余綺嫦

國有企業(yè)作為具有中國特色社會主義的主導(dǎo)經(jīng)濟成分，在推進現(xiàn)代化、增強國家綜合實力、發(fā)展國民經(jīng)濟等關(guān)鍵領(lǐng)域中發(fā)揮著“頂梁柱”作用。而從現(xiàn)實情況看來，受多種因素影響，國企薪酬管理制度仍不可避免地存在著一些弊端，離建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的要求存在著一定差距。因此，本文將就國企薪酬制度現(xiàn)狀展開分析，研究如何有效優(yōu)化薪酬管理制度，實現(xiàn)國有企業(yè)的持續(xù)成長和突破發(fā)展。

我國國有企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮多年的洗禮下，雖然在收入分配方面已逐漸淡化了計劃經(jīng)濟時代的“大鍋飯”色彩。但由于國有企業(yè)同時兼有企業(yè)與公共組織的特點，因此全面建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度仍需要在不斷地探索、磨合、調(diào)整中實現(xiàn)。因此與之關(guān)聯(lián)的薪酬管理制度必然也多少存在著一定程度的滯后，從而未能有效地完成全面革新，不利于國有企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，國有企業(yè)需根據(jù)自身特點，制定合理、科學(xué)的薪酬管理制度，并通過薪酬管理制度的完善以激活國企發(fā)展動力及響應(yīng)深化改革要求，在復(fù)雜多變的市場競爭中充分發(fā)揮出國有企業(yè)的優(yōu)勢和能量。

薪酬管理的相關(guān)理論分析

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，包含了薪酬目標(biāo)管理、薪酬水平管理、薪酬體系管理、薪酬結(jié)構(gòu)管理、薪酬機制管理等內(nèi)容，科學(xué)合理的薪酬管理，既是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是應(yīng)對外部競爭和內(nèi)部激勵的有效手段。其目標(biāo)是通過薪酬驅(qū)動，激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略薪酬管理體制不再局限于其傳統(tǒng)勞動價值的分配，更注重強化員工的滿意度，在吸引、激勵員工方面，靈活的薪酬制度可以更好地發(fā)揮杠桿調(diào)節(jié)作用，充分調(diào)動員工的潛能和工作熱情，進而全面優(yōu)化人力資源管理體系，提升企業(yè)競爭力。

國有企業(yè)薪酬管理制度現(xiàn)狀

薪酬水平較低，與市場脫節(jié)

國有企業(yè)與其他企業(yè)相比，薪酬水平整體上較低，略脫節(jié)于勞動力市場通行水平。不僅整體偏低，還存在著較嚴重的結(jié)構(gòu)不平衡，明顯缺失內(nèi)部公平性與外部適應(yīng)性。在國企中普通員工薪資高于市場平均水平，核心崗位員工的工資遠低于市場水平的現(xiàn)象很是常見。例如，門衛(wèi)工資與生產(chǎn)線工程師工資水平差別不大。但門衛(wèi)工資上漲幅度卻比工程師上漲幅度要高，明顯的“超高超低”。

薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵力度不足

國有企業(yè)的，薪酬結(jié)構(gòu)通常由“崗位工資”、“工齡工資”、“績效工資”以及“福利工資”等部分組成。 在一些國企中，往往把“崗位工資”、“工齡工資”當(dāng)成核心部分，其它則視作補充部分，按照這種薪酬結(jié)構(gòu)，政務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡長短等“硬件”對收入分配起決定性作用，而部門或員工的績效貢獻度及其對戰(zhàn)略目標(biāo)的參與度、支持度等關(guān)鍵因素卻不能正確、恰當(dāng)?shù)丶右泽w現(xiàn)，容易導(dǎo)致員工的不滿。

而此外，國有企業(yè)績效工資僅側(cè)重于部門或團隊整體業(yè)績評價，而非準(zhǔn)確反映員工實際業(yè)績。典型表現(xiàn)為企業(yè)向部門或團隊發(fā)放獎金，由于沒有與員工業(yè)績相關(guān)聯(lián)，部門或團體管理者采取平均主義的方式分配獎金。

