張志偉

我國軍隊中的著名“藍軍”部隊是“中國第一藍軍旅”，號稱“草原狼”，憑借地形優(yōu)勢、先進的武器供應及對“紅軍”特點的精確判斷，曾經(jīng)創(chuàng)造了32勝1負的戰(zhàn)績，這樣的“藍軍”讓人敬畏。

有意思的是，我曾經(jīng)接到過一位獵頭的電話，說是給我推薦一個職位：“管理藍軍專家”。

我聽著有點蒙，雖然知道一些“藍軍”的內容，但了解得不夠系統(tǒng)。然后我就去翻看了一些資料，發(fā)現(xiàn)“藍軍思維”其實是未來組織里很重要的組成部分，這里就跟大家聊聊“藍軍”。

先看一下這個“管理藍軍專家”的職位描述，人家也沒避諱，自己寫上了字節(jié)跳動，大家有興趣可以查查。

字節(jié)跳動就不用介紹了吧，今日頭條、抖音流量巨大，國際版抖音TikTok硬生生地打出了一片天地，而西瓜視頻等也是發(fā)展迅速，可以說是一家真正的朝陽企業(yè)。

張一鳴對算法和技術的偏執(zhí)也給自己打上了獨特標簽，其在管理上也有著自身特點。今天不討論組織管理，單就“藍軍”這個問題進行分析，看看有哪些是我們應該提前了解和思考的。

為避免發(fā)散，我們就分三部分來說：

一是WHY，即“藍軍”的發(fā)展歷史及定位；

二是What，即“藍軍”組建步驟及難點；

三是How，即“藍軍”思路給我們的啟發(fā)。

一、Why：“藍軍”的發(fā)展歷史及定位

所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”（代表正面部隊）進行針對性的訓練。

現(xiàn)在公認的說法是，第一支正規(guī)化“藍軍”是由1966年以色列組建的“外國空軍模擬大隊”，但實際上中國戰(zhàn)國“墨子救宋”的故事中，墨子與公輸盤的模擬攻守已經(jīng)有了“紅藍軍”對抗的雛形，這個就不深究了。

企業(yè)化的“藍軍”沒有統(tǒng)一的說法，IBM、eBay都有自己的“藍軍”組織，而在國內，華為、海爾的“藍軍”組織影響較大。

從企業(yè)的角度出發(fā)，在內部也可以設立“藍軍”，比如華為就有“藍軍部”，而且級別不低，負責人鄭寶用號稱“二號首長”，主要是要內部質疑和顛覆目前的管理現(xiàn)狀，提出建設性的挑戰(zhàn)方案，增強組織的競爭力。華為的“藍軍部”被大眾熟知的事件有兩個：一個是當年華為終端差點被砍掉，而“藍軍部”發(fā)出挑戰(zhàn)，強調了未來終端的重要性；另一個就是“藍軍部”曾列出任正非的“十宗罪”，對其管理提出了批評。

海爾張瑞敏則提出了“自以為非”的企業(yè)文化核心，在“人單合一”模式下，海爾也有專門的“挑刺”團隊，其實也是在實踐“藍軍”職能。

企業(yè)里“藍軍”的產(chǎn)生是因為受到戰(zhàn)爭論的影響，這一點是毫無疑問的。對于“藍軍”在企業(yè)中能發(fā)揮的作用，我總結為如下幾個：

戰(zhàn)略監(jiān)控。藍軍的價值即“假想敵”，堅持“只有自己能打敗自己”的思路，內部檢視戰(zhàn)略本身正確性及實踐合理性，從而確保組織目標的整體推進。

下場攪局。大家都知道“鲇魚效應”，組織管理專家也提到組織內部必須有“逆行者”，才能系統(tǒng)平穩(wěn)?！八{軍”在必要時刻是要自己下場攪局的：我質疑你，但你不相信，那我就化身為敵人，跟你打一場。

孵化顛覆產(chǎn)品。比較理想的“藍軍”還需要具有良好的紅藍轉換能力。當年騰訊困守QQ時，針對“米聊”以及其他產(chǎn)品的緊逼，內部也在尋找顛覆QQ的產(chǎn)品，并且多個團隊齊頭并進，邊挑戰(zhàn)邊實踐。最終，張小龍的廣州團隊脫穎而出，打造出“微信帝國”。

