摘要：從上個世紀(jì)80年代開始，管理會計在企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用停留在對原始內(nèi)容的延續(xù)和技術(shù)方法應(yīng)用的基礎(chǔ)上，并沒有實現(xiàn)按更進一步的發(fā)展和突破。與此同時，隨著企業(yè)具體所面臨的外部環(huán)境的變化，管理會計的應(yīng)用在環(huán)境上也呈現(xiàn)出足夠的條件和契機，作為管理會計工具當(dāng)中的一種，價值鏈分析的作用開始為更多的企業(yè)所認知，也更為頻繁地出現(xiàn)在企業(yè)管理者的“視”界當(dāng)中。本文以“基于價值鏈分析的競爭戰(zhàn)略”為主要研究對象，首先分析了價值鏈分析對競爭戰(zhàn)略的影響，然后從企業(yè)運營的各個階段性要素出發(fā)，就價值鏈分析視角探討企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，以期相關(guān)研究內(nèi)容能夠為廣大工作人員帶來參考和啟示。

關(guān)鍵詞：管理會計;價值鏈分析;競爭戰(zhàn)略

價值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)當(dāng)中能夠創(chuàng)造價值的一系列環(huán)節(jié)組合而成的經(jīng)濟活動集合。從企業(yè)本身建設(shè)發(fā)展的視角來說，其內(nèi)部各項業(yè)務(wù)本就是一條條作業(yè)鏈的集合，不同的作業(yè)鏈之間本身還存在著關(guān)聯(lián)性，其在不斷影響、相互作用的過程中持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。價值鏈分析涉及企業(yè)基本流程中的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括進貨、生產(chǎn)、出貨、市場營銷、售后等作業(yè)活動，通過分析管理者能夠更加清楚這些環(huán)節(jié)當(dāng)中哪些能夠直接創(chuàng)造價值、哪些輔助創(chuàng)造價值、哪些根本不會產(chǎn)生價值。

1 價值鏈分析對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的影響

管理會計不僅是企業(yè)創(chuàng)造價值過程中所使用的工具，也是能夠幫助企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部價值鏈、提高各項價值作業(yè)活動并促使其彼此之間走向協(xié)調(diào)的有力選擇。[1]某種意義而言，價值鏈概念的提出拓寬了企業(yè)管理的維度和視野，將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商置于統(tǒng)一的管理體系和價值鏈條當(dāng)中，對價值鏈的上下游渠道進行重新分析和選擇，為提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件：

1.1 從時間維度來分析，價值鏈分析涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期

價值鏈分析的重點在于圍繞是否產(chǎn)生價值進行決策，從時間維度來分析，涵蓋了某一產(chǎn)品或項目的整個運作周期，關(guān)注周期內(nèi)不同維度、不同節(jié)點的決策方案。其將企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營活動進行區(qū)分和割裂，用以更為清晰地呈現(xiàn)企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同產(chǎn)品的貢獻差別。

1.2 從深度研究的角度來進行探討，價值鏈分析讓價值活動以及成本銜接得更加緊密

在以往的會計應(yīng)用實踐過程中，針對成本的研究和分析往往集中在生產(chǎn)過程中，對其他環(huán)節(jié)往往處于忽視或者分析缺失的狀態(tài)。雖然已有的成本會計核算很大程度上會產(chǎn)生一系列的有用信息和數(shù)據(jù)，但是因為不同活動無法直接合并成本，卻又會在同一活動當(dāng)中將不同屬性的成本進行區(qū)隔，如此就很容易導(dǎo)致成本和價值分析發(fā)生割裂。[2]但是應(yīng)用價值鏈分析，能夠?qū)⒉煌h(huán)節(jié)、不同維度的內(nèi)容進行緊密銜接，消除這種割裂感所帶來的消極影響。