國有企業(yè)薪酬管理制度存在的問題

時至今日大多數(shù)國有企業(yè)已建立較為現(xiàn)代化的管理體制，實現(xiàn)市場化經(jīng)營并取得一定成就，但由于長期受傳統(tǒng)管理模式的影響，就整體而言，在薪酬管理方面依然存在許多不足之處，從而拖慢了國有企業(yè)的發(fā)展步伐，削弱了企業(yè)的凝聚力，打擊了員工的積極性，薪酬管理制度的激勵作用發(fā)揮受限，也導(dǎo)致了用人機制出現(xiàn)僵化、不合理的現(xiàn)象。

深入探究其存在問題，主要為以下三點：

績效考核不夠科學(xué)。合理的薪酬管理制度是建立在科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上，兩者是密切聯(lián)系而又相關(guān)制約的關(guān)系。目前績效與薪酬掛鉤已得到廣泛地應(yīng)用。在國有企業(yè)的績效考核中，往往缺乏高效的崗位說明書，及績效評價體系。一方面是崗位說明書沒有隨戰(zhàn)略發(fā)展、機構(gòu)與業(yè)務(wù)的調(diào)整進行及時修訂，與實際偏離嚴重，可用性較差另一方面是績效考核沒有形成有效、合理的量化指標(biāo)?？己诉^程中往往忽視定量考核而過多采用定性考核，定性指標(biāo)又較為模糊、籠統(tǒng)，難以避免人為因素、主觀意愿滲透到考核過程中，導(dǎo)致考核結(jié)果不能真實反映被考核者的實際業(yè)績情況，存在很大的隨意性和片面性，因此考核結(jié)果的真實性、公信力往往備受被考核者的質(zhì)疑。薪酬管理與績效考核銜接得不好，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造力也使薪酬制度缺乏必要的公正性以及有效性。

薪酬晉升激勵機制不夠完善。受計劃經(jīng)濟體制、政府干預(yù)、傳統(tǒng)觀念等多種因素的影響，現(xiàn)階段國有企業(yè)的薪酬管理仍相對滯后且與市場有一定脫節(jié)，造成效率低下、人才流失現(xiàn)象。在薪酬晉升方面的不足，主要這以下；

1.國有企業(yè)普遍在設(shè)計工資晉升流程當(dāng)中存在了一定的“資歷”現(xiàn)象，即所謂的“熬資歷”，年資成為了影響工資晉升的重要因素，而部分業(yè)績優(yōu)秀的青年員工卻無法得到公平的晉升機會。在某些職位任職要求中，更過于強調(diào)員工必須擁有一定的工齡，導(dǎo)致青年員工發(fā)展受阻，嚴重挫敗了其積極性。

2.薪酬管理工作基礎(chǔ)薄弱，體現(xiàn)在晉升機制設(shè)定不成熟，其激勵目標(biāo)與方向不明確，發(fā)展通道不清晰，從而無法產(chǎn)生有效激勵。使員工工作產(chǎn)生消極的“應(yīng)付思想”，造成國有企業(yè)人才資源內(nèi)耗嚴重。與此對比，私營企業(yè)、民營企業(yè)以及三資企業(yè)能力晉升機制則較為完善，值得國有企業(yè)借鑒。

3.管理思維固化。主要表現(xiàn)為薪酬管理機制未能根據(jù)外部環(huán)境變化、企業(yè)實際情況、面臨新問題等要素進行相應(yīng)的調(diào)整。有些國有企業(yè)過多依賴國家人事部門頒布的指導(dǎo)性文件，管理層在薪酬體系的設(shè)計上缺少前瞻性和大局觀。

國有企業(yè)薪酬管理制度的優(yōu)化措施

根據(jù)企業(yè)實際，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

在后續(xù)的調(diào)整流程當(dāng)中，國有企業(yè)自身的薪資結(jié)構(gòu)必須根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃以及現(xiàn)狀實現(xiàn)全面增強，以保證所有員工可以按照崗位工資、薪資績效、福利津貼等實現(xiàn)有效分配。根據(jù)不同員工的崗位特性及薪資結(jié)構(gòu)，必須保證一定的差異性。此外，根據(jù)崗位說明書以及任職資格，可以設(shè)置合理的晉升機制，完成量化考核。以崗位作為突破口，打破我國國有企業(yè)的“熬資歷”現(xiàn)象，激發(fā)員工的工作熱情，提升凝聚力，進而為國有企業(yè)的后續(xù)發(fā)展做出更大貢獻。在原有的薪資管理制度當(dāng)中，實現(xiàn)大膽創(chuàng)新以及有效改進，打破員工原有的收入格局。對不同工作崗位的員工給予不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)，全面調(diào)動員工的自我認知感。此外，國有企業(yè)還應(yīng)考慮薪酬以及貨幣薪酬、內(nèi)在薪酬、貨幣性薪酬以及非貨幣性薪酬的連接。在傳統(tǒng)薪酬基礎(chǔ)上，融合員工自有的工作成就感等感受，提供舒適的工作環(huán)境，使員工可以跟依照自身的工作特點制訂工作計劃。設(shè)立薪酬機制，完善薪酬結(jié)構(gòu)，與國有企業(yè)的治理機制同步運行。例如，設(shè)立薪酬激勵機制，在后續(xù)的改革深化過程當(dāng)中，全面完善企業(yè)組織架構(gòu)。落實“以人為本”服務(wù)，提升員工的工作能力，使全體員工引導(dǎo)到社會主義建設(shè)中。國有企業(yè)應(yīng)改變目前薪資激勵現(xiàn)狀，探索全新的管理模式，設(shè)置科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)薪資平衡。全面增強自有競爭力，以滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