培養(yǎng)“作戰(zhàn)人才”。企業(yè)中的“藍軍”，無法獲取最大化的資源，因此很多時候只能“以奇勝，以正合”。對于“藍軍”的精簡部隊，要求作戰(zhàn)能力較高，人才成長較快。任正非就曾經(jīng)說過，想升官，就要在“藍軍”中打敗“紅軍”，“紅軍”的司令如果不知道怎么打敗華為，那就是到了天花板了。

二、What：“藍軍”組建步驟及難點

“藍軍”看著不錯，畢竟內部挑戰(zhàn)總比外部打敗企業(yè)的損失更小。但是回歸到具體問題，字節(jié)跳動都沒想明白的架構搭建和運營模式問題，我們又該如何踐行呢？

我還是用咨詢的思路來推演這個步驟：

1.確定是“戰(zhàn)略級”還是“戰(zhàn)術級”

這個是需要明確的首要問題，也就是“定位”要明確。比如互聯(lián)網(wǎng)公司考慮網(wǎng)絡數(shù)據(jù)安全的重要性，專門組織內部“黑客”團隊，主要研究如何攻入核心數(shù)據(jù)的服務器，這個就是戰(zhàn)術級別的；如果需要的是一個“藍軍”部門，研究企業(yè)內部的戰(zhàn)略、打法、產(chǎn)品體驗、競爭對手變動等情況，那就是戰(zhàn)略級別的，需要按照新的部門去建制。

2.為“藍軍”團隊確立職責及權限

這塊屬于組織架構設計的內容，簡單說就是定崗定編。企業(yè)中的“藍軍”部門，需要進行一些研究和模擬攻防，所以一般會設置研究型崗位，并且盡量進行多工種崗位配置。但是從實際情況來看，也不可能建立建制絕對完整的團隊，因此一般意義上說，負責戰(zhàn)略、運營、產(chǎn)品之類的角色是要有的，其他的則可以用項目制臨時借用人員參與進來。

3.為團隊確定編制及核心人員

編制是個敏感問題，我通過自己的渠道查了下，“藍軍”的部門設置也不太統(tǒng)一，平均是5～6個人的規(guī)模。當然，如果已經(jīng)進行過項目孵化或操作的，可能規(guī)模會更大一些。至于核心人員，這里篇幅有限就不好展開了。不過我覺得做好“藍軍”，需要有幾個核心的能力素質：強大的抗壓能力和情緒管理能力；活躍的思維及快速學習能力；完美主義傾向和較好的執(zhí)行力。（這個屬于建模當中的演繹法，是推導出來的，沒經(jīng)過驗證）

4.與團隊共同確定目標及工作質量衡量標準

“藍軍”的意義，在于通過不同聲音來促進企業(yè)的發(fā)展。因此，有依據(jù)地發(fā)出質疑的聲音無疑是最重要的考核標準?；诖?，可以設定各類的指標，比如結果類的，提交多少報告或接納建議個數(shù)；比如過程類的，比如外部資源管理、參加行業(yè)研討次數(shù)……其實，“藍軍”更適合OKR（目標與關鍵成果法）體系，自己給自己設置任務目標。

5.過程中的糾偏與調整

如同字節(jié)跳動的職位描述，“藍軍”部門如何發(fā)揮作用，還是需要不斷理清和調整的，這也是不斷試錯的過程。這時候，有一條基本原則，就是要有一個較為強勢的領導掌舵，否則分量不足，話語權不夠，就很容易慢慢地在企業(yè)里銷聲匿跡，或者淪為雞肋部門。別說紅藍轉換了，就是當個“假想敵”，人家都不把你當回事兒。

其實呢，我也就是推演一下，具體如何實踐還有待各個企業(yè)發(fā)揮自身智慧，進行合理定位。但是從小到大、從參謀到質疑再到挑戰(zhàn)、從邊緣到核心部門的歷程是可以考慮的途徑，試錯成本更小，對不對？

三、How：“藍軍”思路給我們的啟發(fā)