1.3 從空間維度進行分析，價值鏈分析的范圍需要從企業(yè)內(nèi)部進行延伸拓展

以往的管理會計應(yīng)用明顯局限在企業(yè)內(nèi)部，以提高內(nèi)部管理控制效果為根本目的，由此很容易出現(xiàn)社會資源浪費、競爭無序以及企業(yè)效益停滯不前的情況。 如果從空間角度導(dǎo)入價值鏈分析，等于擴展了管理會計在價值維度的應(yīng)用渠道和研究范圍，此時根據(jù)相關(guān)理論，只有價值鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)彼此之間都能充分發(fā)揮自身價值所持有的亮點部分并確保協(xié)調(diào)，其才有價值可言。

基于此，企業(yè)有必要從管理會計應(yīng)用視角出發(fā)，讓企業(yè)與上下游合作伙伴彼此之間形成強有力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在集中資源優(yōu)勢，打造價值鏈核心環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)優(yōu)勢互補。嚴(yán)格意義來說，這有助于企業(yè)充分利用自身所持有的資源，創(chuàng)造出更大、更多的價值。[3]

2 階段性的價值鏈分析特征

回首國內(nèi)企業(yè)對管理會計的應(yīng)用發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，在不同的應(yīng)用階段對價值鏈的認知和定位各有其特色，所以要以階段性、動態(tài)性的視角來對價值鏈特征進行必要的研究和分析。

2.1 執(zhí)行性管理會計應(yīng)用階段

這一時期基于價值鏈分析的競爭策略存在如下特點：

2.1.1 從生產(chǎn)環(huán)節(jié)出發(fā)，對價值鏈進行“空間”定位

在這一階段，從市場環(huán)境的角度來說，企業(yè)產(chǎn)品存在供不應(yīng)求的情況，同質(zhì)化也變得非常明顯，這樣的市場環(huán)境以及經(jīng)濟特征，直接決定了很多企業(yè)將重點置于生產(chǎn)階段，對于產(chǎn)品前期的研發(fā)及后續(xù)的營銷推廣、市場分析則不聞不問。因為這一時期于很多生產(chǎn)型企業(yè)而言，無論產(chǎn)生多少的產(chǎn)品，都可以被市場所“消化”。

2.1.2 從生產(chǎn)環(huán)節(jié)出發(fā)，對價值鏈進行“時間”定位

生產(chǎn)過程中對于價值鏈的識別和確認，本身是從產(chǎn)品制造周期的視角開啟的，生命周期成本具體涉及的內(nèi)容包括人力成本、材料成本以及具體生產(chǎn)過程中所需要投入和發(fā)生的費用等，雖然營銷成本和新品開發(fā)成本應(yīng)納入到這一價值鏈體系當(dāng)中，但就目前很多企業(yè)的實際情況來看，其實際占比并不高。如果從企業(yè)生產(chǎn)者的角度進行剖析，其為了提高實際所能獲得的利潤，必然需要在維系銷售收入的基礎(chǔ)上，降低和有序控制成本。但是就整個企業(yè)的發(fā)展階段來進行判斷和分析不難發(fā)現(xiàn)，此時企業(yè)對管理會計的使用還處于比較初級的狀態(tài)，關(guān)注的焦點仍然是運營管理過程中各個環(huán)節(jié)的資本運動情況、將效率和效益視作重要的目標(biāo)。[4]

2.2 決策性管理會計應(yīng)用階段

在這一應(yīng)用階段，價值鏈分析具有如下的顯著特征：

2.2.1 從企業(yè)整體性視角出發(fā)，對價值鏈進行“空間”定位

步入到這一時期，企業(yè)在市場當(dāng)中供大于求的屬性已經(jīng)愈發(fā)明顯。畢竟從企業(yè)的角度來進行分析，廣大消費者個性化的因素明顯增加，消費周期、消費依賴性都有所減少或降低。此時消費者的主動權(quán)、決策權(quán)增大，市場被進一步細化，而為了進一步適應(yīng)環(huán)境的變化和時代的變遷，價值鏈分析工作的重點需要擴展到營銷和技術(shù)開發(fā)等整個鏈條。盡管此時的價值鏈應(yīng)用已經(jīng)從最初的一個完全擴充到多個，但是宏觀而言，仍然局限在個別單位，沒有考慮到價值鏈上的其他環(huán)節(jié)。