適當(dāng)調(diào)整薪酬差距，注重薪酬內(nèi)部平衡。在薪酬調(diào)整當(dāng)中，考慮到國企員工的工作態(tài)度以及相關(guān)的工作水平，體現(xiàn)員工的實際勞動價值，以激發(fā)員工的自我貢獻精神。通過設(shè)立有效的運行機制，體現(xiàn)薪酬的公平。

優(yōu)化績效考核，激發(fā)個人動力

為了提升國有企業(yè)的用人機制，吸引人才，國有企業(yè)必須對績效考核結(jié)果完成全面優(yōu)化。體現(xiàn)員工貢獻，激發(fā)員工的工作能力。目前，我國國有企業(yè)大多存在績效考核結(jié)果反饋不及時以及不準(zhǔn)確不科學(xué)的問題。針對績效考核中存在的工作偏差，采取以下措施：

1.設(shè)立清晰、明確的評價指標(biāo)。以定量考核為基礎(chǔ)，將定性考核與定量考核結(jié)合起來，根據(jù)崗位職責(zé)、工作要求等，合理設(shè)定兩者比例，盡可能讓績效考評結(jié)果客觀、科學(xué)反映出員工的個人真實貢獻。2.在調(diào)整過程當(dāng)中，必須貼合各地區(qū)以及各企業(yè)之間的變化，對崗位薪資差額實現(xiàn)有效微調(diào)，保證國有企業(yè)的薪酬具有明顯競爭力。提升員工積極性以及勞動熱情，留住相關(guān)的人才。在國有體系競爭機制當(dāng)中，國有企業(yè)為了使員工做到全面成長，多數(shù)注重短期激勵，導(dǎo)致大多數(shù)員工僅追求短期利益，忽略了國企的長遠發(fā)展，不符合員工激勵機制。為了改變此類現(xiàn)狀，在后續(xù)設(shè)定流程當(dāng)中，國有企業(yè)必須更新自身的觀念，重視長期激勵的有效作用。以引導(dǎo)員工樹立真實有效的發(fā)展觀，以保證企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展為基準(zhǔn)，將長期激勵與短期激勵進行全面結(jié)合，提升員工自身的信心力以及凝聚力，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。國有企業(yè)可以采取持股計劃、股期分權(quán)、設(shè)立年金等多種手段，對員工進行長效激勵。同時，培養(yǎng)員工，通過培訓(xùn)、進修等方式吸引人才。國有企業(yè)必須對員工的工作成就進行有效的肯定以及鼓勵，促使員工生成自我認知，形成與企業(yè)的歸屬感。達成長久的戰(zhàn)略規(guī)劃，使其整體執(zhí)行力、溝通力滿足國有企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

加強薪酬文化建設(shè)

無論管理者還是員工，都要具備科學(xué)的薪酬觀念，薪酬文化與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。轉(zhuǎn)變僵化思維，樹立科學(xué)分配意識，使薪酬分配真正體現(xiàn)員工努力的價值。通過動態(tài)、靈活地調(diào)整改善分配方面存在的問題，引導(dǎo)員工行為，以達到薪酬在激勵效用方面的最大化。

結(jié)束語

在國有企業(yè)根據(jù)自身特點完善薪酬管理過程中，國有企業(yè)必須結(jié)合自身現(xiàn)狀和外部市場環(huán)境進行全方位調(diào)整，建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，有效優(yōu)化人才體系，促進各類人員的全面成長，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

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