周志紅

在市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展過程中，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，許多公司為了擴(kuò)大市場規(guī)模、增強(qiáng)市場的占有率和競爭力、穩(wěn)住老客戶和合作供應(yīng)商會選擇成立集團(tuán)公司，并積極朝著多元化、國際化等方向發(fā)展。同時(shí)隨著集團(tuán)公司持續(xù)性的發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)張，子公司的數(shù)量也在不斷增加、規(guī)模也變得更龐大。為了符合整個集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)以及順應(yīng)市場的變化，子公司常會堅(jiān)持獨(dú)立經(jīng)營、核算。但在實(shí)際的發(fā)展過程中，子公司也不斷暴露出許多問題，例如子公司財(cái)會人員欠缺新會計(jì)制度、新準(zhǔn)則、新方法以及欠缺經(jīng)濟(jì)法和稅法方面的知識，在業(yè)務(wù)處理上不能做到靈活應(yīng)用、弄虛作假等等，這些問題會對集團(tuán)公司的利益造成影響，不利于企業(yè)市場競爭力的維持。因此集團(tuán)公司做好對子公司的合理控制變得更加重要，尤其是在財(cái)務(wù)管理方面的監(jiān)管。

集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理的概述

首先，集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理能夠有效監(jiān)督，約束其整個財(cái)務(wù)活動，同時(shí)讓其履行集團(tuán)公司的各類規(guī)章制度，并能夠及時(shí)有效地落實(shí)企業(yè)的相關(guān)政策。假設(shè)集團(tuán)公司沒有對子公司采取財(cái)務(wù)管理，那么在日常的經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)上兩者就不能形成協(xié)同效應(yīng)。

其次，集團(tuán)公司還能有效控制整個財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。子公司本身也是一個獨(dú)立的法人組織，擁有自負(fù)盈虧、獨(dú)立經(jīng)營核算的能力，那么便可進(jìn)行投資、抵押和貸款等商業(yè)活動，這些活動事項(xiàng)會加大子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致同在一條經(jīng)濟(jì)鏈上的集團(tuán)公司和其他子公司的利益受到影響，所以加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)管理控制能夠減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前，集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管理主要集中在集權(quán)型、分權(quán)型、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派型和“高度自治”型這四種。集權(quán)型優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)決策權(quán)與會計(jì)人員人事管理權(quán)都在集團(tuán)公司掌握中，缺點(diǎn)是會計(jì)人員參與公司經(jīng)營的主動性與積極性被削弱無法發(fā)揮。分權(quán)型優(yōu)點(diǎn)是擁有更多財(cái)務(wù)決策權(quán)與會計(jì)人員人事管理權(quán)的子公司，能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)會計(jì)信息容易受到企業(yè)上層影響，信息形成會存在不實(shí)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派型優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司向子公司派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)，在其財(cái)務(wù)會計(jì)工作中能夠控制整個過程，彌補(bǔ)了分權(quán)管理和集權(quán)管理的不足。“高度自治”型其優(yōu)點(diǎn)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)與會計(jì)管理人事權(quán)，其企業(yè)的發(fā)展和會計(jì)人員的利益一致，有效發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理職能，缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)決策人員專業(yè)素養(yǎng)假設(shè)不高就會影響決策效率。各種財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)明顯，可以針對子公司的具體情況選取適合的財(cái)務(wù)管理模式。

當(dāng)前集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理中常見的問題分析

欠缺完善的制度和監(jiān)管力度

某集團(tuán)公司旗下的子公司雖然實(shí)行了獨(dú)立經(jīng)營和核算，但是欠缺完善的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有完善的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，缺少有效的監(jiān)管激勵機(jī)制以及沒有完善的財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，導(dǎo)致對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理監(jiān)管力度不夠，使得子公司的財(cái)務(wù)管理松懈，同時(shí)集團(tuán)公司不能從整體戰(zhàn)略層面上思考，對所有子公司財(cái)務(wù)活動無法做到統(tǒng)籌安排，進(jìn)一步提升了某集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

沒有集中有效地進(jìn)行資金管理

近年來，某集團(tuán)公司得到了高速發(fā)展，經(jīng)營的項(xiàng)目變得越來越多，管理鏈條增長，使集團(tuán)公司的管理難度變得更大，集團(tuán)公司不能從資金管理模式出發(fā)做好資金管理模式的調(diào)整和優(yōu)化，造成在子公司的資金管理上較為分散，無論從管理程度還是管理效率都較弱。雖然某集團(tuán)公司在近年來持續(xù)完善資金的監(jiān)控流程，在資金管理上的能力和管理效率有一定提升，但是由于信息的滯后性，某集團(tuán)公司對子公司資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控能力還是不高，無法實(shí)時(shí)有效地掌握子公司的資金變化狀況，整體上不能實(shí)現(xiàn)集中管理。

財(cái)務(wù)信息化建設(shè)無法與集團(tuán)公司發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)

當(dāng)前，某集團(tuán)公司在每個模塊都建立了自己的信息化系統(tǒng)，同時(shí)子公司也有會計(jì)電算化系統(tǒng)，但是彼此信息化系統(tǒng)的獨(dú)立存在的，而且業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是分離存在的，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法快速有效的體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)真實(shí)情況。例如在使用比較常用的會計(jì)軟件用友U8中，雖然完成了信息間的共享，但是系統(tǒng)內(nèi)部共享性還是不全，就連簡單的“職員檔案”與“人員檔案”模塊共享性上，當(dāng)“人員檔案”里面輸入進(jìn)職員信息后，“職員檔案”模塊并沒有達(dá)到信息的傳輸共享。