并不是每個企業(yè)都有實力、有人才來組建“藍軍”團隊，但是我們能否從中借鑒一些思路用于企業(yè)管理呢？

答案是肯定的。那么，我們接下來需要思考的就是借鑒哪些方面了。

我從個人經(jīng)驗角度，總結了如下幾點：

1.組織管理：我們需要異樣的聲音啟發(fā)思考

中國共產(chǎn)黨有個特別好的機制，叫“民主集中制”，其標準解釋為“民主基礎上的集中和集中指導下的民主相結合的制度”。在企業(yè)的管理中，我們也需要有搜集各種聲音的渠道，這塊實際上無論是國企還是民企，做得都并不是很好。在研究失敗企業(yè)案例時，我們發(fā)現(xiàn)很多時候當企業(yè)出現(xiàn)問題后，會有一堆針對組織負責人或高管團隊落井下石的聲音，比如指責他們“一言堂”“固執(zhí)”“不接地氣”等，那這些聲音為什么不能在過程中就發(fā)出呢？其實，組織是需要一個形式讓大家發(fā)出聲音的，就算沒有“藍軍”，也要在一些渠道上廣開言路，而不是等事件升級為災難再進行處理。

2.團隊管理：請重視組織中的“逆行者”

在抗擊疫情的戰(zhàn)斗中，我們不僅看到了勇于擔當?shù)尼t(yī)護人員，還看到了各類企業(yè)中大量的“逆行者”。無論是雷神山、火神山醫(yī)院的建設人員，還是大量的保障人員，大家雖然知道危險，但是職責所在，還是會勉力為之。從組織發(fā)展的角度來看，我們的組織也需要有“逆行者”。他們有過硬的專業(yè)能力，敢于發(fā)出自己的聲音，敢于挑戰(zhàn)不成熟的決策，他們通過質疑和演繹的方式，為企業(yè)管理問題提供更優(yōu)解。未來的組織中，這種人才是重要的資產(chǎn)，我們應注意保護和激發(fā)他們的積極貢獻意識，從而為各類管理決策提供相關參考。

3.領導力培養(yǎng)：質疑本身是一種能力

我經(jīng)常做領導力相關的項目，所以經(jīng)常要回答客戶諸如“如何找到合適的管理者”的問題。我的理解，領導力本質上是一種影響力，是影響他人為本人目標去努力的能力。當我們從經(jīng)營管理、業(yè)務管理、團隊管理、個人管理等維度進行能力拆分時，會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的管理者，其“質疑”本身就是一種稀缺能力。質疑能力可以從兩個方面來觀察：一是看是否有足夠的好奇心，也就是不緊守自己的“一畝三分地”，而是從組織整體的角度出發(fā)，想要了解各項變動和改革的依據(jù)以及主要解決的問題；二是看是否善于從中觀角度判斷和預測各項變化和改革所能起到的作用。優(yōu)秀的管理者，一般來說都會有不俗的表現(xiàn)，我們也需要在管理者中尋找這類的人員。這樣的人不一定太多，但是如果太少，組織的活力就會不足。

4.個人發(fā)展：“藍軍”未嘗不是一種捷徑

每個人的成長都有自己的環(huán)境和路徑，如果認為自身善于發(fā)現(xiàn)問題、整體籌劃、吸收借鑒，則將“藍軍”作為自己的一個發(fā)展目標未嘗不可。從企業(yè)未來的發(fā)展來看，會有越來越多的企業(yè)配置類似于“藍軍”的組織或團隊，但目前還沒有成熟的人才。從個人發(fā)展的角度來講，“藍軍”人員一旦掌握一定行業(yè)規(guī)律后，是有很大發(fā)展空間的。在理想的模式中，“藍軍”會獲得更具優(yōu)勢的資源和人員，這樣才能真正發(fā)揮其作用，也因此他們通常屬于組織內的“核心人才”。

對于企業(yè)的“藍軍”戰(zhàn)略，“反脆弱”一詞很有價值。

每一件事情都會從波動中得到利益或承受損失，脆弱是指因為波動和不確定而承受損失；反脆弱則是讓自己避免這些損失，甚至因此獲利。

不知道從什么時候開始，我們的企業(yè)害怕指責、害怕批評、害怕改變……這些，確實需要改變。了解、建立“藍軍”機制，就是正視企業(yè)自身問題的開始。

作者：人力資源管理顧問，公眾號“一葦知人”