2.2.2 從企業(yè)視角出發(fā)，對價值鏈進行“時間”定位FDF709A5-904C-4717-8E91-126731B2A384

在這一時期的價值鏈分析時間里在企業(yè)生命周期的基礎(chǔ)上，此時整個生產(chǎn)制造過程當(dāng)中的制造成本占比明顯下滑，相應(yīng)的后續(xù)營銷推廣以及含金量極高的研發(fā)成本則明顯提升。此時的管理會計工具應(yīng)用體系及理論建設(shè)相對完善，價值分析的載體和實踐方式也變得相對系統(tǒng)，此時的工具應(yīng)用追求效益、也關(guān)注效率。

首先，受到過往科學(xué)思想的影響和帶動，控制主體需要強化激勵機制、關(guān)注個體精神需要，不斷協(xié)調(diào)個體和部門之間的協(xié)作關(guān)系，確保管理和執(zhí)行效率的提升;其次，企業(yè)需要從自身出發(fā)，尋求成本以及收入之間的平衡、收益的最大化。因為此時市場已經(jīng)不再是由賣方所主導(dǎo)，銷售收入也不再是一個能夠完全被計算和預(yù)測的常量;再次，直接利用預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本信息對生產(chǎn)經(jīng)營活動中出現(xiàn)偏差進行糾正，進一步明確經(jīng)營管理的責(zé)任，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)。此時管理會計工具的存在能夠收集對決策有用的數(shù)據(jù)和信息，并保證其真實性與可靠性;最后，在控制機制方面，企業(yè)在這一階段會更加關(guān)注前饋的操作方式。隨著生命周期的視角轉(zhuǎn)變到企業(yè)整體，價值鏈分析的節(jié)點也拓展到產(chǎn)品研發(fā)和控制階段，后續(xù)還會延伸至整個產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)階段。[3]只不過相對來說，目前這種節(jié)點控制還比較散亂、不夠系統(tǒng)，也沒有形成有關(guān)價值鏈時間方面的有序排列。

2.3 戰(zhàn)略性管理會計應(yīng)用階段

在這一時期，價值鏈分析的應(yīng)用呈現(xiàn)出如下兩方面特征：

2.3.1 從整個行業(yè)的發(fā)展視角出發(fā)，對價值鏈進行“空間”定位

步入到這一階段，無論是買方市場還是賣方市場，其與市場接軌的趨勢都會明顯增強，客戶會被定位為企業(yè)成長的重要合作伙伴以及資源媒介。此時為了更好地滿足客戶的需要，提高企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度，其必須提高和客戶銜接和對話的聯(lián)動效能，此時的價值鏈范圍必須延伸至客戶層面及市場需求角度。

2.3.2 從客戶視角出發(fā)，對價值鏈進行“時間”定位

此時的價值鏈分析，需要將消費者購入產(chǎn)品之后所產(chǎn)生的銷售成本涵蓋在內(nèi)，這也就是所謂的使用成本和購置成本。在這一階段，價值鏈分析的核心任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略提供多方面的服務(wù)，企業(yè)可以通過優(yōu)化和強化內(nèi)部管理的方式，提升價值。[5]

首先，從管理控制的內(nèi)容角度來進行分析，滿足顧客需求和控制顧客總成本，很大程度上可以通過孔子顧客使用成本來得到實現(xiàn);其次，從控制主體的角度來進行分析，企業(yè)當(dāng)中的每一位成員都具備獨特的個性，其能夠作為企業(yè)的決策者適應(yīng)多變的環(huán)境;再次，在結(jié)構(gòu)成本當(dāng)中，很多產(chǎn)品的制造和生產(chǎn)成本由企業(yè)承擔(dān)的部分明顯下滑，但是顧客使用和購買所需要支付的成本卻在提升;最后，從控制機制的角度來說，企業(yè)不應(yīng)該為反饋、程序等傳統(tǒng)名詞所束縛，而是要將文化融入經(jīng)營管理理念當(dāng)中，最終實現(xiàn)對內(nèi)部員工長效的影響甚至約束。

