICU床位16張），2019年統(tǒng)計的主要工作量包括門急診量53 898人次，病床使用率為97.32%，出院人數(shù)25 425人次，其中危重癥患者數(shù)量5 779人次，有創(chuàng)操作量666次，無創(chuàng)操作8 413次。

2.4.1 確定呼吸科的崗位需求及標準。根據(jù)工作內(nèi)容需要配備的崗位有醫(yī)生崗位、護士崗位、技師崗位、研究員崗位、醫(yī)輔等崗位。每個崗位根據(jù)（78）衛(wèi)醫(yī)字第1689號、國人部發(fā)（2007）35號、衛(wèi)生部關(guān)于下發(fā)《醫(yī)院管理評價指南（2008版）》的通知、衛(wèi)醫(yī)發(fā)（2008）27號等文件，工作量、科研教學、醫(yī)師下社區(qū)、援外、援藏（疆）等因素設(shè)定相應(yīng)的崗位職數(shù)。同時考慮是否重點學科、學科未來發(fā)展趨勢等。人員配比要符合，病房參照普通床醫(yī)比按1∶2，門診醫(yī)師∶患者=1∶5（醫(yī)生接診患者量平均5人/小時），綜合醫(yī)院床位∶門診量=1∶3，不符合1∶3時，每增減門診量100人次，增減醫(yī)師5～7人原則，按照2019年的工作量情況，帶教任務(wù)、機動等配門診醫(yī)生3名；病房醫(yī)生10名，ICU床位配醫(yī)生6名；普通床配護士20名、ICU護士48名；支氣管鏡、肺功能檢查根據(jù)工作量另配醫(yī)生、技師各2名；按照醫(yī)院行政管理職能，含行政主任1名、副主任2名、科研助理1人；其他保潔4人、輔醫(yī)2人、外送員2人，可以滿足目前的人員需求。

專業(yè)結(jié)構(gòu)比例參照政府下達的正高∶副高∶中級∶初級=12∶24∶35∶29標準，在總量不突破的前提下制定醫(yī)院可執(zhí)行標準，分別測算出我院醫(yī)、護、技、研不同類別人員標準。如醫(yī)生結(jié)構(gòu)比例為正高∶副高∶中級∶初級=25∶30∶35∶10；護士正高∶副高∶中級∶初級∶初級士=4∶10∶53∶23∶10；醫(yī)技正高∶副高∶中級∶初級∶初士=10∶20∶45∶15∶10。既符合現(xiàn)崗位需要，又有較大的發(fā)展空間。

2.4.2 崗位職責制度化。確定崗位后，根據(jù)每個崗位的學歷要求、職稱要求、從業(yè)年限、所承擔的工作內(nèi)容、工作強度、達標的標準等一系列內(nèi)容來確定不同崗位的職責，將整個科室的工作流程化、流程崗位化、崗位制度化。以便各崗位人員按照崗位職責開展工作，并且可以按照任職要求配置相應(yīng)的人力資源。以呼吸科主任醫(yī)師崗位為例，其崗位職責為在醫(yī)療副院長直接領(lǐng)導下，全面負責本科室醫(yī)療、教學、科研工作及行政管理和醫(yī)療事務(wù)；達標標準為能正確判斷和完善處理本部門各項工作，有計劃、有步驟及時完成工作，以滿足醫(yī)院和患者的需要；任職資格為副主任醫(yī)師及以上職稱，本科以上學歷，呼吸內(nèi)科專業(yè)，具有15年呼吸科醫(yī)療工作經(jīng)驗，具有自己的專業(yè)研究方向和技術(shù)特長。

3 醫(yī)院專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置管理實踐中存在的問題及建議

3.1 人員配置問題

醫(yī)院是公益性事業(yè)單位，醫(yī)療行業(yè)又是特殊行業(yè)，肩負著治病救人的重任，許多政府指令性任務(wù)都需要派出醫(yī)務(wù)人員作為保障，因此，在各科室人員配備時需統(tǒng)一考慮，適當調(diào)配。同時，醫(yī)院作為知識密集型產(chǎn)業(yè)，是集醫(yī)療、教學、科研為一體的單位，在確定科室的崗位數(shù)量時要結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展目標，合理配備科研人員，綜合測評科室的科教實力和影響力，結(jié)合臨床工作、承擔的教學任務(wù)及科研課題情況，制定相應(yīng)的配備原則，做到既不影響醫(yī)療的主體又能提高醫(yī)院的科研實力和教學能力。

3.2 用工模式的復(fù)雜性

醫(yī)院中的人員構(gòu)成非常復(fù)雜，有編制內(nèi)人員、合同用工人員、第三方用工。近些年隨著國家大力推進多點執(zhí)業(yè)，多點執(zhí)業(yè)人員也加入到醫(yī)院的整體用工隊伍中。同時，教學醫(yī)院還有實習學生、研究生、博士后、進修人員等，這樣復(fù)雜的用工模式為醫(yī)院的人力資源管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，醫(yī)院必須以定崗-定編-定員為基礎(chǔ)，全面掌握醫(yī)院全部人員的情況，保障醫(yī)院平穩(wěn)有序運轉(zhuǎn)。

3.3 醫(yī)院人員流動性問題

實施崗位設(shè)置后，工作人員對自身崗位價值有了新的認識，充分調(diào)動了工作人員的主觀能動性，工作量不飽和的科室，不僅積極想辦法，開拓業(yè)務(wù)范圍，而且還主動提出向工作超負荷的科室增援[2]。但仍有些科室人員多于崗位編制數(shù)量，存在人浮于事的現(xiàn)象，能上不能下，能進不能退等問題依舊沒有解決[3]。這樣就涉及到一部分人員的轉(zhuǎn)崗或調(diào)崗的問題，導致人多但人才少，忙閑不均，績效又沒有足夠大的差距。這一方面醫(yī)院要有更加靈活的用人機制，獨立的人事管理權(quán)；另一方面在績效方面要減少“大鍋飯”情況，拉大科室績效獎金差距，鼓勵“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。

3.4 醫(yī)院崗位設(shè)置與實際職稱出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象

醫(yī)院的崗位設(shè)置是依據(jù)床位、工作量等設(shè)置，但科室已有人員的職稱是既成事實，這樣就會使人事部門設(shè)置的崗位及職稱等要求與現(xiàn)實脫節(jié)，出現(xiàn)有的科室有上升通道，有的則只能等空出相應(yīng)的職級才能有晉升，造成有能力的人員不能按時晉升挫傷積極性。因此，要探索新的評聘制度，明確各專業(yè)各層次人才的發(fā)展方向和目標，為各類人才搭建適當?shù)陌l(fā)展平臺。

崗位設(shè)置是一項長期、動態(tài)的工作，它涉及很多系統(tǒng)性的管理工作，而它并不是一把萬能鑰匙，能解決目前所有的管理難題[4]。隨著醫(yī)藥體制改革的進一步深入，人力資源的精細化管理日益提上日程，全面梳理醫(yī)院崗位設(shè)置，理清院科兩級所有崗位包括第三方用工人員情況；并以此為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的崗位制度，為下一步人事制度改革、薪酬改革打下良好的基礎(chǔ)。