集團(tuán)公司如何加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理措施

構(gòu)建完善的集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制

一是完善法人治理結(jié)構(gòu)體系。法人治理結(jié)構(gòu)的不完善造成權(quán)責(zé)不清、約束不夠和欠缺制衡等問題明顯，董事會沒能發(fā)揮其作用，首先是規(guī)范董事會，董事會作為股東會常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，行使著企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動，對外又代表著企業(yè)的各類主要活動，日常運(yùn)作中每個環(huán)節(jié)要有規(guī)范的制度，并嚴(yán)格按照制度處理，才能有效確保董事會職能得以行使。首先董事的提名選舉要根據(jù)股東大會選舉的原則并根據(jù)每個類別的董事所占比例按照流程規(guī)范選舉；其次董事會的召開，前期董事要完全有效掌握信息并進(jìn)行大量的調(diào)研，議案時(shí)要充分討論，做到暢所欲言，把審議的事情說清楚，并從不同角度審議項(xiàng)目。董事會做好主方向，“規(guī)范決策和合理授權(quán)”。最后采取專職監(jiān)事的選聘方式，增強(qiáng)監(jiān)事的獨(dú)立性和權(quán)威性，規(guī)范專職監(jiān)事管理，提升監(jiān)事會成員履職能力，提高國有企業(yè)監(jiān)管水平意義重大為促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展發(fā)揮了重要作用，為確保國有資產(chǎn)保值增值做出了重大貢獻(xiàn)。專職監(jiān)事更能堅(jiān)持原則，堅(jiān)持監(jiān)督和服務(wù)的有機(jī)統(tǒng)一，做到“嚴(yán)格檢查、友善提醒、及時(shí)監(jiān)督”，對企業(yè)出現(xiàn)的問題，及時(shí)幫助出主意、想辦法，督促完善現(xiàn)有制度、規(guī)定和流程。

二是構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告制度，實(shí)現(xiàn)對子公司有關(guān)的投資項(xiàng)目、經(jīng)營事宜以及財(cái)務(wù)活動的將來狀況采取預(yù)期和控制。例如集團(tuán)公司可以制定子公司將來的經(jīng)營目標(biāo)和構(gòu)建績效考核評價(jià)制度。

三是構(gòu)建全面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。為確保集團(tuán)公司良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)公司可以從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，并根據(jù)子公司的性質(zhì)特征建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測體系，從財(cái)務(wù)指標(biāo)上做到層級細(xì)化分解，包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的預(yù)警區(qū)間值的設(shè)置，一旦出現(xiàn)問題，預(yù)警信號能夠快速采取解決措施。為了確保制度的有效實(shí)施，集團(tuán)公司應(yīng)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司進(jìn)行監(jiān)督、控制，包括他們的重大財(cái)務(wù)活動和資金流轉(zhuǎn)情況，從而達(dá)到保護(hù)集團(tuán)公司權(quán)益，提升對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管作用。

提升集團(tuán)公司做好資金集中化管控措施

資金集中化管控最主要的方式就是將子公司的資金進(jìn)行集中在一起?？梢圆扇∵@幾種方式進(jìn)行處理。一是集中子公司的存款。集團(tuán)公司可以和某一銀行合作，建立“網(wǎng)上銀行”，讓分散在各個地區(qū)的子公司可以在各個網(wǎng)點(diǎn)采取業(yè)務(wù)的結(jié)算而且借助“網(wǎng)上銀行”實(shí)現(xiàn)資金的劃轉(zhuǎn)、結(jié)算功能。二是集中子公司的統(tǒng)貸行為。如果子公司要進(jìn)行貸款，集團(tuán)公司可以要求子公司和合作的銀行進(jìn)行貸款，這樣的好處是加速集團(tuán)里面資金的彼此調(diào)劑，強(qiáng)化了資金的集中管控。三是集中運(yùn)作資金。如果子公司要進(jìn)行購買銷售獲得時(shí)，可以利用集團(tuán)公司的賬戶進(jìn)行支出和收入，并規(guī)定子公司不能進(jìn)行股票、期貨等進(jìn)行運(yùn)作活動，集團(tuán)公司集中的資金主要用在主營業(yè)務(wù)上。通過資金集中起來，可以有效避免集團(tuán)公司經(jīng)營的項(xiàng)目變多，管理鏈條增長，使資金不能有效管理和調(diào)整的問題。

強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息技術(shù)的建設(shè)

一方面是購買社會上常用的軟件，例如用友U8軟件，但是在使用用友U8軟件時(shí)，要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的情況進(jìn)行優(yōu)化升級，可以通過修改數(shù)據(jù)的存放方式，程序設(shè)定來避免信息的單向傳輸問題。另一方面是構(gòu)建集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺，讓業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)形成關(guān)聯(lián)并相融，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺作為企業(yè)的內(nèi)部平臺，只有通過集團(tuán)公司授權(quán)的有關(guān)人員才能登錄該平臺，登錄該平臺的授權(quán)人員可以隨時(shí)查詢、匯總和審核每個子公司的財(cái)務(wù)信息，達(dá)到對子公司財(cái)務(wù)流程實(shí)施監(jiān)控管理，并保證子公司的財(cái)務(wù)信息能夠快速有效的反饋給集團(tuán)公司，能及時(shí)有效地為管理層提供企業(yè)策略所需要的各種信息。

（寧德市城建集團(tuán)有限公司）

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