3 基于價值鏈分析構(gòu)建持續(xù)性的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

企業(yè)需要結(jié)合自身的戰(zhàn)略方針以及具體面臨的內(nèi)部因素和外部環(huán)境來明確發(fā)展目標(biāo)，而在各種因素的影響和導(dǎo)向下，企業(yè)具體可以使用的資源其實非常有限。基于此，企業(yè)有必要結(jié)合自身的目標(biāo)和訴求來進行資源的統(tǒng)籌及分配，要在信息技術(shù)飛速發(fā)展的當(dāng)下，市場環(huán)境不斷變革的環(huán)境中，基于已有的資源從長遠角度來考慮，確保企業(yè)競爭力的持續(xù)性。

3.1 加強組織的協(xié)調(diào)與管理，不斷提高企業(yè)的市場決策能力

為了適應(yīng)不斷變化的市場需求，企業(yè)在追求產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，需要進行差異化戰(zhàn)略的開發(fā)與執(zhí)行，此時加強組織協(xié)調(diào)和管理，提高其市場決策能力就變得十分關(guān)鍵。其需要成立相應(yīng)的部門（或者小組），統(tǒng)籌內(nèi)部的價值鏈分析工作。

3.2 注重產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量的管理與控制

能夠影響到研發(fā)品質(zhì)的因素非常多，構(gòu)建嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系恰恰是保證品質(zhì)的關(guān)鍵所在。一旦企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新力不足，其對企業(yè)后續(xù)發(fā)展所能產(chǎn)生的影響無疑是致命的，因此企業(yè)必須高度重視產(chǎn)品研發(fā)以及質(zhì)量管控的各個要素。

3.3 以客戶管理為中心，不斷提升營銷推廣能力

首先，企業(yè)需要從客戶管理的差異化角度出發(fā)，盡可能為其提供具備足夠差異化和獨特性的產(chǎn)品;其次，企業(yè)需要圍繞自身產(chǎn)品的特殊性進行宣傳，要以更加強有力的營銷策略作為支撐，不斷提高企業(yè)的推廣宣傳能力。[5]

3.4 加強品牌文化的建設(shè)、推廣和傳承

品牌差異化也是企業(yè)的特質(zhì)所在，延續(xù)品牌的差異化特征傳承其獨有的文化，能夠更好地向市場、向廣大消費者傳遞理念、實現(xiàn)對話與溝通。因此加強品牌建設(shè)、文化構(gòu)建，很大程度上可以提高企業(yè)的附加值。[4]

4 結(jié)論

總而言之，作為企業(yè)管理人員用以識別企業(yè)關(guān)鍵活動的重要工具，價值鏈分析能夠幫助管理者更加充分地了解和識別企業(yè)的各項活動，在優(yōu)化和升級企業(yè)價值的同時，確保其擁有長久的競爭優(yōu)勢?；诖?，企業(yè)通過價值鏈分析生成競爭策略，不僅可以提高企業(yè)應(yīng)對當(dāng)下市場經(jīng)濟環(huán)境的能力，更可以完善企業(yè)價值體系的建構(gòu)和價值持續(xù)提升，從企業(yè)發(fā)展的角度來說，無疑是非常有益的。

參考文獻

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[5] 郭亮.基于價值鏈視角的M公司營運資金管理案例研究[D].中國財政科學(xué)研究院，2019：16+17.

作者簡介：張超，（1986.8-），男，漢，云南省羅平縣，大學(xué)本科，中級會計師，現(xiàn)從事財務(wù)管理研究。FDF709A5-904C-4717-8E91-126731B2A384